【正文】 企業(yè)哲學及基本盈利模式 戰(zhàn)略控制指數 保護利 指數 戰(zhàn)略控制手段 案例 潤的強度 高 10 建立行業(yè)標準 微軟， Oracle 9 控制價值鏈 英特爾，可口可樂 8 領導地位 可口可樂 7 良好的客戶關系 通用電氣， EDS 中 6 品牌，版權 許許多多 第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式 戰(zhàn)略控制指數 保護利 指數 戰(zhàn)略控制手段 案例 潤的強度 中 5 2年的產品提前期 英特爾 低 4 1年的產品提前期 罕見 3 10%20%成本優(yōu)勢 西南航空公司 無 2 具有平均成本 許許多多 1 成本劣勢 許許多多 第三講 內外部環(huán)境分析 外部分析的邏輯 絕大部分外部環(huán)境的變化和影響是任何企業(yè)無法控制的因素，企業(yè)除了接受環(huán)境外別無選擇。 利 用 度 轉 移 性 低 低 中 中 高 高 閑置 資源 固化 資源 活力 資源 第三講 內外部環(huán)境分析 上海海立 —— 物資資源對戰(zhàn)略的支持度一般 物資 資源 資 源 利 用 度 資源轉移性 低 高 中 高 中 低 公司物資資源仍有一定的潛力可挖。 第三講 內外部環(huán)境分析 上海海立 —— 技術資源對戰(zhàn)略的支持度強 技術資源 資 源 利 用 度 資源轉移性 低 高 中 高 中 低 公司技術資源利用度可以進一步提高。 第三講 內外部環(huán)境分析 上海海立 —— 洞察力對戰(zhàn)略的支持度較強 洞察 力 資 源 利 用 度 資源轉移性 低 高 中 高 中 低 行業(yè)特性致使公司受宏觀環(huán)境影響較大 ， 限制了洞察力的發(fā)揮 公司高管層知識和能力結構集中在壓縮機行業(yè)，其轉移性一般 第三講 內外部環(huán)境分析 上海海立 —— 執(zhí)行力對戰(zhàn)略的支持度強 執(zhí)行力 資 源 利 用 度 資源轉移性 低 高 中 高 中 低 執(zhí)行力的利用度不充分，可以進一步提高。③ 償債能力的聲譽。第三講 內外部環(huán)境分析 財務風險分析（續(xù)） ☆長期風險分析 ⑴資產負債率 = （負債總額 / 資產總額） X 1 0 0 %⑵產權比率 = （負債總額 / 股東權益） X 1 0 0 %⑶有形凈值債務率 =[ 負債總額 / （股東權益 無形資產凈值） ] X 1 0 0 %⑷已獲利息倍數 = 稅息前利潤 / 利息費用第三講 內外部環(huán)境分析 財務風險分析（續(xù)） ☆長期風險分析（續(xù)） ⑸影響長期償債能力的其他因素① 長期租賃 （融資租賃和經營租賃）② 擔保責任③ 或有項目第三講 內外部環(huán)境分析 管理水平分析 ☆計劃水平 ☆組織水平 ☆協(xié)調能力 ☆控制能力 ☆激勵水平 第三講 內外部環(huán)境分析 資產管理水平分析 ⑴ 營業(yè)周期 = 存貨周轉天數 + 應收賬款周轉天數⑵存貨周轉率 = 銷售成本 / 平均存貨 存貨周轉天數 = 3 6 0 / 存貨周轉率⑶應收帳款周轉率 = 銷售收入 / 平均應收帳款 應收帳款周轉天數 = 3 6 0 / 應收帳款周轉率⑷流動資產周轉率 = 銷售收入 / 平均流動資產⑸總資產周轉率 = 銷售收入 / 平均資產總額第三講 內外部環(huán)境分析 技術優(yōu)勢分析 市場網絡分析 資源獨特性分析 生產規(guī)模與成本分析 第三講 內外部環(huán)境分析 內部因素評價（ IFE）矩陣 f. 計算企業(yè)的總加權分數 第三講 內外部環(huán)境分析 企業(yè)內部環(huán)境分析評價表 （ I F E ）關鍵因素 評價能力 權重現有品種結構 4 0 . 2 6 9 0管理意識 3 . 5 0 . 0 3 3 6工藝質量管理水平 4 0 . 0 4 4 8品牌價值 4 0 . 1 3 4 5市場開拓能力 4 0 . 0 5 3 8市場營銷水平 3 . 5 0 . 0 2 0 7企業(yè)文化 3 . 5 0 . 0 2 6 9優(yōu)勢財務指標 3 . 5 0 . 0 4 4 8 第三講 內外部環(huán)境分析 企業(yè)內部環(huán)境分析評價表 （ IF E ） （續(xù)）關鍵因素 評價能力 權重生產成本 3 生產規(guī)模 3 銷售網絡 3 一般能力融資能力 3 新產品開發(fā)能力 2 硬件設施水平 管理基礎 應變能力 2 人力資源 2 劣勢市場控制水平 2 企業(yè)綜合能力得分： 1 第四講 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略選擇工具 ☆ SWOT矩陣 ☆戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 ☆波士頓咨詢集團矩陣 ☆內部 —外部矩陣 ☆大戰(zhàn)略矩陣 第四講 戰(zhàn)略制定 SWOT矩陣 ☆列出公司的關鍵外部機會 ☆列出公司的關鍵外部威脅 ☆列出公司的關鍵內部優(yōu)勢 ☆列出公司的關鍵內部弱點 第四講 戰(zhàn)略制定 SWOT矩陣（續(xù)） ☆將內部優(yōu)勢與外部機會相匹配（ SO） ☆將內部弱點與外部機會匹配（ WO） ☆將內部優(yōu)勢與外部威脅相匹配（ ST） ☆將內部弱點與外部威脅相匹配（ WT） 第四講 戰(zhàn)略制定 優(yōu)勢 S 現有品種結構 （ ） 管理意識 （ ） 工藝質量管理水平 （ ） 品牌價值 （ ） 市場開拓能力 （ ） 市場營銷水平 （ ） 企業(yè)文化 （ ） 財務指標 （ ） 劣勢 W 新產品開發(fā)能力 （ ） 硬件設施水平 （ ） 管理基礎 （ ） 應變能力 （ ） 人力資源 （ ） 市場控制水平 （ ） 生產成本 （ ） 生產規(guī)模 （ ） 銷售網絡 （ ） 融資能力 （ ） 機會 O 經濟回升 ， 藥品消費增長 （） 利率保持低水平 （ ） 直接融資手段增加 （ ） 4 、 中藥發(fā)展存在巨大潛力 （） 政府扶持 （ ） SO戰(zhàn)略 開發(fā)新市場（ S SS S O O4） 繼續(xù)提高原有市場的占有率（ S S S O O4） WO戰(zhàn)略 實行兼并、資產重組等低成本擴張的橫向一體化戰(zhàn)略（ W W W O O O5） 推出新產品（ W W OO4） 威脅 T 媒體宣傳的作用弱化 （ ） 2 、 潛在競爭對手實力較強 （） 原材料供應短缺 （ ） 供應商的威脅增強 （ ） ST戰(zhàn)略 進入藥品銷售領域（ S S S S S T4） WT戰(zhàn)略 建立自己的終端銷售網絡（ W W W W W T2） 建立藥材基礎（ W T3） 開展保健品、衛(wèi)生用品等集中多元業(yè)務（ W W W WW W T2） 第四講 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 ☆選擇構成財務優(yōu)勢（ FS）、競爭優(yōu)勢 （ CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產業(yè)優(yōu) 勢（ IS）的一組變量 ☆對構成 FS、 IS、 ES、 CA軸的各變量 進行評分 ☆計算 FS、 IS、 ES、 CA的平均分 第四講 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） ☆將 FS、 CA、 IS、 ES的平均值標在 各自的軸上 ☆將 X軸上的兩個分數相加，結果標在 X軸上，將 Y軸上的兩個分數相中， 結果標在 Y軸上，標出 X、 Y軸的坐標 ☆自原點與坐標點畫一向量 第四講 戰(zhàn)略制定 IS CA ES FS * 戰(zhàn)略態(tài)勢分析圖 進取 保守 防御 競爭 第四講 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） ☆財務優(yōu)勢（ FS）考慮因素 投資收益 杠桿比率 償債能力 流動資金 現金流動 退出市場的方便性 業(yè)務風險 第四講 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） ☆競爭優(yōu)勢（ CA）考慮因素 市場份額 產品質量 產品生命周期 用戶忠誠度 競爭能力利用率 專有技術知識 對供應商和經銷商的控制 第四講 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） ☆環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）考慮因素 技術變化 通貨膨脹率 需求變化性 競爭產品的價格范圍 市場進入壁壘 競爭壓力 價格需求彈性 第四講 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） ☆產業(yè)優(yōu)勢（ IS）考慮因素： 增長潛力 盈利潛力 財務穩(wěn)定性 專有技術知識 資本密集性 進入市場的便利性 資源利用 生產效率和生產能力利用率 第四講 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） ☆進?。?市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、后 向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合 式多無經營、集中式多元經營、橫向多元經 營、結合式戰(zhàn)略 ☆防御： 緊縮、剝離、清算、集中多元化 第四講 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） ☆保守：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、集中多元經營 ☆競爭：后向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、合資經營 第四講 戰(zhàn)略制定 波士頓咨詢集團矩陣 高 產業(yè)銷售增長率% +20 0 20 中 高 低 低 ？ 金牛 Ⅱ 明星 問題 Ⅳ Ⅰ Ⅲ 市場占有率 % 瘦狗 第四講 戰(zhàn)略制定 波士頓咨詢集團矩陣（續(xù)） ☆問號：需要確定是采取加強型戰(zhàn)略還 是將其出售 ☆明星：可以考慮采取前向一體化、后 向一體化、橫向一體化、市場 滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、 合資經營 第四講 戰(zhàn)略制定 波士頓咨詢集團矩陣（續(xù)） ☆金牛：適宜采用產品開發(fā)、集中多元 化，或 收縮、剝離戰(zhàn)略 ☆瘦狗：適宜采用的戰(zhàn)略有收縮、剝離 或清算策略 第四講 戰(zhàn)略制定 BCG之盲點（湯明哲）： ☆不符合利潤最大化原則 ☆市場份額與利潤的關系不確定 ☆不重視綜效（協(xié)同效應） ☆未考慮舉債方式籌措資金 ☆自上而下的管理（形而上學） 第四講 戰(zhàn)略制定 明星 問題 瘦狗 金牛 相對市場份額 高 中 低 高 中 低 0 產業(yè)增長率 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ A B C D E F G 第四講 戰(zhàn)略制定 內部 —外部矩陣 高 EFE加總評分