生產(chǎn)與運(yùn)作管理-生產(chǎn)運(yùn)作流程分析-業(yè)務(wù)流程重組（bpr）(文件)
【正文】 on Technology《 流程創(chuàng)新：通過信息技術(shù)的再造 》 ， 進(jìn)一步闡述 BPR思想 。 ?學(xué)術(shù)界將哈默 、 錢皮和達(dá)文波特三人視為BPR理論的創(chuàng)始人 。 （ BPR） ★ ? BPR的主要思想與原則 ? （ 1） 從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變 ? （ 2） 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 ? （ 3） 組織為流程而定 ， 而不是流程為組織而定 ? （ 4） 充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用 ? （ 5） 客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分 ? （ 6） 信息資源的一次性獲取與共享使用 （ BPR） ★ ? BPR的具體方法 ? ? 、 合并為一 ? ? ? ? ? 、 控制 、 調(diào)整等管理工作 （ BPR） ★ ? 傳統(tǒng)職能組織中的層級(jí)結(jié)構(gòu) ? 存在很多不同功能部門 ， 員工隸屬不同功能部門 ? 每個(gè)部門負(fù)責(zé)若干項(xiàng)專門任務(wù) ， 形成相連接的業(yè)務(wù)鏈 ? 管理方法是與層級(jí)組織相適應(yīng)直線職能制 ? 這類組織模型被廣泛接受 ， 很少有人懷疑其合理性 研究 / 開發(fā) 生產(chǎn) 銷售 （ BPR） ★ ?職能型組織的特點(diǎn) ?標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)分工：明確的職責(zé)要求 ， 嚴(yán)格的任職標(biāo)準(zhǔn)； ?授權(quán)明確的職位層次結(jié)構(gòu)：嚴(yán)格的職責(zé) 、 權(quán)限范圍和清晰的指揮 、 控制系統(tǒng)； ?正式規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作規(guī)程 （ 遵循正確程序比最終目標(biāo)還重要 ） ； ?組織之間分工明確的邊界； ?標(biāo)準(zhǔn)的用人標(biāo)準(zhǔn) 、 培訓(xùn)要求 、 晉升途徑和獎(jiǎng)勵(lì)制度； ?有專門的機(jī)構(gòu)處理和協(xié)調(diào)跨越邊界的事務(wù) ， 以隔離外部環(huán)境對(duì)組織內(nèi)部運(yùn)行的影響； （ BPR） ★ ? 職能型組織的優(yōu)點(diǎn) ? 可預(yù)見性和可靠性： 標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作規(guī)程產(chǎn)生的結(jié)果是可預(yù)見和可靠的 ， 以保證產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)量； ? 公正性： 強(qiáng)調(diào)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)保證了非個(gè)性的制度 ， 以及對(duì)相同結(jié)果的無差別性對(duì)待 ； ? 專業(yè)性： 職責(zé)的專業(yè)化分工保證了專門知識(shí)的有效積累 ，并可為其他部門提供更好的服務(wù)和支持 。 （ BPR） ★ ? 企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程被部門和職能割裂 職能領(lǐng)域 A 職能領(lǐng)域 B 職能領(lǐng)域 C 職能領(lǐng)域 D 部門壁壘 部門壁壘 部門壁壘 （ BPR） ★ ? 流程型組織 ? BPR理論認(rèn)為 ， 為客戶創(chuàng)造價(jià)值的不是獨(dú)立的部門或個(gè)人 ， 而是企業(yè)流程 ， 要根據(jù)流程的要求來配置資源 、形成適應(yīng)流程需要的新型組織結(jié)構(gòu) ， ? 流程和組織之間的關(guān)系： 流程決定組織 ， 而不是組織決定流程 。 它的主要思想以 市場(chǎng)鏈 為切入點(diǎn) ， 對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì) ， 它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的 、 完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門割裂的 、 不易看見也難于管理的破碎性流程 ， 使企業(yè)質(zhì)量 、成本和周期等績(jī)效指標(biāo)取得顯著的改善 。 以項(xiàng)目小組為主，容易攻關(guān)，但與職能矛盾太大。 ? 實(shí)施 BPR最大的三個(gè)障礙是： ? （ 1） 缺乏高層管理人員的支持和參與； ? （ 2） 不切實(shí)際的實(shí)施范圍與期望； ? （ 3） 組織對(duì)變革的抗拒 。 （ BPR） ★ ? 很多實(shí)施 BPR的企業(yè)是有問題的企業(yè) ， 企業(yè)經(jīng)營處于危機(jī)階段 ， BPR成為最后的救命稻草 ， 這種賭博心態(tài)直接導(dǎo)致了企業(yè)成為 BPR的犧牲品 。 作 業(yè) ? ：生產(chǎn)運(yùn)作流程；流程的節(jié)拍；流程的瓶頸；流程的生產(chǎn)能力；流程的平衡；生產(chǎn)周期；生產(chǎn)批量及作業(yè)交換時(shí)間； BPR. ? ， 用流程圖表示出來 ， 并分析該流程有沒有需要改進(jìn)的地方 ， 怎么改進(jìn) ？ ? 。 ? ， 加到包裝環(huán)節(jié)中 ， 能否獲得更多的效益 ？ 假設(shè)此時(shí)我們沒有采用 b和 c的做法 。 作 業(yè) ? 流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)都有專人負(fù)責(zé) 。 ? 個(gè)性化的需求要求企業(yè)的應(yīng)變能力進(jìn)一步加強(qiáng) 。 ? （ 3） 方法尚不成熟：還沒有規(guī)范成熟的實(shí)施策略和方法 。 海外部、商流部 物流部、資金部 市場(chǎng)鏈 SST （ BPR） ★ ? 對(duì) BPR的簡(jiǎn)要評(píng)述 ? 作為一種新的管理思想 ， BPR在上世紀(jì) 90年代初大有風(fēng)靡世界之勢(shì) 。 員工行為從過去只對(duì)長(zhǎng)官負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的只對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé) ， 最大限度地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力 ，最大限度地共享了企業(yè)的公共資源 。 ? 扁平化： 減少組織的管理層級(jí) ， 更快 、 更靈活地響應(yīng)市場(chǎng) 、技術(shù)變化 ， 組織結(jié)構(gòu)向矩陣或網(wǎng)絡(luò)型過渡； ? 分散決策： 通過合理授權(quán)和信息共享 ， 鼓勵(lì)一線員工在授權(quán)范圍內(nèi)自主決策 。 ? 明確的控制體系： 金字塔型的層次結(jié)構(gòu)明確了信息傳遞的結(jié)構(gòu)和決策的權(quán)利 。 (工序分工與部門分工 )分工的好處 ？ ? 但是 ， 在今天這種思想是有很多弊端的 。 ?這里的 “ 業(yè)務(wù)流程 ” 含義很廣 ， 它可以指一個(gè)企業(yè)的整個(gè)投入產(chǎn)出流程 ， 也可以只某一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程 。 ?在 1990年二人合寫的 《 Reengi neeri ng Wor k: Don’ t Automate,But Obliterate》 （ 重組：不要自動(dòng)改造 ， 而是徹底鏟除 ） 一文中首先提出了 BPR的基本思想 。 因果圖和相關(guān)圖是被稱為 “ QC七種工具 ” 中的兩種 ， 在質(zhì)量管理中運(yùn)用得很普遍 。 ?不言而喻 ， 在流程分析和改進(jìn)中 ， “ 浪費(fèi) ” 是要去除的對(duì)象；非增值活動(dòng)雖然是必要的 ， 但是由于它本身不增值 ，所以應(yīng)該越少越好 ， 此外 ， 它是最容易產(chǎn)生錯(cuò)誤 、 延遲等使成本大量發(fā)生的地方 ， 因此非增值活動(dòng)是流程分析中需要重點(diǎn)改進(jìn)的對(duì)象；增值活動(dòng)本身不是要去除的對(duì)象 ， 但是它也有可能被改進(jìn) ， 例如 ， 進(jìn)一步縮短工作時(shí)間；進(jìn)一步提高質(zhì)量等 。 （ 491面 ） ? 非增值活動(dòng) （ Non Value Added, NVA） ： 其本身不增加附加值 ， 但是為了完成增值活動(dòng) ， 這些活動(dòng)是必須的 ， 它是將流程各項(xiàng)增值活動(dòng)有機(jī)連接起來的 “ 連接劑 ” 。 因此通過不斷地追問這些問題 ， 可以幫助我們找到造成現(xiàn)狀的原因 。 在生產(chǎn)運(yùn)作管理中 ， 很多地方都會(huì)用到這樣的圖表工具 。 ?流程圖可以有不同的詳略程度 。 ?流程圖的一般符號(hào) （ 并沒有絕對(duì)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) ， 把流程中任務(wù)或活動(dòng)的性質(zhì)及相互關(guān)系表示清楚即可 。 （續(xù)上） ? ?流程圖 是流程分析中最基本 、 最典型的工具 。 ?： 根據(jù)上述分析的結(jié)果 ， 提出可行的改進(jìn)方案 。 （ 找出問題比較突出的流程確定要分析的流程以后 ， 繪出該流程的流程圖 。 （ 設(shè)備柔性 、 人員柔性 、 組織柔性 ） ? ?指顧客一什么形式 、 在多大程度上成為流程的一部分 。 （ 注意 ） ?批量的不同安排方式會(huì)影響產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍和生產(chǎn)周期 。 如調(diào)整設(shè)備 、 準(zhǔn)備新的工具 、 量具 ，更換模具 、 清洗設(shè)備等 。 如面包制作例子 ， 混合機(jī)或烘烤機(jī)一次最多只能做 100個(gè)面包 。 當(dāng)一個(gè)流程包括多個(gè)工序或環(huán)節(jié)時(shí) ， 節(jié)拍與生產(chǎn)周期就大不相同了 。 ?生產(chǎn)運(yùn)作流程設(shè)計(jì)的一個(gè)重要任務(wù)就是盡量取得整個(gè)流程的平衡 。 否則 ...... 包裝成了瓶
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