【正文】 （ 4）、歷史上曾經(jīng)達(dá)到過的最高水平。（沒有現(xiàn)狀調(diào)查） 指令性目標(biāo)與自選目標(biāo)課題的程序相同與不同之處 （ 1）、相同點： P階段 6個步驟中，課題選擇、原因分析、確定主要原因、制定對策。 b、指令性目標(biāo)活動程序中，增加了 “ 目標(biāo)可行性分析 ” 。除指令性目標(biāo)課題和創(chuàng)新型課題外，一般要求在現(xiàn)狀調(diào)查之后設(shè)定目標(biāo)。第 四 節(jié)、 原因分析 一、 原因分析的展開和要求 原因分析的展開。 （ 2）、分析原因要全面。 （ 4）、原因分析要正確恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計工具、方法。用 5M1E來分析。對展開的層次沒有限制。 逐條確定末端原因 確定主要原因不能憑主觀意志先進(jìn)行篩選，要用客觀事實和數(shù)據(jù)說話，把真正影響問題癥結(jié)的主要原因找出來。主要是進(jìn)行符合性檢驗，將取得的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。 確定要因的依據(jù)，應(yīng)根據(jù)該原因?qū)λ治鰡栴}的影響程度而定。（ 2）、從多角度提出對策的原則。制定措施時，要有具體步驟，考慮得越周密。 制定對策表 對策表示針對所有影響質(zhì)量的主要原因而制定的整個改進(jìn)措施的計劃、 （ 1）、按照 “5W1H” 要求的原則制定對策表 What(對策 )做什么，即針對主要原因制定的對策要求； Why（目標(biāo)） 對策應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，檢驗對策實施的效果； Who（負(fù)責(zé)人） 誰負(fù)責(zé)做，責(zé)任落實到人； Where（地點） 在哪里做，明確具體的實施地點； When（時間） 明確時間要求，規(guī)定具體的完成時間； How(措施 )怎樣做，根據(jù)對策的要求，制定具體實施做法，有具體步驟。 實施過程的情況要及時記錄。在每條對策實施完成之后，應(yīng)立即收集實施完成后的數(shù)據(jù)，與對策表中應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行比較，明確對策的有效性。 一、 如何進(jìn)行效果檢查 效果檢查的方法，主要是對比的方法。 與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行對比。對這些成果，也要予以肯定。 進(jìn) 一步提升了公司在社會上的社會影響力。 本次 QC活動之后， QC小組對如何提高勁性鋼結(jié)構(gòu)的焊接質(zhì)量的經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，由總工程鵬負(fù)責(zé)將《勁性鋼結(jié)構(gòu)焊接方法》形成指導(dǎo)性施工文件，并將此文件推廣到全公司范圍。 一、活動的總結(jié) 一般來說，總結(jié)可從專業(yè)技術(shù)、管理技術(shù)、小組綜合素質(zhì)三方面進(jìn)行。 下一步要解決的課題可以從以下幾方面考慮： 在現(xiàn)狀調(diào)查時，原來的次要問題可能會上升為主要問題，則可把它作為下次活動的課題。 我們擬將 “ 提高煤礦巷道墻面磚鑲貼合格率 ”作為下一次小組活動課題 。 再次發(fā)動小組成員廣泛提出問題，根據(jù)小組具體情況選擇新課題。一般常用雷達(dá)圖。 QC小組活動中由于受成員專業(yè)技術(shù)、質(zhì)量管理知識、施工現(xiàn)場的實際等方面影響，肯定會存在要改善和提高的方面。 制定鞏固措施的方法 把已被實踐證明了的有效措施納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或形成標(biāo)準(zhǔn) 為了鞏固成果，防止問題再發(fā)生，就要把對策表中能使主要原因得到解決，恢復(fù)到受控狀態(tài)的有效措施，納入企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或制度。 贏 得了 設(shè)計單 位、建 設(shè)單 位、 監(jiān) 理 單 位的多次 贊揚(yáng) 和高度 評 價。 經(jīng)濟(jì)效益的計算 （ 1）、關(guān)于經(jīng)濟(jì)效益的期限 一般來所， QC小組計算經(jīng)濟(jì)效益，只計算活動期內(nèi)所產(chǎn)生的效益。一般可采用柱狀圖、折線圖、排列圖、直方圖及調(diào)查表等統(tǒng)計工具或方法進(jìn)行。 實施過程中要注意收集證據(jù)，如照片、錄像、示意圖、數(shù)據(jù)等。實施過程的描述，既要有文字的描述，又要輔助以數(shù)據(jù)和圖表，體現(xiàn)圖文并茂， 切忌通篇文字 。實施對策應(yīng)與制定的對策相對應(yīng)。 設(shè)定對策的目標(biāo) 有了對策和措施還不完整，還應(yīng)設(shè)定對策目標(biāo)。 確定對策 對策的內(nèi)容可包括 有效性、可行性、經(jīng)濟(jì)性、時間性 等。第 六 節(jié)、 制定對策 一、 對策的提出與確定 提出對策 提出對策要把握兩個原則：（ 1）、與主要原因相對應(yīng)的原則。可深入基層和生產(chǎn)現(xiàn)場，向第一線的操作工人、工程技術(shù)人員和管理人員進(jìn)行調(diào)查、分析，取得資料和數(shù)據(jù)。到現(xiàn)場通過實驗、調(diào)查，取得數(shù)據(jù)來證明。 提出不可抗拒的末端因素 所謂不可抗的原因，是指小組乃至企業(yè)都無法解決的因素。對兩個以上問題一起進(jìn)行原因分析時，部分原因把兩個以上的問題交叉纏繞影響。 二 、 原因分析常用的方法 在 QC小組活動中，用于原因分析的常用方法有三種：因果圖、系統(tǒng)圖（樹圖）、關(guān)聯(lián)圖。 （ 3）、原因分析要徹底。結(jié)果 原因結(jié)果 原因結(jié)果 原因 原因分析的基本要求 （ 1）、原因分析要有針對性。 設(shè)定目標(biāo)依據(jù)不充分。 四 、 設(shè)定目標(biāo)中常見的問題 選題后不設(shè)目標(biāo)，或僅設(shè)定沒有量化。 b、指令性目標(biāo)活動程序中，增加了 “ 目標(biāo)可行性分析 ” 。 三 、 指令性目標(biāo)的 QC小組活動程序介紹 當(dāng)小組目標(biāo)是上級給定的，則按指令性目標(biāo)活動程序進(jìn)行。如果把目標(biāo)定得很高，雖有挑戰(zhàn)性，但千方百計努力攻關(guān)，任達(dá)不到目標(biāo)要求，會挫傷小組成員的積極性。如： “ 鋼地磚鋪貼合格率達(dá)94%” ，就是將目標(biāo)量化。如： “ 提高某產(chǎn)品一次合格率 ” 的課題，目標(biāo)值就該是提高一次合格率的指標(biāo)是多少，如果只提節(jié)約費(fèi)用多少，就與課題不一致了。 對取得的數(shù)據(jù)不進(jìn)行分析 對現(xiàn)狀調(diào)查取得的數(shù)據(jù)，沒有從不同的角度進(jìn)行整理、分析，找出質(zhì)量的主要問題。我們共抽查了 1200個點，其中 140點存在問題，施工合格率為 %。一般分層法，人、機(jī)、料、法、環(huán)、測等。 （ 1）、收集數(shù)據(jù)的客觀性：是指現(xiàn)狀調(diào)查的情況要真實可靠，數(shù)據(jù)的來源要有依據(jù)。 一、現(xiàn)狀調(diào)查的方式 從工程技術(shù)檔案、統(tǒng)計報表以及記錄中進(jìn)行調(diào)查。 一個課題包含兩個