【正文】 ? 單個投資項目的實施有可能和公司的戰(zhàn)略相違背。 ? 投資行為的起點分散于發(fā)展部、產(chǎn)權(quán)部、財務(wù)部和一些其它部門。 潛在影響 ? 投資項目沒有指定項目責(zé)任負(fù)責(zé)人，使投資責(zé)任制度無法落實。 ? 超過公司可以承受的風(fēng)險進行投資。 ? 在做出投資決策并進行投資行為前充分論證公司有能力成功運作投資項目并為之進行充分準(zhǔn)備，不作沒有把握的重大投資舉動。 ? 在董事會的授權(quán)下，賦予唯一的機構(gòu)投資決策權(quán)。 ? 有專門的機構(gòu)對投資決策負(fù)責(zé)。 單項投資項目運作 投資的立項和決策流程 94 制作項目建議書 批準(zhǔn)立項 進行項目可行 性分析 制訂投資方案 批準(zhǔn)投資項目實施 單項投資項目運作 投資的立項和決策流程的概念性設(shè)計 95 單項投資項目運作 投資控股公司流程 投資參股公司 收取股利 制訂和執(zhí)行退出決策 是否控股 是 否 投資的立項和決策 投資控股公司 96 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司現(xiàn)行沒有規(guī)范化的流程和制度規(guī)范子公司的設(shè)立和管理。 單項投資項目運作 投資控股公司流程 97 改造的原則 ? 通過子公司設(shè)立、子公司董事監(jiān)事等派出人員任命、子公司日常管理、子公司重大事項決策、派出子公司高級管理人員評價等流程來規(guī)范對子公司的設(shè)立和管理。 單項投資項目運作 投資控股公司流程 98 子公司設(shè)立 子公司董事和監(jiān)事的派出 子公司日常管理 子公司重大事項決策 派出子公司高級人員評價 單項投資項目運作 投資控股公司流程的概念性設(shè)計 99 單項投資項目運作 投資參股公司流程 投資參股公司 收取股利 制訂和執(zhí)行退出決策 是否控股 是 否 投資的立項和決策 投資控股公司 100 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司現(xiàn)在沒有對參股項目的投資管理流程。 ? 財務(wù)部應(yīng)在期末對取得參股企業(yè)的財務(wù)報表進行分析，并詢問企業(yè)的經(jīng)營狀況，如果有發(fā)生減值的可能，需及時計提投資減值準(zhǔn)備。 新流程的收益 ? 提高總公司和子公司的資金的使用效率。 ? 可考慮以下的方法進行退出 ? 通過產(chǎn)權(quán)交易所賣出 ? 賣給員工和經(jīng)營者 ? 賣給其他企業(yè)（如：企業(yè)合作者及風(fēng)險投資機構(gòu)等，可通過股權(quán)出讓或先引入新股東以稀釋股權(quán)而逐步退出的方式） ? 賣給深圳市投資管理公司屬下的創(chuàng)新投 ? 主板或二板上市 新流程的收益 ? 主動的制定和執(zhí)行退出決策將能積極賺取股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益。但是缺乏對公司整體投資業(yè)務(wù)的考核和評價以及對缺乏對投資項目的負(fù)責(zé)人的考核和評價程序。 投資業(yè)務(wù)的績效考核流程 113 議題 ? 科技園總公司組織架構(gòu)的重組 ? 科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化 ? 科技園總公司的公司績效評估指標(biāo) ? 科技園總公司部門未來的職責(zé)描述、績效評估系統(tǒng) ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述 ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計 ? 附錄一：溝通計劃 114 成為成功高科技企業(yè)最理想的合作伙伴 愿景 價值觀 使命 1. 公平公正 2. 開拓創(chuàng)新 推動中國高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展， 為國內(nèi)外的高科技企業(yè)服務(wù) 核心競 爭因素 科學(xué)的投資決策能力 高附加值的園區(qū)物業(yè)服務(wù) 團結(jié)合作的隊伍 3. 敬業(yè)盡職 4. 開放進取 持續(xù)的園區(qū)業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力 強大的市場開發(fā)實力 規(guī)范、先進、高效的管理機制 5. 務(wù)實高效 6. 團結(jié)協(xié)作 科技園的戰(zhàn)略明晰圖 115 持續(xù)的園區(qū)業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力 強大的市場開發(fā)實力 規(guī)范、先進、高效的管理機制 成為成功高科技企業(yè)最理想的合作伙伴 愿景 價值觀 使命 1. 公平公正 2. 開拓創(chuàng)新 推動中國高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展， 為國內(nèi)外的高科技企業(yè)服務(wù) 核心競 爭因素 科學(xué)的投資決策能力 高附加值的園區(qū)物業(yè)服務(wù) 團結(jié)合作的隊伍 3. 敬業(yè)盡職 4. 開放進取 5. 務(wù)實高效 6. 團結(jié)協(xié)作 科技園的戰(zhàn)略明晰圖 能力要求： 以客戶為導(dǎo)向的工作能力、實際工作中解決問題的能力、團隊精神、對核心業(yè)務(wù)流程的掌握及運用、自身與他人的職業(yè)發(fā)展 職業(yè)素養(yǎng)要求： 誠實自律的品格、 開拓創(chuàng)新的才干、 積極進取的精神 知識要求： 對科技園區(qū)經(jīng)營行業(yè)的了解 對高科技投資行業(yè)的了解 對高科技投資整體運作的了解 對所處崗位業(yè)務(wù)的了解 116 3. 能力素質(zhì)模型 ? 以客戶為導(dǎo)向的工作能力 ? 團隊精神 ? 實際工作中解決問題的能力 ? 注重自身與他人發(fā)展的能力 ? 對核心業(yè)務(wù)流程的掌握及運用 ? 誠實自律 ? 開拓創(chuàng)新 ? 行業(yè)知識 科技園行業(yè) 高科技行業(yè) ? 專業(yè)知識 高科技投資 園區(qū)開發(fā) 物業(yè)管理 投資項目的監(jiān)管 …… 核心能力素質(zhì) 專業(yè)能力素質(zhì) 職業(yè)素養(yǎng) 能力 知識 職業(yè)素養(yǎng)要求： 誠實自律的品格、 開拓創(chuàng)新的才干、 積極進取的精神 能力要求： 以客戶為導(dǎo)向的工作能力、實際工作中解決問題的能力、團隊精神、對核心業(yè)務(wù)流程的掌握及運用、自身與他人的職業(yè)發(fā)展 知識要求： 對科技園區(qū)經(jīng)營行業(yè)的了解 對高科技投資行業(yè)的了解 對高科技投資整體運作的了解 對所處崗位業(yè)務(wù)的了解 117 議題 ? 科技園總公司組織架構(gòu)的重組 ? 科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化 ? 科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)及部門的績效評估指標(biāo) ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述 ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計 ? 附錄一：溝通計劃 118 訪談中得到的關(guān)鍵信息 ? 管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力 ? 管理制度不夠規(guī)范，存在”人制“的現(xiàn)象 ? 過往管理制度的改革缺乏前后一致性，個別領(lǐng)導(dǎo)的模范帶頭作用不強 ? 企業(yè)的內(nèi)部溝通 ? 非正式溝通渠道普遍存在 ? 年中推出 OA網(wǎng)絡(luò)，但信息量需進一步豐富 ? 公司內(nèi)部信息流通不順暢，新的戰(zhàn)略實施要加強溝通 ? 公司員工個人能力及發(fā)展 ? 缺乏必要的業(yè)務(wù)技能和公司文化的培訓(xùn) ? 公司績效考核 ? 科技園過去十多年并無嚴(yán)格的績效評估系統(tǒng)，工作環(huán)境比較安穩(wěn)，干多干少差別不大 119 訪談中得到的關(guān)鍵信息（續(xù)） ? 轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度的評估 ? 公司上下都希望公司越來越好，愿意配合公司積極努力 ? 估計員工會比較理性地接受新的戰(zhàn)略實施 ? 公司文化 ? 無特別的公司文化 ? 公司的組織設(shè)計和業(yè)務(wù)流程 ? 重大投資、開發(fā)決策缺乏透明度和科學(xué)性 ? 轉(zhuǎn)變遠(yuǎn)景 ? 公司上下要團結(jié)一致，支持董事會的決定 120 。 投資業(yè)務(wù)的績效考核流程 112 改造的原則 ? 完善投資業(yè)務(wù)的績效考核體系，從項目、項目經(jīng)理和整體的投資業(yè)務(wù)三方面綜合考慮。但是在實際操作中，并沒有對每個投資項目都進行評價的流程存在。 潛在影響 ? 被動的投資退出決策導(dǎo)致本應(yīng)該獲得的轉(zhuǎn)讓股權(quán)的超額投資收益沒有獲得，反而遭受子公司經(jīng)營狀況不好被迫“放小”而帶來的投資損失。 單項投資項目運作 投資參股公司流程 102 簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同 投入股本 審閱參股公司 財務(wù)信息 評價參股公司 業(yè)績 作出增資、持有或退出的決定 單項投資項目運作 投資參股公司流程的概念性設(shè)計 103 單項投資項目運作 收取股利流程 投資參股公司 收取股利 制訂和執(zhí)行退出決策 是否控股 是 否 投資的立項和決策 投資控股公司 104 改造的原則 ? 制訂合理的股利政策（如剩余股利政策、固定或持續(xù)增長的股利政策、低正常股利加額外股利政策），評估子公司的資本結(jié)構(gòu)，當(dāng)子公司沒有較好的投資項目而財務(wù)杠桿比率又較低時，就應(yīng)該將子公司的資金以分回股利的形式調(diào)回。 單項投資項目運作 投資參股公司流程 101 改造的原則 ? 由于對參股公司沒有控制權(quán)，投資部應(yīng)有項目經(jīng)理及時跟蹤參股企業(yè)的業(yè)績。 新流程的收益 ? 以流程和制度規(guī)范子公司的管理，提高子公司的經(jīng)營效益，提高總公司的投資收益。 潛在影響 ? 總公司對子公司的控制能力弱，部分子公司經(jīng)營管理混亂、經(jīng)營業(yè)績差。 單項投資項目運作 投資的立項和決策流程 93 改造的原則 ? 組織經(jīng)驗豐富的投資項目負(fù)責(zé)人和質(zhì)量控制部成員組成研究小組制定標(biāo)準(zhǔn)投資項目操作程序指引和標(biāo)準(zhǔn)歸檔形式 ， 建立完整的索引體系，將 所要求搜集的原始資料和 按順序裝訂成冊。 新流程的收益 ? 投資項目能落實到具體負(fù)責(zé)人。項目小組可以針對項目的性質(zhì)引入其他部門有相關(guān)能力的人員參與。 ? 在可行性研究報告之外，應(yīng)該由投資部門撰寫投資項目實施計劃，列明項目成功的關(guān)鍵成功因素，公司現(xiàn)在是否已經(jīng)具備，應(yīng)從何種方式進行準(zhǔn)備，如對項目的資金籌措應(yīng)先由投資部提出具體方案，并比較資金成本和投資收益，在投資決策通過后，若需要外部融資，再由財務(wù)部門實施。 ? 投資行為沒有紀(jì)錄備案，導(dǎo)致公司資源的流失。 ? 在董事會授權(quán)范圍內(nèi)的投資決策權(quán)力分散于總經(jīng)理辦公會和黨政聯(lián)席會議，決策過程欠缺科學(xué)性。 ? 公司投資的項目中雖然有些從會計核算上取得較好的投資收益，但是沒有現(xiàn)金分紅而且需要較大的后續(xù)資金投入，若在投資的初期投資部門沒有對整個項目的財務(wù)資本以及籌措進行通盤考慮而到需要使用時要求財務(wù)部籌措，往往會遇到較大的融資困難并增大公司的財務(wù)風(fēng)險。 ? 投資的立項注重于項目的技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)、項目本身的前景分析，而沒有從公司的角度分析是否有充分的財務(wù)資本和人力資源等關(guān)鍵成功要素來運作投資項目，并分析項目所隱含的機會成本和風(fēng)險。 新流程的收益 ? 理性地、有策略有部署地在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下進行投資行為。 潛在影響 ? 由于沒有根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和 風(fēng)險管理戰(zhàn)略制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算，投資行為在沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的前提下盲目進行，很可能和公司的戰(zhàn)略相違背。 潛在影響 ? 完整的投資循環(huán)被切斷，無論是單個的投資項目或是整體的投資業(yè)務(wù)都無法進行落實到責(zé)任主體的評估考核，也無法進行整體的投資業(yè)務(wù)的規(guī)劃和管理。預(yù)算的制定過程就應(yīng)該是某些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值設(shè)定的過程，通過將實際的結(jié)果值和預(yù)算的設(shè)定值進行比較來考核業(yè)績，并通過績效評估體制和一定的薪酬等級等激勵措施相聯(lián)系，來真正通過預(yù)算管理促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 預(yù)算的執(zhí)行和評估流程 75 改造的原則 ? 將季度預(yù)算執(zhí)行分析報告的頻率提高到月度，并在月中層干部會議上公布和討論。 預(yù)算的調(diào)整流程 72 制訂預(yù)算調(diào)整原則 召開董事會審批調(diào)整預(yù)算 召開滾動預(yù)算審批會議 各部門進行滾動調(diào)整預(yù)算 下達(dá)公司滾動調(diào)整預(yù)算 預(yù)算調(diào)整流程的概念性設(shè)計 73 預(yù)算的執(zhí)行和評估流程 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評估 預(yù)算的考核激勵 74 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 預(yù)算執(zhí)行的分析報告的頻率過低，應(yīng)從季度提高到月度。預(yù)算由于無原則地不斷增加，已經(jīng)失去了當(dāng)時希望通過預(yù)算來進行費用成本控制的目的。預(yù)算在年初下達(dá)后，在年中或者季度末并沒有調(diào)整的機會。 預(yù)算的審批和下達(dá)流程 67 改造的原則 ? 對每兩到三年對費用采用一次零基預(yù)算的審核方式，既假設(shè)沒有費用的歷史數(shù)據(jù)，而重新評估費用預(yù)算的合理性和必要性。 ? 預(yù)算管理委員會審查預(yù)算更加有據(jù)可尋，各部門為了經(jīng)營擴大需要增加費用預(yù)算也有理可述。 ? 每一科目的費用預(yù)算都必須寫明預(yù)算的依據(jù)。 ? 預(yù)算的成本信息更加真實地預(yù)測實際的成本信息，幫助尋找成本損失高居不下的真正原因。 ? 加強對房產(chǎn)開發(fā)項目和投資項目的分項目核算，準(zhǔn)確核算每個房產(chǎn)項目的存貨成