【正文】 資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險最小化、回報最大化的管理流程 2023/2/14 22 一系列與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的舉措 公司必須將戰(zhàn)略概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得： ? 顧客、競爭者、供應(yīng)商、分銷商改變其行為，為公司創(chuàng)造財富，或 ? 改變公司的成本結(jié)構(gòu)和 /或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。 2023/2/14 27 制定戰(zhàn)略的步驟 —宏觀環(huán)境和行業(yè)分析 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo) 制定、評價和選擇 戰(zhàn)略 建立資源能力構(gòu)造組織 預(yù)算決策實踐獎勵 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施 2023/2/14 28 行業(yè)分析的內(nèi)容及方法 ? 波特五力模型 ? 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期及相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇 ? 外部因素評價矩陣 2023/2/14 29 波特五力模型 供應(yīng)商議價力量 購買者議價力量 企業(yè)間競爭 潛在新競爭者的進入 波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。 賦予各個因素以權(quán)重，從 01。 賦予各個因素以權(quán)重，從 01。 資 源 利 用 度 低 中 高 資 源 轉(zhuǎn) 移 性 低 中 高 2023/2/14 43 從三個角度認(rèn)識和評價企業(yè)的核心競爭能力 管理者必須從企業(yè)內(nèi)部尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎(chǔ)上進行核心競爭能力的管理 人力資源 物力資源能力 組織資源能力 財務(wù)資源 價值角度 模仿能力角度 稀缺性角度 技術(shù)資源能力 營銷資源能力 2023/2/14 44 企業(yè)核心競爭能力的評定要符合價值原理 戰(zhàn)略管理者的重要任務(wù)之一就是持續(xù)評估他們企業(yè)的資源和能力與競爭環(huán)境的匹配性和跟蹤其價值的變化 資源與能力的價值 匹配性： 資源和能力的評價要與企業(yè)抓住機會和抵御威脅的決策相匹配時，才顯出價值 如果不知道一個身高 2米的人將被指定做什么，也就無從知道這種身高是有價值還是無價值 權(quán)變性： 盡管企業(yè)的資源和能力在過去增加了企業(yè)的價值，但是隨著消費者、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或者技術(shù)等環(huán)境的變化造成未來的貶值 可感知性： 企業(yè)的能力和資源的價值是能夠被顧客所感知和接受的 2023/2/14 45 企業(yè)核心競爭能力的評價要著重于資源的稀缺性 生存性的資源和能力 競爭性的資源和能力 相對競爭對手來說是與眾不同的，是稀缺性的資源。而這些“小決策”卻不像“大決策”那樣易于被描述和模仿 社會性質(zhì) 社會性質(zhì)復(fù)雜的資源和能力 如聲譽、信用、友誼、團隊工作、價值觀和文化等很難模仿 2023/2/14 47 公司資源成為持久競爭優(yōu)勢的條件 ? 該資源不容易被復(fù)制 ? 資源的持續(xù)時間很長 ? 資源在競爭中有上乘的價值 ? 資源不能被競爭對手的資源或能力所抵消 2023/2/14 48 公司的成本是否有競爭性 在為顧客提供相同價值的情況下，低成本的公司擁有競爭優(yōu)勢。 2023/2/14 61 除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo) ?回避風(fēng)險 ?建立核心競爭力 ?建立競爭優(yōu)勢 ?提高公司形象 ?市場份額 ?提高服務(wù)質(zhì)量 ?追求消費者滿意度 ?技術(shù)或產(chǎn)品革新 ?拓展產(chǎn)品線，擴大市場地理覆蓋面，增加銷售量 ?創(chuàng)造就業(yè) 2023/2/14 62 公司的財務(wù)目標(biāo) 收入增長 利潤增長 提高股東的紅利 擴大利潤率 提高既有投資資本的回報率 獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值（ EVA）方面的業(yè)績 強大的證券和信用評價 提高現(xiàn)金流 提高股票價值 獲得有吸引力和持久的市場附加值（ MVA） 提高公司收入的多元化程度 在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益 2023/2/14 63 制定戰(zhàn)略的步驟 —評價、制定和選擇戰(zhàn)略 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo) 制定、評價和選擇 戰(zhàn)略 建立資源能力構(gòu)造組織 預(yù)算決策實踐獎勵 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施 2023/2/14 64 制定戰(zhàn)略的分析方法 ? 運用 SWOT方法制定戰(zhàn)略 ? 運用 SWOT方法應(yīng)注意的問題及誤區(qū) ? 波士頓矩陣（ BCG） ? 波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點 ? 行業(yè)吸引力矩陣（ GE矩陣） ? 行業(yè)吸引力和競爭地位的確定 ? 戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣） ? 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ SPACE） ? 企業(yè)發(fā)展的三個層面 2023/2/14 65 運用 SWOT方法制定戰(zhàn)略 優(yōu)勢 —S 列出優(yōu)勢 劣勢 —W 列出劣勢 SO戰(zhàn)略 發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會 WO戰(zhàn)略 利用機會，克服弱點 ST戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢，回避威脅 WT戰(zhàn)略 減小弱點，回避威脅 機會 —O 列出機會 威脅 —T 列出威脅 2023/2/14 66 運用 SWOT方法應(yīng)注意的問題及誤區(qū) ? 進行 SWOT分析時，要確保同時考慮企業(yè)內(nèi)部各個方面和外部環(huán)境 內(nèi)部 外部 組織結(jié)構(gòu) 競爭地位 市場營銷、生產(chǎn)等 宏觀經(jīng)濟趨勢 職能部門間的合作 顧客需求變化 新產(chǎn)品開發(fā) 供應(yīng)商狀況 財務(wù) 新技術(shù) 創(chuàng)新能力 社會發(fā)展趨勢 反應(yīng)速度 政治環(huán)境 人力資源 競爭者行為 技術(shù)水平 法規(guī)變化 管理能力? SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機會。你的競爭對手可能已經(jīng)滿足了，在數(shù)年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。撤出投資。 在增長的市場中，擁有弱小的市場地位。保持低姿態(tài)，讓別人去承受最初啟動的痛苦，然后當(dāng)有人受夠了這一切，希望退出時，進行廉價收購。你擁有生產(chǎn)設(shè)施、分銷渠道、關(guān)于顧客的知識 ——這是企業(yè)進一步發(fā)展的良好基礎(chǔ)。從中吸取過量的現(xiàn)金，還期待它們只是轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍恰? 2023/2/14 71 戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣） ?市場開發(fā) ?業(yè)務(wù)開發(fā) ?縱向一體化 ?同心多角化 ?多角化 ?市場滲透 ?合資經(jīng)營 ?轉(zhuǎn)變 ?壓縮 ?多角化 ?分離 ?清算 ?戰(zhàn)略收縮 ?橫向一體化 ?分離 ?清算 競爭地位 市場增長 強 弱 慢 快 2023/2/14 72 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ SPACE） CA （競爭優(yōu)勢） 保守 防御 進取 競爭 FS（財務(wù)優(yōu)勢） ES（環(huán)境穩(wěn)定性） IS （產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢） 0 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 ?選擇構(gòu)成 FS、 IS、 CA、 ES的一組變量 ?對構(gòu)成 FS、 IS軸的各變量從 +1（最差）到 +6（最好）的評分值。 ? 對價值鏈活動進行最佳運作，并不斷提高其運作水平。 ? 發(fā)揮帶動戰(zhàn)略實施所需的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)作用，不斷提高實施戰(zhàn)略的水平。 ?除非戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)非常愿意進行在不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間進行跨業(yè)務(wù)單位的合作和協(xié)調(diào)，否則不可能 ?對業(yè)績的識別模糊；對于成功的業(yè)務(wù)單元首先歸功與 CEO，然后是業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)，最后是小組副總裁 2023/2/14 82 不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢 矩陣組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略優(yōu)勢 ? 給予戰(zhàn)略優(yōu)先順序中的每一個維度正式的關(guān) ? 注在各種競爭的觀點中達成制衡 ? 促進獲得多元化公司中只能基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略匹配利益 ? 促進以“對組織整體最佳方案”為基礎(chǔ)的權(quán)衡決策的制定 ? 鼓勵合作，達成共識，解決沖突，相關(guān)活動之間進行合作 戰(zhàn)略劣勢 ?非常復(fù)雜，難以管理 ?很難在兩條權(quán)利直線之間進行平衡 ?溝通、達成一致和協(xié)作需要大量的時間 ?行動環(huán)節(jié)復(fù)雜 ?加劇了組織中的官僚主義，阻礙有創(chuàng)造性的企業(yè)家精神和積極主動性 ?要為相互交叉的目的進行工作，不得不對每一范圍的經(jīng)理和雇員進行授權(quán) 2023/2/14 83 將組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配的指導(dǎo)原則 ? 指出具有戰(zhàn)略意義的價值鏈活動、能力和競爭力 ? 考察一些價值鏈上非關(guān)鍵的支持性活動的外包是否更有效率 ? 考察哪些具有戰(zhàn)略關(guān)鍵意義的活動和能力需要與供應(yīng)商、前向渠道聯(lián)盟、互補品制造商甚至是競爭者合作 ? 在內(nèi)部運作開發(fā)具有戰(zhàn)略意義的價值鏈活動和能力，并使具有戰(zhàn)略意義的組織單位成為組織結(jié)構(gòu)的主要構(gòu)建單位 ? 決定管理每個組織單位所需的職權(quán)程度，平衡集權(quán)決策和分權(quán)決策的平衡。 2023/2/14 78 不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢 職能組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略優(yōu)勢 ? 對戰(zhàn)略結(jié)果的集中控制 ? 適合開發(fā)職能性相關(guān)的技能和能力 ? 有助于開發(fā)與職能專業(yè)化相關(guān)的學(xué)習(xí) /經(jīng)驗曲線效果 ? 提高日常性和重復(fù)性任務(wù)的運行效率 ? 當(dāng)在一個功能或流程中領(lǐng)導(dǎo)深入程度成為成功的關(guān)鍵因素時，這一結(jié)構(gòu)可以成為競爭優(yōu)勢。 ? 將報酬和激勵與達到業(yè)績目標(biāo)及實施戰(zhàn)略相聯(lián)系。 ? 建立預(yù)算將足夠的資源投入到對戰(zhàn)略至關(guān)重要的價值鏈活動中。還應(yīng)考慮諸如創(chuàng)新和技術(shù)等激活市場的手段。 由于其強大的市場地位能夠產(chǎn)出大量現(xiàn)金。向它們投資，因為它們是公司的未來，即使在短期內(nèi)它們可能并非有利可圖。如果擁有足夠的投資，能夠轉(zhuǎn)化為明星。迅速地將你的業(yè)務(wù)賣給那些被市場增長率所打動的企業(yè)。 在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。 ?