【正文】 什么？ 你的目標是什么？ 我能幫你做什么？ 我作為一個幫助者做得怎么樣？ ? 七個故事很好地詮釋了目標管理理論 ? 首先，一個人要有明確清晰的目標 ? 其次，目標要切合實際，看得見，摸得著 ? 第三，目標不是孤立存在，一個人的目標要和組織相關(guān)聯(lián) ? 第四，目標與計劃密不可分 ? 第五，目標要進行分解落實 ? 第六，領(lǐng)導要在目標管理中起到率先垂范作用 ? 第七，領(lǐng)導要關(guān)注目標的執(zhí)行情況，為員工提供支持 ! 。吳起在軍制的改革拋棄了當時軍事上士卒作戰(zhàn)不積極的弊病，使所仕國家的軍事強于其他國家，正因此才能抵御強國的入侵，侵占小國的領(lǐng)土。 第六個故事：幸島短尾猴的故事 ? 點評：這個故事說明了一個道理，一個人在小范圍內(nèi)做正確的事情的時候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產(chǎn)生一種聚合效應(yīng)。后來，猴子發(fā)現(xiàn)了紅薯，就開始作為食物來吃。 ? 當目標被清晰地分解了，目標的激勵作用就顯現(xiàn)了，當我們實現(xiàn)了一個目標的時候，我們就及時地得到了一個正面激勵，這對于培養(yǎng)我們挑戰(zhàn)目標的信心的作用是非常巨大的 ! 第六個故事：幸島短尾猴的故事 ? 位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉(xiāng)。 40多公里的賽程，被我分解成幾個小目標，跑起來就輕松多了。山田本一在自傳中這樣寫到： “ 每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一標志是銀行 。他曾在 1984年和 1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。老師，我懂了。 “ 如果沒有的話，就要靠陌生拜訪。大既要拜訪多少客戶 ?” ? 老師接著問他， “ 大概要 50個人。一個月： 25萬業(yè)績。 ? 德魯克說，第三個石匠才是一個管理者，因為他用自己的工作影響著組織的績效，它在做石匠工作的時候看到了自己的工作與建設(shè)大樓的關(guān)系，這種人的想法難能可貴 ! ? 中松義郎的目標一致理論講的就是這一點，當一個人的目標與組織的目標越一致，這個人潛能發(fā)揮就越大，就越有發(fā)展 ! 第四個故事：保險銷售員的故事 ? 有個同學舉手問老師： 老師，我的目標是想在一年內(nèi)賺 100萬 !請問我應(yīng)該如何計劃我的目標呢 ? ? 老師便問他： “ 你相不相信你能達成 ?” 他說： “ 我相信 !” 老師又問： “ 那你知不知到要通過哪行業(yè)來達成 ?” 他說： “ 我現(xiàn)在從事保險行業(yè)。 ” ? 第三個石匠回答： “ 我正在建造一座大教堂。 ? 另外，目標不是唯一的激勵手段，目標只有與激勵機制相匹配，才會形成更有效的動力機制。 ? 管理者在和下屬制定目標的時候，經(jīng)常會犯一個錯誤，就是認為目標定的越高越好，認為目標定的高了，即便員工只完成了 80%也能超出自己的預(yù)期。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。在海岸以西 21英里的卡塔林納島上，一個 43歲的女人準備從太平洋游向加州海岸。 ?“ 那么走哪條路也就無所謂了。 ? 確定面談目的 ? 雙方就被考評者的表現(xiàn)，達成一致的看法； ? 指出被考評者優(yōu)點之所在； ? 辯明被考評者的不足與努力方向； ? 共同為被考評者制定相應(yīng)的改進計劃 ? 確定面談時間 ? 確定面談場所 面談準備 面談實施 面談效果評價 成果考評中的溝通 ? 面談實施時注意的問題 ? 為使雙方順利地實現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個融洽的面談氣氛； ? 明確說明這次面談的目的； ? 根據(jù)考評已確定的標準和目標，說明評分的結(jié)果和理由； ? 充分利用角色換位和聆聽技巧； ? 避免算舊賬； ? 不要說教； ? 先表揚、后批評、再表揚； ? 讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標； ? 該結(jié)束的時候（比如被考評者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵的口吻結(jié)束談話。 人力資源部 ?審批考核流程、內(nèi)容、指標及審查考核結(jié)果 ?審批薪金、獎金、職位改動 ?決定管理委員會成員 經(jīng)理 主管 /員工 ?協(xié)助管理委員會進行考核工作。 提問：績效考核的最終目的是什么 ？ 成果考評的原則 ? 目標性原則 ? 客觀性原則 ? 激勵性原則 ? 自我考評與上級考評相結(jié)合的原則 成果考評的六項要素 ?考評人員 ?考評時間 ?考評內(nèi)容 ?考評方法 ?考評重點 ?考評目的 建立有效的成果考評指標體系 ?確保考評指標的系統(tǒng)化 ?考評指標的標準化 ?考評指標的具體化 ?考評指標的制度化 成果考評的起點 建立適宜的成果考評組織 ?仲裁與調(diào)節(jié) ?根據(jù)實際情況對各有關(guān)目標項目的完成情況 作出考評 ?提出和制訂成果考評的指標體系和方案 做好標準化工作 ?考評程序?qū)崿F(xiàn)標準化 ?考評組織的標準化 ?盡量使方法和手段標準化 做好日常的記錄統(tǒng)計工作 評價目標進展的情況 ?目標完成率 =實際完成 /計劃完成 ?目標進度偏離程度 =實際完成率 /計劃完成率 ?目標進度均衡率 =理想均衡率 —目標進度偏離程度 成果考評的主要內(nèi)容 目標難度的比較 ?目標的性質(zhì) ?目標對象的客觀條件 ?目標的外界因素 考 核 指 標 考 核 指 標 應(yīng) 是 明 確 、 具 體 、 有 挑 戰(zhàn) 性 及 有 短 期 及 長 期 目 標 的 平 衡 考 核 內(nèi) 容 內(nèi) 容 應(yīng) 聯(lián) 系 到 客 戶 滿 意 程 度 及 對 公 司 的 價 值 創(chuàng) 造 ； 通 過 與 工 作 及 權(quán) 力 范 圍 的 聯(lián) 系 以 增 加 員 工 的 積 極 性 考 核 方 法 考 核 必 須 公 平 ， 應(yīng) 由 最 了 解 的 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 理 負 責 ， 也 須 由 高 層 領(lǐng) 導 定 期 參 與。 推行之前的工作 目標管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個問題，而且是在推行目標管理之前作出回答： ?是否真正了解目標管理的內(nèi)容 ?是否有在本公司內(nèi)采用的愿望 推行之前的工作 在作出關(guān)鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過分析，對下述問題作出明確回答： ? 是否真正充分認識到目標管理對公司的重要性； ? 目標管理 對本公司是否合適 ? 企業(yè)是否作好了準備，是否已具備了三個先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理 信息系統(tǒng)。 分解目標的挑戰(zhàn) ? 員工拒絕的理由 ? 不可能。 ? （ 3）輔導。因為，他知道你并不是對他的工作袖手旁觀，而是隨時準備提供幫助和支持。 ? ? （ 2）銷售員乙 ? 目標：全年銷售額達到 30萬元。 ? 【案例】 ? 對于銷售員甲、乙，可以針對他們的目標實施不同的績效考核標準和激勵政策。 循序漸進 ? 在剛剛實行目標管理時下屬們對此還不習慣時，先對下屬進行引導，按照目標達成和實現(xiàn)的難易程度來進行設(shè)定，循序漸進，逐步推行，可以按照先易后難、近期目標較詳細，遠期目標比較概括、時間滾動等的方式，以使下屬從過去聽從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習慣做法中解脫出來。以后，我們可以把這次的市場分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表 ……” ? 小趙因此覺得這項工作太有價值了。 ? 【案例】 ? 小趙負責策劃報告的市場研究部分，需要在一個星期之內(nèi)把6000個數(shù)據(jù)處理、分析完畢，并且寫出一份 5萬字的報告 ——工作壓力太大了。 分解目標時必須讓下屬了解 ? 公司的總目標是什么？ ? 部門必須完成的目標是什么？ ? 完成部門目標的信息、資源、規(guī)則？ ? 他應(yīng)該完成的目標是什么？ ? 你為什么要他這樣做？ ? 完成目標對個人、對部門的好處是什么？ ? 不能完成的后果？ ? 他現(xiàn)在就應(yīng)該做什么？ 如何化解來自下屬的阻力 ? 總的來說，管理者應(yīng)當在充分掌握各種信息的基礎(chǔ)上，依照所處環(huán)境的資源、工作難度、經(jīng)驗和個人能力制定下屬的工作目標。 ? 有利于調(diào)動各級的積極性。 ? 目標分解 目標協(xié)商 ? 有利于正確的確定目標。積極的自我控制與有效的領(lǐng)導控制相結(jié)合是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關(guān)鍵。 ? （六）目標之間必須相互協(xié)調(diào)。 ? （二）目標必須切合實際。因為，確立目標時，強調(diào)現(xiàn)實可行性，而不是自己的夢想，這個目標，十之八九，不會是什麼大目標。 a. 什麼才是有效的目標？ ﹙1﹚ 目標要 SMART。 T—— 有時間限制的 (Timetable) 如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認為下屬應(yīng)該早點完成，下屬卻認為時間有的是，不用著急。如果制定的目標是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認同，認為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把