【正文】 部 資產(chǎn)保全部 計劃財務部 保衛(wèi)部 人事部 營業(yè)部 科技部 稽核部 研究發(fā)展部 辦公室 公司業(yè)務部 信貸管理部 股東大會 示例 根據(jù)企業(yè)的市場和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型 三 種 不 同 的 管理模 式 對比 總部的核心職能 管理目標 總部與下屬分公司的關系 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 – 以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門。 – 公司業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展； – 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)； – 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 – 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化； – 公司整體協(xié)調(diào)成長； – 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。 分權 集權 示例 公司業(yè)務部的關鍵職責 1. 編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作，促進完成經(jīng)營任務； 2. 新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作； 3. 組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進業(yè)務發(fā)展； 4. 具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務、貸款發(fā)放等； 5. 組織公司業(yè)務的培訓，負責高級客戶經(jīng)理的培訓、考核及職業(yè)生涯設計 ,不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務水平； 6. 營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷； 7. 其他行領導交辦的工作； 然后，對各部門使命及關鍵職責進行分析界定 示例 同時，明確各部門在主要職責上的決策流程和匯報關系 公司業(yè)務部的決策流程和匯報關系 營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷 職責 董事會 總經(jīng)理 分管副總 其它部門 一 、策略議題 中長期業(yè)務發(fā)展規(guī)劃 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略 本部門 年度財務預算 二、 營運議題 編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作 新 產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作 組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶 市場部 具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務、貸款發(fā)放等 組織公司業(yè)務的培訓 決定權 復核權 審核權 建議權 復核權 決定權 建議權 審核權 決定權 建議權 決定權 建議權 決定權 決定權 決定權 決定權 參議權 建議權 參議權 參議 權 示例 建議權 審核權 審核權 決定權 ? 例如，公司業(yè)務部內(nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按關鍵職責劃分為市場營銷、信貸審核、客戶服務等關鍵崗位，再確定內(nèi)勤等崗位。在進行員工數(shù)量設計時，應予以多方面的考慮。 對業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)作出預測，業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計劃書、業(yè)務發(fā)展綱要等方面。 這是一個普遍適用的指標，因為業(yè)務人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。具體來講，工作量指標可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項目數(shù)。前者只反映了業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值；而后者不僅考慮業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值，同時還考慮了創(chuàng)造這些價值的直接經(jīng)營費用。 某集團貿(mào)易類人員數(shù)量設計方案比較 方案 人均年經(jīng)營利潤增長率 1 ％ 2 ％ 3 % 貿(mào)易板塊預測 方案一 方案二 方案三 方式一 方式二 方式一 方式二 方式一 方式二 ? 三種方案主要是基于對人均年經(jīng)營利潤增長率的不同預測，各項預測的依據(jù)在后面有詳細解釋； ? 二種方式主要是基于對業(yè)務人員分流幅度的不同預測。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)公司人員結構比較復雜，各公司的業(yè)務人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。計算過程如下，設定年增長率為 p,則： 44 (1＋ p)3 =44 (1＋ 41%) 所以： p = % 業(yè)務人員數(shù) 人員結構比例 員工總數(shù) 一般專業(yè)人員數(shù) 業(yè)務管理人員數(shù) 管理人員比例（％） 職能人員數(shù) 一般職能人員數(shù) 職能管理人員數(shù) 管理人員比例 （％） 業(yè)務人員與 職能人員比例（％） ＋ 兩者之和 員工數(shù)量預測解釋說明 歷史數(shù)據(jù) 市場參照數(shù) 據(jù) 1： 1: 2023年目標數(shù)據(jù) 1: 歷史數(shù)據(jù) 市場參照數(shù) 據(jù) 1： 1:7 2023年目標數(shù)據(jù) 1: （ 1）職能人員與業(yè)務人員比例。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構領導班子、業(yè)務部門經(jīng)理、副經(jīng)理。 歷史數(shù)據(jù) 市場參照數(shù) 據(jù) 1： 1:7 2023年目標數(shù)據(jù) 1: 注：市場數(shù)據(jù)是人員隊伍結構規(guī)劃的長遠目標， 2023年目標是結合集團現(xiàn)狀后的折中目標。 ? 總部一般只控制崗位的設置原則和人數(shù)的分配原則，而不進行具體的部門內(nèi)崗位人數(shù)分配，將此權力交給部門領導，以利于其更靈活地調(diào)配資源、完成工作任務。 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH 。在這種情況下，下屬經(jīng)營機構如果未能完成利潤指標，費用同時也會被要求做相應減少，其中人力費用是主要的組成部分。 共 1989人 最后，企業(yè)還需要對照人力費用預算進行調(diào)整，如果人力費用遠高于預算，則還需進行對總人數(shù)的調(diào)整 費用單位：萬元；人數(shù)單位：人 類別 2023年 2023年 2023年 人數(shù) 人均費用 總費用 人數(shù) 人均費用 總費用 人數(shù) 人均費用 總費用 在崗人員費用 2095 X X 2045 X X 1989 X X 新退休人員費用 14 X X 28 X X 43 X X 新分流人員費用 140 X X 280 X X 421 X X 外部招聘費用 159 X X 159 X X 160 X X 培訓費用 2095 X X 2045 X X 1989 X X 合計 X X X 企業(yè)員工總數(shù)計算出來以后，還要進行在各部門之間的再分配，直到各崗位 員工總數(shù) 部門 1人數(shù) 部門 2人數(shù) 部門 3人數(shù) 崗位 X人 崗位 X人 崗位 X人 崗位 X人 崗位 X人 崗位 X人 ? 在業(yè)務部門間人數(shù)的分配原則還應該是價值指標，參考其他各種因素進行。 我們采用同樣的方法，如右圖， 2023年目標比例為 1:。 （ 2）業(yè)務人員中管理人員與非管理人員比例。 2023年數(shù)據(jù) 市場參照數(shù)據(jù) 44萬元 80萬元 2023年目標數(shù)據(jù) 62萬元 提高 41％ （ 2）年平均增長率。 方式 業(yè)務人員中不適用比例 1 27％ 2 10% 貿(mào)易類業(yè)務人員數(shù)量預測 假設條件 2023年人均經(jīng)營利潤比2023年提高 41% 按照相同的年增長率 % 數(shù)據(jù)來源： 2023年數(shù)據(jù)來自財務部 人員數(shù)量預測 已知條件 2023年經(jīng)營利潤（萬元） 52060 2023年業(yè)務人員數(shù)（人） 1189 2023年預測經(jīng)營利潤（萬元） 64461 2023年預測經(jīng)營利潤（萬元） 72525 2023年預測經(jīng)營利潤（萬元） 80063 預測結果 2023 2023 2023 2023 總經(jīng)營利潤 (萬元 ) 52060 64461 72525 80063 人均經(jīng)營利潤 (萬元 ) 44 49 55 62 人數(shù) (人 ) 1189 1312 1315 1294 假設條件解釋說明 （ 1） 2023年人均經(jīng)營利潤比 2023年提高百分比 41％。 ? 經(jīng)營利潤指標不包括投資收益、利息等收入。 選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標 商業(yè)計劃書中的 量化目標 經(jīng)營收入 經(jīng)營成本 經(jīng)營毛利 經(jīng)營費用 經(jīng)營利潤 投資收益 管理費用 財務費用 稅前利潤 人員費用 各業(yè)務板塊業(yè)務目標 ? 選擇經(jīng)營利潤作為價值量指標。 ? 工作量指標。 這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變，對員工勞動生產(chǎn)率作出假設；另一種是員工工作模式（如向項目管理方式轉(zhuǎn)變）情況下，不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設，而是對新模式下的人員需求作出分析。 通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評價指標與員工數(shù)量之間的關系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產(chǎn)率。但總的原則應該是先定關鍵崗位，再定輔助和支持崗位。 – 財務控制； – 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制； – 人力資源。 – 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。它們對本流程的順利進行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。 全面推進各項業(yè)務快速發(fā)展。企業(yè)的投入在一定時期內(nèi)總是有限的。 人員編制最后確定 ? 在各種方法中，按效率定編定員是基本的辦法。 $ $ $ $ $ $ $ 總公司預算 部門預算 部門預算 崗位及人數(shù) 崗位及人數(shù) 崗位及人數(shù) 崗位及人數(shù) 5000元 /月 業(yè)務量 (月 ) 預算控制法 : 人工費用舉例 5000元 /月 5000元 /月 5000元 /月 6000元 /月 6000元 /月 6000元 /月 人 工 費 用 人 工 費 用 合計 : 2萬 /月 (4人 ) 合計 : /月 (3人 ) 用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務量以減少費用成本 業(yè)務流程分析法 ? 根據(jù)崗位工作量，確定各個崗位單個員工單位時間工作量如單位時間產(chǎn)品、單位時間處理業(yè)務等； ? 根據(jù)業(yè)務流程銜接，結合上一步驟的分析結果，確定各崗位編制人員比例； ? 根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務目標，確定單位時間流程中總工作量，從而確定各崗位人員編制。 事實上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個定數(shù)，都是根據(jù)自己企業(yè)當時的實際情況確定出來的。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關系，并且隨著后者的變化而變化。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下： 定編人數(shù) = 生產(chǎn)任務 *時間定額 /(工作時間 *出勤率 )。 定編的方法 － 勞動效率定編法 ?是指根據(jù)生產(chǎn)任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。 ? 企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調(diào) － 正確處理企業(yè) 直接與非直接經(jīng)營人員的比例關系 ； － 正確處理 直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關系 ； － 合理安排 管理人員與全部員工的比例關系 。 崗位族示例 定編的原則 ? 以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編 －企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關系。 類 別 崗位族 描 述 管 理 類 行 政 管 理 信息管理 包括對企業(yè)的數(shù)據(jù)庫管理、系統(tǒng)維護、網(wǎng)絡維護、硬件 /軟件管理等崗位。 ? 定編定員與崗位設計是密切相關的，崗位確