某技術(shù)有限公司績效管理與績效考核培訓(xùn)課件(文件)
【正文】 中基層員工績效考核 如何設(shè)立 職位應(yīng)負(fù)責(zé) 流程的目標(biāo) 部門／項目目標(biāo) 績效目標(biāo) 主管 員工 指標(biāo) 數(shù)量化指標(biāo) 時限性指標(biāo) 定性指標(biāo) 工作偏重例行化的部門可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方 溝通后確定。 45% 需改進(jìn) 實際績效未過到預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。 ? 成立由公司高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，各大部門領(lǐng)導(dǎo)參與的績效管理推進(jìn)委員會，明確目標(biāo)、職責(zé)、解決重大問題，在高層領(lǐng)導(dǎo)層面推動 ? 成立各部門績效管理推進(jìn)小組，負(fù)責(zé)本部門考核制度的推行 ? 對各級主管和員工培訓(xùn)、宣傳績效管理的思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項 ? 對績效考核實施全過和的定期跟蹤，了解制度操作、部門及員工績效改進(jìn)情況，及時發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗，對績效管理制度、方法等進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)工作 ? 小結(jié) ? 績效管理體系架構(gòu) ? 績效管理的應(yīng)用回報 ? 老木匠的故事 ? 績效管理的應(yīng)用回報 ? 對主管： ? 使主管不必介入到所有正在進(jìn)行的各種事務(wù)中 ? 通過賦予員工必要的知識來幫助他們自我決策，從而節(jié)省主管的時間 ? 減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解 ? 通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因來減少錯誤和差錯 ? 通過績效管理，員工們將知道主管希望他們做什么程度，能做什么樣的決策，何時你必須介入。 ? 還可以避免法律麻煩：避免辭退員工時的無證據(jù)的錯誤。 ? ? 。同時，考核與評價體系還是一個載體，企業(yè)的各項經(jīng)營管理任務(wù)和目標(biāo)，都可以通過這個載體傳遞下去。 ? 對員工： ? 使他們了解自己工作是子還是不夠好 ? 使他們知道自己有什么權(quán)力 ? 有機會學(xué)習(xí)新技能 ? 及時了解主管對自己的看法和意見 ? 及時得到完成工作所需要的資源 ? 員工將會因?qū)ぷ骷肮ぷ髀氊?zé)有更好的理解而受益 ? 績效管理的應(yīng)用回報 ? 對組織： ? 如果組織及其內(nèi)部下屬單位的目標(biāo)都很清楚，并且它們同每位員工的任務(wù)者相互關(guān)聯(lián)，那么組織將會更有效率。 部門組織績效 部門考核比例 A A： 15% B： 50% C： 35% D:根據(jù)情況，各部門自行掌握 B A： 10% B： 40% C： 45% D： 5% C A： 5% B： 35% C： 55% D： 5% D A： 0% B： 30% C： 65% D： 5% ? 拉伯福：企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的有十大錯誤 ? 需要有好成果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作最久的人； ? 要求工作的品質(zhì)，但卻設(shè)下不合理的完工期限； ? 希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標(biāo)的方法； ? 光談對公司的忠誠感，但卻不提供工作保障，而是付最高的薪水給最新進(jìn)或威脅要離職的員工； ? 需要事情簡化，但卻獎勵使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人； ? 要求和諧工作環(huán)境，但卻獎勵那些最會抱怨且光說不干的人； ? 需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨行的人； ? 光說要節(jié)儉，但卻以最大的預(yù)算增幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗得精光的職員； ? 要求團隊合作，但卻獎勵團隊中某一成員而犧牲了其他人； ? 需要創(chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的行為。 ? 績效考核流程 上一級主管進(jìn)行 考核結(jié)果復(fù)核 直接主管綜合相 關(guān)意見進(jìn)行評價 相關(guān)人員 評價 2 相關(guān)人員 評價 1 直接主管分流 員工自述 考 核 結(jié) 果 反 饋 ? 中基層員工績效考核 ? 績效評價結(jié)果等級 定義 評價等級及其說明 參考比例 杰出 實際績效經(jīng)常顯著超預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計劃 /目標(biāo)或崗職責(zé) /分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。 ? 考、評結(jié)合原則：考核工業(yè)期初功能部門應(yīng)界定績效評價者，評價時充分征求績效評價者的意見，并依此作為考核依據(jù)；績效評價者應(yīng)及時提供客觀的反饋。 ?幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。 平衡計分卡 四個方面 華為公司級 全球技術(shù)服務(wù)部 財務(wù)類 客戶類指標(biāo) 內(nèi)部運營 學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo) ? 中基層員工績效考核 ?指導(dǎo)思想： ? 功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念。 ●目的在于強化成果導(dǎo)向，推 動員工務(wù)實、作實，不斷提 高工作水平； 績效考核（優(yōu)化） （ 98年 — 2023年） ●將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核 是一個管理過程 ●增加了跨部門團隊考核的新 內(nèi)容。 ? 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。 ? 談話場地盡可能免受干擾。 ? 提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。 集中趨勢：結(jié)果趨于中間拉不開 對管理者進(jìn)行管理技巧培訓(xùn)，結(jié)果以統(tǒng)計百分比進(jìn)行衡量。學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中。 ? 案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才能做好考核評價工作？ ? 考核的真正目的是什么？ ? 考核比例如何設(shè)置比較恰當(dāng)？ ? 應(yīng)該從哪些方面來對員工進(jìn)行考核？ ? ? 績效評價階段 ? 考核為何要有比例控制？ ? ? ? ? 績效評價階段 韋爾奇“活力曲線” “ 20” “ 70 “ “ 10” 作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無誤的。 記錄下有關(guān)績效和溝通的詳細(xì)情況，以便在進(jìn)行紀(jì)律處分和處理 潛在的法律訴訟糾紛時使用。 盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，幫助員工改進(jìn)跟蹤。 ? ? 績效輔導(dǎo)階段 ? 績效診斷 ? 診斷可能妨礙員工實現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因。 ? ? 績效診斷：通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。 產(chǎn)品線 指標(biāo) 指標(biāo) 指標(biāo) 指標(biāo) 指標(biāo) ? 績效考核體系 字典樣例 指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 設(shè)立目的 計算公式 統(tǒng)計周期 服務(wù)客戶滿意度 用戶對公司服務(wù)的滿意程度，其高低是判斷服務(wù)工作好壞的得重要標(biāo)準(zhǔn)，由第三方外
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