【正文】 這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節(jié)省你的時(shí)間。雙向溝通的制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。 ? 談話內(nèi)容避免被第三者聽到。一年以一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提出升了整個(gè) 組織的層次。 ? 收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為 /結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。 檢查工作過程，給予支持，評(píng)價(jià)最后結(jié)果。 價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值評(píng)價(jià) 價(jià)值分配 創(chuàng)造要素 創(chuàng)造源泉 評(píng)價(jià)工具 分配形式 ? 華為主要評(píng)價(jià)體系 ? 明確職位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)： ? 職位評(píng)估（要素評(píng)分法） ? 明確組織對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)： ? 組織績(jī)效測(cè)評(píng) ? 明確任職者對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)： ? 任職資格 ? 績(jī)效管理 ? 中高層績(jī)效考核 ? 中基層績(jī)效考核 ? 計(jì)量制月度計(jì)量考核 ?組織績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系 基層員工績(jī)效考核 部門、團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng) /中層管理 者績(jī)效考核 公司績(jī)效測(cè)評(píng) /高層管理者述職考核 w B s P B c ? 提綱 ? 一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系 ? 二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視 ? 三、績(jī)效、績(jī)效管理概念 ? 四、績(jī)效管理體系 ? 績(jī)效目標(biāo)體系 ? 績(jī)效管理程序 ? 績(jī)效考核制度 ? 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系 ? 績(jī)效考核中存在的問題 ? 提綱 ? 一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系 ? 二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視 ? 三、績(jī)效、績(jī)效管理概念 ? 四、績(jī)效管理體系 ? 績(jī)效目標(biāo)體系 ? 績(jī)效管理程序 ? 績(jī)效考核制度 ? 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系 ? 案例討論 團(tuán)隊(duì)的省思 ? 案例討論 問題： 導(dǎo)師對(duì)“作者”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？你是否同意導(dǎo)師對(duì)“作者”和其他同事的評(píng)價(jià)結(jié)果？為什么？ 什么叫績(jī)效？對(duì)于管理者而言，他的績(jī)效又是什么？ 公司有些主管對(duì)員工的考核主要采用“排大隊(duì)”的方法，即“每到季度末的時(shí)候，將部門里所有員工依照其對(duì)部門的貢獻(xiàn)進(jìn)行排隊(duì)，依據(jù)排隊(duì)結(jié)果確定“”。 績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)到目標(biāo)的過程。 ? ? 績(jī)效診斷：通過績(jī)效診斷等手段，可幫員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。 ? 案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才能做好考核評(píng)價(jià)工作？ ? 考核的真正目的是什么？ ? 考核比例如何設(shè)置比較恰當(dāng)？ ? 應(yīng)該從哪些方面來對(duì)員工進(jìn)行考核？ ? ? 績(jī)效評(píng)價(jià)階段 ? 考核為何要有比例控制？ ? ? ? ? 績(jī)效評(píng)價(jià)階段 韋爾奇“活力曲線” “ 20” “ 70 “ “ 10” 作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無(wú)誤的。 ? 提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。 平衡計(jì)分卡 四個(gè)方面 華為公司級(jí) 全球技術(shù)服務(wù)部 財(cái)務(wù)類 客戶類指標(biāo) 內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo) ? 中基層員工績(jī)效考核 ?指導(dǎo)思想： ? 功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作，沒有派出的概念。 部門組織績(jī)效 部門考核比例 A A： 15% B： 50% C： 35% D:根據(jù)情況，各部門自行掌握 B A： 10% B： 40% C： 45% D： 5% C A： 5% B： 35% C： 55% D： 5% D A： 0% B： 30% C： 65% D： 5% ? 拉伯福：企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面最常犯的有十大錯(cuò)誤 ? 需要有好成果，但卻去獎(jiǎng)勵(lì)那些看起來最忙、工作最久的人； ? 要求工作的品質(zhì)，但卻設(shè)下不合理的完工期限； ? 希望對(duì)問題有治本的答案，但卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法； ? 光談對(duì)公司的忠誠(chéng)感，但卻不提供工作保障，而是付最高的薪水給最新進(jìn)或威脅要離職的員工； ? 需要事情簡(jiǎn)化，但卻獎(jiǎng)勵(lì)使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人； ? 要求和諧工作環(huán)境，但卻獎(jiǎng)勵(lì)那些最會(huì)抱怨且光說不干的人； ? 需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨(dú)行的人； ? 光說要節(jié)儉，但卻以最大的預(yù)算增幅，來獎(jiǎng)勵(lì)那些將他們所有的資源耗得精光的職員； ? 要求團(tuán)隊(duì)合作，但卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中某一成員而犧牲了其他人； ? 需要?jiǎng)?chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為。 ? 還可以避免法律麻煩：避免辭退員工時(shí)的無(wú)證據(jù)的錯(cuò)誤。 ? 目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，被考核者須對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行承諾。 ? 績(jī)效管理重點(diǎn)的改變 沒有雙向溝通，就 稱不上績(jī)效管理！ 舊重點(diǎn) 新重點(diǎn) 判斷式 計(jì)劃式 評(píng)價(jià)表 過程 尋找錯(cuò)處 問題解決 得一失 () 全勝 () 結(jié)果 結(jié)果與行為 人力資歷源程序 管理程序 威脅性 推動(dòng)性 ? 績(jī)效管理程序小結(jié) ? 績(jī)效管理四步曲 : ? 提綱 ? 一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系 ? 二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視 ? 三、績(jī)效、績(jī)效管理概論 ? 四、績(jī)效管理體系 ? 績(jī)效目標(biāo)體系 ? 績(jī)效管理程序 ? 績(jī)效考核制度 ? 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系 ? 績(jī)效考核制度 ? 分粥的故事 ? 績(jī)效考核制度 ? 華為考評(píng)體系的基本假設(shè) ? 華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。 ? 評(píng)價(jià)的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績(jī)效提高面展開，將績(jī)效評(píng)價(jià)視為一個(gè)管理過程，而不是單純地追求評(píng)價(jià)結(jié)果本身。 ? 知識(shí) 技能 態(tài)度 外部因素 有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) 有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能 有不可控制的外部障礙嗎？ 有正確的態(tài)度和自信心嗎？ 績(jī) 效 診 斷 箱 警示：績(jī)效管理中最常風(fēng)和最糟糕的錯(cuò)誤或許就是首先從個(gè)人 因素方面追究績(jī)效差的根由。 ? 績(jī)效目標(biāo)體系 步驟 2：確定公司業(yè)務(wù)重點(diǎn) 戰(zhàn)略 目標(biāo) 利潤(rùn)增長(zhǎng) 客戶滿意 產(chǎn)品開發(fā) 管理改進(jìn) 市場(chǎng)領(lǐng)先 ? 績(jī)效目標(biāo)體系 ? 步驟 3：確定 ? 什么是（ )? ? —— 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。好的籃球球員如，除了他精湛的球技之外，更重要是他與隊(duì)員間良好的默契，以及樂于與隊(duì)員共同追求卓越的