【正文】 動生產基地 ）。 成功的創(chuàng)新需要一個依據現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風險最小化、回報最大化的管理流程 5/16/2023 31 一系列與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的舉措 公司必須將戰(zhàn)略概念轉化為一系列有形的舉措，使得： ? 顧客、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，為公司創(chuàng)造財富，或 ? 改變公司的成本結構和 /或資產使用以在任何給定的產出水平上提高利潤。 5/16/2023 36 制定戰(zhàn)略的步驟 — 宏觀環(huán)境和行業(yè)分析 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結構 分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設立戰(zhàn)略目標和財務目標 制定、評價和選擇戰(zhàn)略 建立資源能力構造組織 預算決策實踐獎勵 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施 5/16/2023 37 行業(yè)分析的內容及方法 ? 波特五力模型 ? 行業(yè) /產品生命周期及相應的戰(zhàn)略選擇 ? 外部因素評價矩陣 5/16/2023 38 波特五力模型 供應商議價力量 購買者議價力量 企業(yè)間競爭 潛在新競爭者的進入 波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。 賦予各個因素以權重，從 01。 賦予各個因素以權重，從 01。 資 源 利 用 度 低 中 高 資 源 轉 移 性 低 中 高 5/16/2023 52 從三個角度認識和評價企業(yè)的核心競爭能力 管理者必須從企業(yè)內部尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎上進行核心競爭能力的管理 人力資源 物力資源能力 組織資源能力 財務資源 價值角度 模仿能力角度 稀缺性角度 技術資源能力 營銷資源能力 5/16/2023 53 企業(yè)核心競爭能力的評定要符合價值原理 戰(zhàn)略管理者的重要任務之一就是持續(xù)評估他們企業(yè)的資源和能力與競爭環(huán)境的匹配性和跟蹤其價值的變化 資源與能力的價值 匹配性： 資源和能力的評價要與企業(yè)抓住機會和抵御威脅的決策相匹配時，才顯出價值 如果不知道一個身高 2米的人將被指定做什么，也就無從知道這種身高是有價值還是無價值 權變性： 盡管企業(yè)的資源和能力在過去增加了企業(yè)的價值，但是隨著消費者、產業(yè)結構或者技術等環(huán)境的變化造成未來的貶值 可感知性： 企業(yè)的能力和資源的價值是能夠被顧客所感知和接受的 5/16/2023 54 企業(yè)核心競爭能力的評價要著重于資源的稀缺性 生存性的資源和能力 競爭性的資源和能力 相對競爭對手來說是與眾不同的，是稀缺性的資源。而這些“小決策”卻不像“大決策”那樣易于被描述和模仿 社會性質 社會性質復雜的資源和能力 如聲譽、信用、友誼、團隊工作、價值觀和文化等很難模仿 5/16/2023 56 公司資源成為持久競爭優(yōu)勢的條件 ? 該資源不容易被復制 ? 資源的持續(xù)時間很長 ? 資源在競爭中有上乘的價值 ? 資源不能被競爭對手的資源或能力所抵消 5/16/2023 57 公司的成本是否有競爭性 在為顧客提供相同價值的情況下，低成本的公司擁有競爭優(yōu)勢。 5/16/2023 70 除了財富創(chuàng)造的其它目標 ?回避風險 ?建立核心競爭力 ?建立競爭優(yōu)勢 ?提高公司形象 ?市場份額 ?提高服務質量 ?追求消費者滿意度 ?技術或產品革新 ?拓展產品線，擴大市場地理覆蓋面，增加銷售量 ?創(chuàng)造就業(yè) 5/16/2023 71 公司的財務目標 收入增長 利潤增長 提高股東的紅利 擴大利潤率 提高既有投資資本的回報率 獲得有吸引力的經濟附加價值（ EVA）方面的業(yè)績 強大的證券和信用評價 提高現(xiàn)金流 提高股票價值 獲得有吸引力和持久的市場附加值（ MVA） 提高公司收入的多元化程度 在經濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益 5/16/2023 72 制定戰(zhàn)略的步驟 — 評價、制定和選擇戰(zhàn)略 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結構 分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設立戰(zhàn)略目標和財務目標 制定、評價和選擇戰(zhàn)略 建立資源能力構造組織 預算決策實踐獎勵 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施 5/16/2023 73 制定戰(zhàn)略的分析方法 ? 運用 SWOT方法制定戰(zhàn)略 ? 運用 SWOT方法應注意的問題及誤區(qū) ? 波士頓矩陣（ BCG） ? 波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點 ? 行業(yè)吸引力矩陣（ GE矩陣） ? 行業(yè)吸引力和競爭地位的確定 ? 戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣） ? 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ SPACE） ? 企業(yè)發(fā)展的三個層面 5/16/2023 74 運用 SWOT方法制定戰(zhàn)略 優(yōu)勢 — S 列出優(yōu)勢 劣勢 — W 列出劣勢 SO戰(zhàn)略 發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會 WO戰(zhàn)略 利用機會，克服弱點 ST戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢，回避威脅 WT戰(zhàn)略 減小弱點，回避威脅 機會 — O 列出機會 威脅 — T 列出威脅 5/16/2023 75 運用 SWOT方法應注意的問題及誤區(qū) ? 進行 SWOT分析時，要確保同時考慮企業(yè)內部各個方面和外部環(huán)境 內部 外部 組織結構 競爭地位 市場營銷、生產等 宏觀經濟趨勢 職能部門間的合作 顧客需求變化 新產品開發(fā) 供應商狀況 財務 新技術 創(chuàng)新能力 社會發(fā)展趨勢 反應速度 政治環(huán)境 人力資源 競爭者行為 技術水平 法規(guī)變化 管理能力? SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機會。你的競爭對手可能已經滿足了，在數年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。撤出投資。 在增長的市場中，擁有弱小的市場地位。保持低姿態(tài)，讓別人去承受最初啟動的痛苦，然后當有人受夠了這一切，希望退出時，進行廉價收購。你擁有生產設施、分銷渠道、關于顧客的知識 ——這是企業(yè)進一步發(fā)展的良好基礎。從中吸取過量的現(xiàn)金，還期待它們只是轉變?yōu)槊餍恰? 5/16/2023 80 戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣） ?市場開發(fā) ?業(yè)務開發(fā) ?縱向一體化 ?同心多角化 ?多角化 ?市場滲透 ?合資經營 ?轉變 ?壓縮 ?多角化 ?分離 ?清算 ?戰(zhàn)略收縮 ?橫向一體化 ?分離 ?清算 競爭地位 市場增長 強 弱 慢 快 5/16/2023 81 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ SPACE） CA （競爭優(yōu)勢） 保守 防御 進取 競爭 FS（財務優(yōu)勢） ES（環(huán)境穩(wěn)定性） IS （產業(yè)優(yōu)勢） 0 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 ?選擇構成 FS、 IS、 CA、 ES的一組變量 ?對構成 FS、 IS軸的各變量從+1（最差）到 +6（最好）的評分值。 ? 對價值鏈活動進行最佳運作，并不斷提高其運作水平。 ? 發(fā)揮帶動戰(zhàn)略實施所需的內部領導作用，不斷提高實施戰(zhàn)略的水平。 ?除非戰(zhàn)略業(yè)務單元的領導非常愿意進行在不同的戰(zhàn)略業(yè)務單元之間進行跨業(yè)務單位的合作和協(xié)調，否則不可能 ?對業(yè)績的識別模糊；對于成功的業(yè)務單元首先歸功與 CEO，然后是業(yè)務單元的領導，最后是小組副總裁 5/16/2023 91 不同組織結構的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢 矩陣組織結構 戰(zhàn)略優(yōu)勢 ? 給予戰(zhàn)略優(yōu)先順序中的每一個維度正式的關 ? 注在各種競爭的觀點中達成制衡 ? 促進獲得多元化公司中只能基礎上的戰(zhàn)略匹配利益 ? 促進以“對組織整體最佳方案”為基礎的權衡決策的制定 ? 鼓勵合作，達成共識，解決沖突，相關活動之間進行合作 戰(zhàn)略劣勢 ?非常復雜，難以管理 ?很難在兩條權利直線之間進行平衡 ?溝通、達成一致和協(xié)作需要大量的時間 ?行動環(huán)節(jié)復雜 ?加劇了組織中的官僚主義，阻礙有創(chuàng)造性的企業(yè)家精神和積極主動性 ?要為相互交叉的目的進行工作，不得不對每一范圍的經理和雇員進行授權 5/16/2023 92 將組織結構與戰(zhàn)略匹配的指導原則 ? 指出具有戰(zhàn)略意義的價值鏈活動、能力和競爭力 ? 考察一些價值鏈上非關鍵的支持性活動的外包是否更有效率 ? 考察哪些具有戰(zhàn)略關鍵意義的活動和能力需要與供應商、前向渠道聯(lián)盟、互補品制造商甚至是競爭者合作 ? 在內部運作開發(fā)具有戰(zhàn)略意義的價值鏈活動和能力，并使具有戰(zhàn)略意義的組織單位成為組織結構的主要構建單位 ? 決定管理每個組織單位所需的職權程度，平衡集權決策和分權決策的平衡。 5/16/2023 87 不同組織結構的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢 職能組織結構 戰(zhàn)略優(yōu)勢 ? 對戰(zhàn)略結果的集中控制 ? 適合開發(fā)職能性相關的技能和能力 ? 有助于開發(fā)與職能專業(yè)化相關的學習 /經驗曲線效果 ? 提高日常性和重復性任務的運行效率 ? 當在一個功能或流程中領導深入程度成為成功的關鍵因素時，這一結構可以成為競爭優(yōu)勢。 ? 將報酬和激勵與達到業(yè)績目標及實施戰(zhàn)略相聯(lián)系。 ? 建立預算將足夠的資源投入到對戰(zhàn)略至關重要的價值鏈活動中。還應考慮諸如創(chuàng)新和技術等激活市場的手段。 由于其強大的市場地位能夠產出大量現(xiàn)金。向它們投資，因為它們是公司的未來，即使在短期內它們可能并非有利可圖。如果擁有足夠的投資，能夠轉化為明星。迅速地將你的業(yè)務賣給那些被市場增長率所打動的企業(yè)。 在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。 ? SWOT分析有時會促使管理者選擇輕松的“匹配”戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃的延伸目標。 戰(zhàn)略展望要 達到的目的 ?對公司的業(yè)務提供了一個以未來為導向的概念； ?指導公司的管理決策； ?塑造公司的戰(zhàn)略輪廓； ?影響公司的經營； ?凝聚人心 ， 吸引人才 ， 使員工覺得前景廣闊； ?形成以業(yè)績?yōu)橹鲗У钠髽I(yè)文化； ?提升公司的品牌形象 5/16/2023 67 制定戰(zhàn)略的步驟 — 設立戰(zhàn)略目標和財務目標 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結構 分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設立戰(zhàn)略目標和財務目標 制定、評價和選擇戰(zhàn)略 建立資源能力構造組織 預算決策實踐獎勵 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施 5/16/2023 68 戰(zhàn)略目標 ? 利益相關者剩余模型 ? 除了財富創(chuàng)造的其它目標 5/16/2023 69 戰(zhàn)略目標： 利益相關者剩余 利益相關者剩余 =以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金 利益