珠寶行業(yè)標準成本制度的運用講義(文件)
【正文】 以體現(xiàn)成本考核的“嚴”，真正做到現(xiàn)場成本管理的“實準細嚴”。 必須看懂成本中心成本差異報表及數據來源。 應該了解物料領用、生產備件領用的途徑并作到核對帳實。年度成本預算下達后，作業(yè)長應根據作業(yè)區(qū)具體情況制定降低消耗的年計劃，并以文件形式把指標分解下發(fā)到班組、崗位，制定切實可行的措施使之得以實現(xiàn)。 應該制定本成本中心降低成本的重點控制項目。熱軋區(qū)針對管坯切割長度精度低，造成浪費等現(xiàn)象，組成一個質量攻關小組，經過努力，精度得到很大提高，切割長度超標由以往的 4次降低到 1次，成材率也由此提高。作業(yè)長應使班組長了解標準成本，從管理思路上引導作業(yè)長帶動員工來降低工序成本。要使作業(yè)長成為降低現(xiàn)場成本的責任者，首先必須使作業(yè)長有強烈的責任感，這樣作業(yè)長才能增強作業(yè)區(qū)員工的成本意識，才能帶動現(xiàn)場人員去挖潛力、降消耗。責任要與權利掛鉤，如果只有責任而沒有相應的權利，有些事情就難以往下推進，因而我們把考核權、獎金分配權下放到了作業(yè)長手中。隨之，財務人員在降低成本方面扮演了越來越重要的組織者的角色，具體做法是： （一）組織起高效的成本網絡 財務人員組織成立標準成本推進網絡，以高效快捷地反映成本信息。如直接原料、直接輔料、直接燃動力由公司領導主管的各分廠、車間控制，具體指標年初下發(fā)至各工序。 （ 1）通過作業(yè)長控制現(xiàn)場成本：年初作業(yè)區(qū)把預算指標分解到班組、崗位，使人人有指標，有壓力，有動力，使成本壓力由作業(yè)長層層傳遞到班組、崗位。 （ 3）通過領料員控制物資領用：以月度成本計劃為基礎，領料員上報計劃，作業(yè)長簽字確認；領料員作好物資的驗收工作，及時登記臺帳，并對當月各班、整個消耗情況進行分析，作業(yè)長控制物料的耗用。 財務人員每月組織召開一次成本分析會，由經理與財務人員、作業(yè)長面對面地進行差異分析。在產品方面，成本預算、標準、核算的對象是所有明細規(guī)格品種；在工序方面，要對應產品所經過的所有工序。文件中對各工序的消耗指標要有確定的責任人，在原來的作業(yè)標準上增加一些降低成本所需的作業(yè)標準，例如規(guī)定乳化液必須如何配比等。平時若市場情況、生產工藝或作業(yè)標準有較大變化時，應及時對文件進行調整。管理會計中的標準成本制度的靈活運用是取得成績的原因之一。把算出的結果在下次調度會上通報，并記入該作業(yè)區(qū)的成本實績，能起到很好的警示作用，促使大家更加謹慎地操作，減少故障發(fā)生。要經常進行對照，作業(yè)長和財務人員還要不定期進行監(jiān)督檢查，使程序性文件成為行為準則。 （四）指導編制成本管理程序文件，為制定現(xiàn)場消耗指標打下基礎 程序性文件內容包括各工序的成本管理網絡體系、分解到崗位的成本指標、資材管理規(guī)定、工具管理規(guī)定及為了控制成本而規(guī)定的作業(yè)標準等。此外，每年進行兩次成本工作研討會，使作業(yè)長除了關心本工序成本外，還注意橫向協(xié)調配合，避免造成成本“此消彼長”的情況，便于從全局出發(fā)合理制定成本目標。 建立成本分析例會制度，由財務科牽頭召開成本分析，作業(yè)區(qū)內作業(yè)長牽頭召開作業(yè)區(qū)班組長成本分析。公司單獨拿出獎金進行獎勵（按節(jié)約額的 5％提獎），這種管理方式已經取得了較顯著的成績。 （ 2）建立月度成本計劃體系：實行年預算指導下的月度成本計劃管理，即根據每月的生產計劃制定出月工序成本計劃及各項消耗定額，進行成本的月控制，使預算置于強有力的過程控制之下。 （二）組織成本管理的過程控制 財務人員對成本進行事前預測。如設置重點指標推進獎、成本管理獎，以調動降低成本的積極性。如果作業(yè)長沒有足夠的成本知識，降低成本就沒有方向，而且也分析不清成本升降原因，更不用談提出改進措施了。鋼管分公司 97年、 98年開展“
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