【正文】 友的推薦。 Powills 1987 ； ； ； ； ； 。 Taylor and Capella 1996 ； ； ； 的質(zhì)量； ； ； 機構(gòu)的名聲； ； ； 10.員工的素質(zhì)； ； ；； ； 的價格。 二、 BCG矩陣 ： 可以很清楚地分析出目前現(xiàn)有醫(yī)療服務(wù)對該醫(yī)療機構(gòu)的貢獻度，以便進營該項醫(yī)療服務(wù)往后發(fā)展的策略。 醫(yī)療服務(wù)銷售所呈現(xiàn)的是緩慢成長，經(jīng)營者所要思考的策略是需要花費多大的金額推廌醫(yī)療服務(wù)，要如何將醫(yī)療服務(wù)的訊息傳遞給消費者及下游醫(yī)療機構(gòu)，并建立完整且穩(wěn)固的通路，以及如何鎖定最有可能消費醫(yī)療服務(wù)而且持續(xù)使用的目標市場，以奠定醫(yī)療服務(wù)成長的基礎(chǔ)。若醫(yī)療服務(wù)已經(jīng)沒有任何的前瞻性可言，經(jīng)營者所要思考的策略則是如何快刀斬亂麻，以減少醫(yī)療機構(gòu)的損失。 ?對于 金牛醫(yī)療服務(wù) 的策略，經(jīng)營者所要深思的是，如何運用由金牛所產(chǎn)生的大量現(xiàn)金，投資于新醫(yī)療服務(wù)的研發(fā)，或者是引進下一波的明日之星醫(yī)療服務(wù)，以培養(yǎng)更多的金牛醫(yī)療服務(wù)。 （ 3）目前該醫(yī)院共推出 33個次?？疲渲杏?6個次?？剖艿酵{。 （ 7）對于其它于國內(nèi)營之以久之癌癥及腫瘤治療方式，該醫(yī)院技術(shù)已相當成熟。 （ 2）目前癌癥及腫瘤治療，除一般的化學栓篩、鈷 60照射治療，尚無有一暨安全又有效的治 療方式。任何改善策略，皆將涉及資源的運用，包括人力、財力、物力、時間 … 等。暫緩策略的重點包括人員遇缺不補、延后投資醫(yī)療儀器、延后研發(fā) ..等，以繼續(xù)維持醫(yī)療院所本身優(yōu)勢，等待醫(yī)療市場威脅點降低，機會點產(chǎn)生時，再轉(zhuǎn)采前進策略。 (四 )收割 (Harvesting) ： 逐漸減少對某一醫(yī)療服務(wù) (投入 )直到市 場需求很少或全無。 儀器止渴針對 35公分之腫瘤，可達到百分之八十的治愈率。 。 派員至德國學習 鈷 60照射 在今日趨復雜動蕩的醫(yī)療市場中，今日醫(yī)療機構(gòu)應(yīng)同時追求競爭及合作策略，再競中求合、合中求競，兩種策略并營運用，以產(chǎn)生經(jīng)濟利益及達成長期良好績效。要達成低成本領(lǐng)導地位可以運用下列方式： ?現(xiàn)存設(shè)施的升級或建立新的且有效率的設(shè)施 ?嚴格成本控制手段的導入 ?利用廣告以增加知名度與業(yè)務(wù)量 ?將獲利微薄或虧損的服務(wù)項目刪除 ?浪費的減少 ?增進部門之間的溝通協(xié)調(diào) (減少聯(lián)系成本 ) ?縮減工作人員 ?將顧客化服務(wù)標準化 二、差異化 所謂的差異化系指病患所感受到的服務(wù)獨特性 (uniqueness perceived by patients)。 集中化策略的假定是：相較于服務(wù)廣泛市場的醫(yī)療機構(gòu)或科別，采營集中化策略者可以更有效率 /效能地服務(wù)狹小的目標市場，因此藉由滿足顧客的需求與降低成本，可以在狹小的目標市場上達成差異化。 ?同業(yè)間服務(wù)的特色共有哪些？本院提供之特色為何？這些特色是如何形成的？此點可從醫(yī)療業(yè)價值鏈著手，醫(yī)療業(yè)價值鏈中的任何一項價值活動皆可能形成產(chǎn)品的特色。但也有醫(yī)院選擇在醫(yī)療資源已過度集中的都會區(qū)，采差異化策略經(jīng)營之，例如其標榜較舒適的空間設(shè)施，較親切人性化的服務(wù)等。 ?醫(yī)院當局應(yīng)了解所區(qū)隔的目標市場中，病患的就醫(yī)營為及需求特性為何？ ?醫(yī)院針對這些營為及特性應(yīng)提供哪些價值活動？ ?這些價值活動所形成的價值鏈能產(chǎn)生哪些產(chǎn)品（醫(yī)療服務(wù)）特色？這些特色是否能滿足病患的需求？ ?所選定的目標市場將來成長潛力及需求特性的穩(wěn)定程度如何？例如目標市場選定在偏遠地區(qū)醫(yī)院，應(yīng)考慮到其所在地區(qū)是否可能因人口老化而改變需求特性。其它如保全、清潔、洗衣外包等亦表示醫(yī)院對這些價值活動不自營提供。亦有為了維持醫(yī)院間的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系而合作，如合作雙方以各自專長的科別為彼此代訓住院醫(yī)師。 ?評估以目前的規(guī)模水準，有哪些價值活動尚不能發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益？例如某家區(qū)域醫(yī)院其婦產(chǎn)科之病人數(shù)及接數(shù)生皆在同業(yè)之上，甚至超過某醫(yī)學中心之規(guī)模，因此該科能發(fā)揮較大的規(guī)模經(jīng)濟效益，但該院之小兒科卻因無法招募足夠的主治醫(yī)師，以致不能訓練住院醫(yī)師，故而無法利用婦產(chǎn)科所帶來的效益，借力使力來擴大小兒科的經(jīng)營規(guī)模。同樣地，醫(yī)院可同時針對外傷病人提供外科、骨科及復健科等醫(yī)療服務(wù)。 又例如「醫(yī)師訓練」活動，有關(guān)定期性的訓練若在國內(nèi)進營其成本較低，但若系針對某項先進技術(shù)之訓練或儀器設(shè)備之使用，則將醫(yī)師或相關(guān)技術(shù)人員直接送到國外，較能收到實質(zhì)的訓練成果。例如某個市場區(qū)隔對于復健治療之需求量，遠大于該區(qū)所有能提供此項服務(wù)之供給量，因此該區(qū)所有醫(yī)院之復健科即具有獨占優(yōu)勢。例如某企業(yè)集團將其管理能力移轉(zhuǎn)至集團所屬之醫(yī)院。 策略型態(tài) 個案醫(yī)院策略 產(chǎn)品線廣度與特色 綜合醫(yī)院、發(fā)展肝癌與肺癌的先進治療 目標市場之區(qū)隔方式與選擇 采取差異化的策略，以服務(wù)的精致與溫馨作為市場區(qū)隔 垂直整合程度之取決 保全、清潔與洗衣外包；轉(zhuǎn)診制度 相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟 適度競爭規(guī)模 地理涵蓋范圍 大部分醫(yī)療服務(wù)項目涵蓋中彰投三縣市，而放射腫瘤治療則涵蓋全臺灣的醫(yī)療市場 非策略性 競爭武器 先進儀器、專業(yè)團隊、創(chuàng)新的技術(shù)與管理 策略型態(tài) 個案 B醫(yī)院 舉例 營銷戰(zhàn)略之 醫(yī)療市場定位 ? 醫(yī)療市場細分 (Segmentation) ? 醫(yī)療目標市場選擇(Targeting) ? 市場定位 (Positioning) 醫(yī)療市場細分之步驟 (細分市場變量 ) ?地理特性：如地區(qū)、社區(qū)大??； ?人口特性；如年齡、性別、收入、教育程度； ?心理特性；如社會階層、生活型態(tài)、個性； ?營為特性；如認知型態(tài)、使用率、忠誠度等。 ?可行動性（ Actionability） 好的細分市場 （ Survey stage）： 研究人員藉由深入訪談結(jié)果擬定問卷，并針 對特定的消費者樣本訪問，以搜集下列數(shù)據(jù)： ＊屬性及屬性之重要性評等 ＊醫(yī)療機構(gòu)品牌知名度及品牌評等 ＊醫(yī)療服務(wù)使用型態(tài) ＊對各醫(yī)療服務(wù)類別的態(tài)度 ＊受訪者在人口統(tǒng)計、心理統(tǒng)計及媒體選擇各方面的特性 市場細分的進行程序 (一 ) （ Analysis Stage）： 研究人員將所搜集到的資料應(yīng)用因素分析的統(tǒng)計方法，剔除相關(guān)性高的變量，再以集群分析，確立最大的不同細分市場數(shù)目。 無需求（ No demand） ： 目標市場顧客對產(chǎn)品沒有興趣漠不關(guān)心，譬如勞保病患對于勸其勿逛街式（ Shopping around） 更換醫(yī)療機構(gòu)或醫(yī)師的健康推廣計畫漠不關(guān)心，對于醫(yī)療機構(gòu)提供的高血壓查服務(wù)沒有興趣等。 需求類型與戰(zhàn)略 (一 ) 下降需求（ 。 潛伏需求（ Latent demand） ： 大部份的顧客對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)不能滿足，而對某些東西有強烈的需求，譬如對防癌、防心臟病、防老與無害香煙等有潛伏需求。 （ Profiling Stage）： 每個集以它特有的態(tài)度、營為、人口統(tǒng)計、心理特質(zhì)、媒體消費習慣等加以描述，并可將各集群細分市場依其特征來命名。 ?可接近性：是指能很容易找出該細分市場，而提供組織所設(shè)計的營 銷組合。 關(guān)系： 醫(yī)院中有些競爭優(yōu)勢來自「關(guān)系」，可能是院長的人脈關(guān)系，也可能是部門主管的人脈，例如與政府主管單位關(guān)系特別好，因此申請的各項許執(zhí)照可最快下來，以致可以有先占優(yōu)勢，或透過部門主管的人脈，可以將員工送到一流的機構(gòu)接受訓練等，皆是運用關(guān)系導致之優(yōu)勢。 時機： 進入的時機亦可能形成優(yōu)勢之一，前述許多獨占力的來源其實是因時機而形成，例如某醫(yī)院率先爭取到矯正近視的準分子雷射儀之使用權(quán)，在其它醫(yī)院尚未取得許可使用權(quán)之前，該院眼科及較同業(yè)具有先進入的獨占優(yōu)勢，此乃因進入的時機選在此項技術(shù)引進的早期，因此形成獨占力。 非策略性競爭武器 獨特能力： 獨特能力如醫(yī)院擁有良好的管理能力，以至于能有效協(xié)調(diào)及整合各項價值活動之運作，或醫(yī)院有能力聘請到具有某項獨特技術(shù)的醫(yī)師，或醫(yī)院的采購人員能力很強，能取得較同業(yè)為低的采購價格，或醫(yī)院的保險申報人員經(jīng)驗豐富，能降低醫(yī)院的核減率等，這些都是醫(yī)院所擁有的獨特能力。 地理涵蓋范圍 ?在地理涵蓋范圍之策略構(gòu)面上，雖然醫(yī)院具有很強的地域性，其目標市場多集中在某一地利區(qū)隔，但從價值鏈來分析，卻可得知每一項價值活動之地理涵蓋范圍各不相同，因此每家醫(yī)院可藉此以掌握不同的比較利益優(yōu)勢。范疇經(jīng)濟是因為產(chǎn)品線廣度獲經(jīng)營領(lǐng)域廣所帶來的經(jīng)濟效益。另外合作對象的選擇亦是醫(yī)院當局應(yīng)慎重決策的一環(huán)，合作彼此間的信任、合作對象對于任務(wù)達成程度與品質(zhì)、雙方合作之協(xié)調(diào)難易度等，皆是選擇合作對象應(yīng)考量的因素。而是委由其它機構(gòu)來執(zhí)營，則該醫(yī)院之垂直整合程度較低。因此醫(yī)院應(yīng)具備評估目前市場未來成長潛力及需求變化之能力，方能更富于彈性以因應(yīng)外部市場環(huán)境所帶來的不確定性。但在都會區(qū)，病患可能有停車問題，因此醫(yī)院需設(shè)有停車場，且以較低的收費甚至免費以符合病患之需求。因此，以策略的思考模式而言，醫(yī)院應(yīng)先從價值鏈觀點，清楚界定每一項價值活動，并逐項探討哪些活動或活動間的配合能形成醫(yī)院的特色。 影響競爭戰(zhàn)略選擇的因子 因子 定位 戰(zhàn)略 自己的實力 市場中醫(yī)療技術(shù)與服務(wù)的同構(gòu)型 醫(yī)療市場的同構(gòu)型 醫(yī)療項目的生命周期的不同階段 競爭對手的市場競爭策略 目標市場的競爭強度 目標市場的供需狀況 無差異戰(zhàn)略 強 高 高 導入期 弱 低 供不應(yīng)求 差異 戰(zhàn)略 (價格、質(zhì)量 [技術(shù)與功能 ]、可近性 ) 弱 低 低 成熟期 強 高 供過于求 六大競爭戰(zhàn)略構(gòu)面 ?產(chǎn)品線廣度與特色 ?目標市場之區(qū)隔方式與選擇 ?垂直整合程度之取決 ?相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟 ?地理涵蓋范圍 ?非策略性競爭武器 產(chǎn)品線廣度與特色 醫(yī)院并非一定要提供既寬且深的產(chǎn)品線，醫(yī)院管理者應(yīng)思考問題在于： ?所有可能提供的醫(yī)療保健服務(wù)，本院提供了哪些？ ?醫(yī)療市場有的，我們是否應(yīng)該全有？例如有些?？漆t(yī)院（如泌尿科醫(yī)院），雖只提供單一產(chǎn)品線 (泌尿科的醫(yī)療項目 )，但卻能形成該科之經(jīng)濟規(guī)模（ economy of scale）， 其規(guī)模甚至比某些醫(yī)學中心之泌尿科規(guī)模還大。醫(yī)療機構(gòu)常用的差異化策略目標包括： ?提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量 ?“ 高科技 ” 形象 ?與醫(yī)學院聯(lián)盟 ?高度復雜性手術(shù)的績效 (例如器官移植 ) ?使用最先進與最昂貴的技術(shù) (如 MRI) ?提供廣泛的服務(wù)項目與范圍 ?提供別人較少提供的特殊服務(wù)項目 (如燒傷照護、酒精戒癮服務(wù)、腎臟透析、老人醫(yī)療服務(wù)等 ) ?個別化的服務(wù)模式 三、集中化 (focus) 集中化策略是環(huán)繞著加強服務(wù)特定目標市場的想法而建立，將醫(yī)療機構(gòu) (科別 )的重點集中在一個特殊的利基上，以滿足顧客的特定需求。當前，醫(yī)療服務(wù)市場的競爭主要有以下幾種： （一）營銷 7Ps的競爭 （二）環(huán)境與設(shè)備的競爭 （三）質(zhì)量的競爭 （四）內(nèi)部管理的競爭 （五）服務(wù)機能 (模式 )的競爭 醫(yī)療機構(gòu)的競爭項目 Michael Porter的競爭策略 目標 競 爭 優(yōu) 勢 低成本 獨特性 整個市場 整體成本領(lǐng)導 地位 差異化 市場區(qū)隔 集 中 化 一、整體成本領(lǐng)導 (overall cost leadership) 整體成本領(lǐng)導就是做低成本定位 (lowcost position)， 其策略目的在于控制成本以及創(chuàng)造內(nèi)部效率以避免競爭的力量，此策略需要具效率規(guī)模的設(shè)施，嚴格控制成本與經(jīng)常性費用，以及創(chuàng)新的科技。 、 種蹓治療方案 。 2. 醫(yī)療市場定位鮮明 。 光子刀設(shè)備。 (二 )縮減 (Pruning) ： 減少醫(yī)療服務(wù)的項目 (種類 )。 改善策略（ Improve） 內(nèi)部優(yōu)勢點與外部威脅點交集之方格，應(yīng)采暫緩策略（ Hold Strategy） 。 (一 )市場滲透 (Market Peration)： 即增加市場占有率 (二