【正文】 匹配 重組準(zhǔn)備工作總結(jié) 42 漢普管理咨詢公司 二、漢普 BPR 實(shí)施步驟 重組準(zhǔn)備 流程識(shí)別 流程設(shè)計(jì) 重構(gòu)組織 技術(shù)方案 轉(zhuǎn)換 43 漢普管理咨詢公司 第二階段：流程識(shí)別 業(yè)務(wù)流程劃分 44 漢普管理咨詢公司 戰(zhàn)略流程 Strategic Processes 客戶流程 Operational Processes 保障流程 Enabling Processes 宏觀流程劃分 第二階段：流程識(shí)別 45 漢普管理咨詢公司 財(cái) 務(wù) 核 算 與 管 理 人 力 資 源 管 理 計(jì) 算 機(jī) 信 息 系 統(tǒng) 產(chǎn) 品 工 程 化 開 發(fā) 采購(gòu) 原材料 生產(chǎn) 質(zhì)管 產(chǎn)成品 市場(chǎng) 銷售 服務(wù) 企 業(yè) 戰(zhàn) 略、規(guī) 劃 與 計(jì) 劃 / 產(chǎn)品創(chuàng)新 差 額 供應(yīng) 倉(cāng)庫(kù) 車間 檢測(cè) 倉(cāng)庫(kù) 分銷 服務(wù) 客戶 商 體系 體系 第二階段：流程識(shí)別 46 漢普管理咨詢公司 流程的描述符號(hào)：行為決策圖 實(shí)體 業(yè)務(wù)活動(dòng) 輸入 /輸出 （ 文件 、 報(bào)表 、 報(bào)告等 ） 判斷 、 檢驗(yàn) 、 抉擇 活動(dòng)順序 、 邏輯關(guān)系等 結(jié)束 外部實(shí)體 第二階段：流程識(shí)別 47 漢普管理咨詢公司 業(yè)務(wù)流程描述方式 時(shí)間 崗位 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 第二階段：流程識(shí)別 48 漢普管理咨詢公司 流程識(shí)別是基礎(chǔ) ? 建立新的組織機(jī)構(gòu) ?按同一性整合 ?避免業(yè)務(wù)流程跨部門多次反復(fù) ?建立內(nèi)部客戶觀念 ? 界定崗位職責(zé) ? 成為員工業(yè)務(wù)操作指南 第二階段：流程識(shí)別 49 漢普管理咨詢公司 流程識(shí)別操作技巧 ? 基礎(chǔ)：發(fā)動(dòng)群眾 ?業(yè)務(wù)流程 ?崗位職責(zé) ?存在問題 ? 橋梁：企業(yè)方項(xiàng)目組成員 ? 把關(guān)：咨詢顧問 第二階段：流程識(shí)別 50 漢普管理咨詢公司 第二階段：流程識(shí)別 找出流程的結(jié)果和聯(lián)系 流程 1 流程 2 流程 3 51 漢普管理咨詢公司 第二階段：流程識(shí)別 分析并量化度量現(xiàn)有流程 ? 各活動(dòng)的工作時(shí)間 ?各活動(dòng)間的通過(guò)時(shí)間 ?任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù) ?計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù) ?存在的問題 ?增值評(píng)價(jià)和成本評(píng)估 52 漢普管理咨詢公司 第二階段：流程識(shí)別 對(duì)流程重要性進(jìn)行排序 并找出核心業(yè)務(wù)流程 53 漢普管理咨詢公司 獲取客戶 客戶轉(zhuǎn)移 本地市場(chǎng) 獲取定單 調(diào)查及處理索賠 人力資源開發(fā) 高 低 低 高 A級(jí)流程 B級(jí)流程 C級(jí)流程 D級(jí)流程 流程效率（當(dāng)前狀態(tài)） 流程劃分 各業(yè)務(wù)流程的優(yōu)先級(jí)分布 54 漢普管理咨詢公司 1： 22% 2： 31% 3： 20% 4： 13% 5： 5% 5： 9% 并行重組的流程個(gè)數(shù) 55 漢普管理咨詢公司 二、漢普 BPR 實(shí)施步驟 重組準(zhǔn)備 流程識(shí)別 流程設(shè)計(jì) 重構(gòu)組織 技術(shù)方案 轉(zhuǎn)換 56 漢普管理咨詢公司 關(guān)鍵：理順與優(yōu)化 ? 全面：理順?biāo)辛鞒? ? 問題：部分流程攏亂全局 ? 優(yōu)化：重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程 第三階段：流程重新設(shè)計(jì) 57 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設(shè)計(jì) 診斷分析流程 ? 各流程的主要問題是什么？ ? 問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？ ? 管理流程與經(jīng)營(yíng)流程是否協(xié)調(diào)一致？ 58 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設(shè)計(jì) 流程改進(jìn)的目標(biāo) ?理解流程分析的結(jié)果，即流程改進(jìn)要求和改進(jìn)范圍； ?確定流程改進(jìn)后的指標(biāo)； ?判斷改進(jìn)后對(duì)整體是否產(chǎn)生顯著效果并對(duì)效果進(jìn)行衡量； ?判斷改進(jìn)的先后順序。 ? 企業(yè)的成功來(lái)自于優(yōu)異的流程 運(yùn)營(yíng) ； ? 給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的 流程 ； ? 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造 價(jià)值 ； 一、 BPR概念的提出 12 漢普管理咨詢公司 定義 “業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 （ Process)進(jìn)行根本性（ Fundamental)再思考和徹底性（ Radical） 再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性 （ Dramatic） 改善” 一、 BPR概念的提出 13 漢普管理咨詢公司 四個(gè)核心內(nèi)容 ? 根本性（ Fundamental） ? 徹底性（ Radical） ? 戲劇性（ Dramatic） ? 流程（ Process） 一、 BPR概念的提出 14 漢普管理咨詢公司 BPR關(guān)注的是什么？ 業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生的方式－－流程 即流程的基本組成單元是活動(dòng) 業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為： ● 增值性 ● 非增值性 15 漢普管理咨詢公司 業(yè)務(wù)流程 考察流程的兩個(gè)角度：規(guī)模和范圍 流程的范圍指穿越的經(jīng)營(yíng)部門或職能科室等組織單位數(shù)量，可窄可寬； 流程的規(guī)模取決于它的內(nèi)容，可簡(jiǎn)單可復(fù)雜，可包括若干活動(dòng)或步驟。業(yè)務(wù)流程重組 實(shí)施方法與案例分析 BPRERP應(yīng)用研討班 1 漢普管理咨詢公司 本講索引 ? BPR概念的提出 ? BPR的實(shí)施步驟 ? 實(shí)施 BPR后的企業(yè)管理 ? BPR的幾個(gè)案例 ? BPR的十大誤區(qū) ? BPR的成功要點(diǎn) ? 漢普提出的管理模式重組 2 漢普管理咨詢公司 在過(guò)去兩個(gè)多世紀(jì)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)“勞動(dòng)分工”原理建立了“科層制”管理模式 一、 BPR概念的提出 3 漢普管理咨詢公司 “科層制”管理的優(yōu)點(diǎn) ?集中專家力量，取得分工效益 ?易引入專門領(lǐng)域最新思想 ?專業(yè)化發(fā)展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作 ?是手工管理方式下對(duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇 一、 BPR概念的提出 4 漢普管理咨詢公司 電子商務(wù)時(shí)代 對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) ? “科層制”導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過(guò)多，不僅管理費(fèi)用過(guò)大，而且“組織”以“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向； 一、 BPR概念的提出 5 漢普管理咨詢公司 電子商務(wù)時(shí)代 對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) ? “科層制”管理是按職能”分工管理”，組織對(duì)外結(jié)觸點(diǎn)不只一處，易導(dǎo)致“客戶”的不滿意。 一、 BPR概念的提出 10 漢普管理咨詢公司 電子商務(wù)時(shí)代 對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) 引發(fā)了一場(chǎng)風(fēng)靡全球的 企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組”革命 Business Process Reengineering——―BPR‖ 一、 BPR概念的提出 11 漢普管理咨詢公司 BPR 理論的基礎(chǔ) ? 優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程 管理 。流程小組的人員構(gòu)成 31 漢普管理咨詢公司 97%83%39%22%22%8%0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%專業(yè)技能利害關(guān)系牽連權(quán)威創(chuàng)造力項(xiàng)目管理能力團(tuán)隊(duì)合作流程小組人員的特性 32 漢普管理咨詢公司 0%20%40%60%80%100%籌建項(xiàng)目小組 選擇再造流程 流程再造 實(shí)施投入時(shí)間比例執(zhí)行委員會(huì) 運(yùn)營(yíng)管理層管理層的工作量分配圖 33 漢普管理咨詢公司 BPR項(xiàng)目的組織力量 顧問? 提供再造小組的工作框架? 提供相關(guān)工具和技巧的 “實(shí)時(shí)”培訓(xùn)? 引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的思維突破歷史的局限? 推動(dòng)項(xiàng)目加速前進(jìn)34 漢普管理咨詢公司 66%63%34%31%6%0% 10% 20% 30% 40% 50