【正文】 短暫。米勒戰(zhàn)略的具體化就是通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)和多角化。（見 P402圖表 8）。思考并討論下述問(wèn)題： 軟件 發(fā)行業(yè)務(wù)與軟件開發(fā)業(yè)務(wù)在何種情況下選擇市場(chǎng)交易為好，在何種情況下選擇層階組織為好？并分析討論威澤公司失敗的原因。例如，虛擬公司的基本觀點(diǎn)是，公司僅從事自己的核心能力在其中存在價(jià)值的那些活動(dòng)，而其余的所有活動(dòng)都從其他公司那里購(gòu)得。 ? 市場(chǎng)廠商可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 ? 市場(chǎng)具有較強(qiáng)的激勵(lì)機(jī)制。它們通常有一個(gè)接受產(chǎn)出的被俘市場(chǎng) (captive market)。這種態(tài)度引起兩種重要的成本：代理成本和影響成本 。 米爾格羅姆和約翰 廠商的私有信息是其他人不知道的信息。施樂(lè)的一位技術(shù)和市場(chǎng)發(fā)展副總裁在談到依靠外部的日本供貨商時(shí)說(shuō)；“這不是與淳樸的博弈者進(jìn)行的游戲，它要求仔細(xì)的研究?？扑故紫仍谒闹撐摹镀髽I(yè)的性質(zhì)》一文中提出的。鋁的生產(chǎn)可分成數(shù)個(gè)階段，首先的兩個(gè)階段是開采鋁土礦和提煉氧化鋁，氧化鋁是半成品鋁的主要化學(xué)成分。它們?cè)谄跫s中同意排他性，并且確認(rèn)提煉廠為鋁土礦支付市場(chǎng)價(jià)格。在弗拉明戈賭場(chǎng)上沉沒(méi)了五千多萬(wàn)美元以后，盧西思諾才發(fā)現(xiàn)西格爾的女朋友私自盜用了大部分的資金。每個(gè)案例的核心都是缺乏足夠有力的契約，以保證有效地履行。交易成本包括談判、制定和執(zhí)行契約的時(shí)間和費(fèi)用。交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)專門從事這方面的研究。不完備契約是這樣一種契約：它沒(méi)有完全地描述從可能的意外事件到權(quán)利、責(zé)任和行動(dòng)。 ? 不對(duì)稱信息：指當(dāng)事人不能同等獲得有關(guān)契約的信息，也就是存在不對(duì)稱信息。 ?資產(chǎn)專用性至少有四種不同的形式； ? 地點(diǎn)專用性。 ? 貢獻(xiàn)資產(chǎn)。人力資產(chǎn)專用性不僅包括有形技能，例如有關(guān)公司專門的電腦操作系統(tǒng)的專業(yè)知識(shí)；也包括無(wú)形技能。 ?要挾問(wèn)題。 ?隱性知識(shí)。 層階組織 ?使用層階組織的好處 ?層階組織的好處在于層階組織關(guān)系的本質(zhì)和統(tǒng)一的公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)，他們使得層階組織在市場(chǎng)失靈的時(shí)候能夠有效地組織交易活動(dòng)。羅伯茨提出了影響成本的概念。原因在于組織中有可能存在阻礙有效的信息處理活動(dòng)的官僚作風(fēng)。 ? 逆向選擇：指簽約前，由于代理人知道自己的類型，而委托人不知道，因而導(dǎo)致委托人無(wú)法選擇最理想的代理人。例如，遠(yuǎn)景系統(tǒng)還要委托外部公司基于合同開發(fā)。思考并討論下述問(wèn)題： 百事可樂(lè)公司在多業(yè)務(wù)餐館管理中有何主要做法？你 認(rèn)為總公司對(duì)分公司過(guò)多協(xié)調(diào)和過(guò)少協(xié)調(diào)哪一種更好，為什么？ 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ?組織結(jié)構(gòu)是指把公司分成具體業(yè)務(wù)單位的方式，描繪了在公司內(nèi)部分配權(quán)力的組織圖的輪廓。 ?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 ? 部門的劃分 ? 決策權(quán)的分配 ? 信息結(jié)構(gòu) ? 部門間的協(xié)調(diào) ? 評(píng)價(jià)和報(bào)酬方案體系，或曰激勵(lì)機(jī)制 ?組織結(jié)構(gòu)的類型 ? 對(duì)于不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然它們所面臨的組織問(wèn)題，以及組織結(jié)構(gòu)中的細(xì)節(jié)會(huì)有顯著的不同，但一般來(lái)講，大型組織的結(jié)構(gòu)類型通常屬于下面四種中的一種（見 P156－ P158）： ?單一的職能型結(jié)構(gòu)（通常被稱為 U型） ?多分部結(jié)構(gòu)（通常被稱為 M型） ?矩陣結(jié)構(gòu) ?網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) ?結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略理論 ? 在艾爾弗雷德 而反過(guò)來(lái)，這些戰(zhàn)略又是企業(yè)的經(jīng)理們針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化提出的。 ?兩個(gè)主要問(wèn)題：如何維持對(duì)授出決策權(quán)的控制，以及如何在不同部門之間進(jìn)行資源分配以保持公司的統(tǒng)一性（協(xié)調(diào)問(wèn)題）。（詳見 P160） ?一致性（協(xié)調(diào)） ?資源和技能的轉(zhuǎn)移（見 P178圖 ） ?行為協(xié)調(diào) ?識(shí)別共享活動(dòng) ?選擇協(xié)調(diào)機(jī)制：協(xié)調(diào)層次給出了備選方案（見P183圖 ） 公司總部的作用 ?四項(xiàng)職能 ?制定戰(zhàn)略 ?資源監(jiān)護(hù)人 ?業(yè)務(wù)選擇 ?資本預(yù)算 ?一般管理職能 ?法定報(bào)告、公共關(guān)系、外部溝通、政府關(guān)系和公司捐贈(zèng)等 ?設(shè)置行政關(guān)系 ?公司總部的規(guī)模（見 P174－ P175） 象棋博弈看東西方領(lǐng)導(dǎo)職能的差異 你是否想過(guò)下一盤這樣的棋，棋盤的一半是中國(guó)象棋，棋盤的另一半則是國(guó)際象棋。 兵 （ 卒 ） 始終是兵 ， 這就是命運(yùn) ， 中國(guó)不是講究宿命嗎 ？ 那就是當(dāng)兵的命 ， 無(wú)論勇敢的 、 智慧的 ，還是懦弱的 、 愚笨的 。 后 （ 士 、 仕 ） ：本來(lái)兩個(gè)子也不具有什么互比性 ， 但從和王的親密程度來(lái)說(shuō) ， 他們到是最接近的 ， 國(guó)際象棋的后是棋盤威力最大的子 ，也就在王的 “ 臥榻 ” 之側(cè) ， 王倒是很信任她 ， 而且也讓她縱橫沙場(chǎng) ，建功立業(yè) 。 但根據(jù)最新的英美調(diào)查機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù) ， 由于對(duì)弱小產(chǎn)業(yè)保護(hù)的不夠 ， 我國(guó)將增加七百萬(wàn)失業(yè)人口 。我們都在長(zhǎng)期里死了，說(shuō)的多好?。【拖蠊墒虚L(zhǎng)期看漲，但出了幾個(gè)只賺不賠的股市高手？對(duì)于一個(gè)國(guó)家來(lái)講長(zhǎng)期會(huì)好的，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，我們是否能度過(guò)那個(gè)嚴(yán)冬呢？即使是百分之九十九的企業(yè)生存下來(lái)，而對(duì)于那“死了”的百分之一的企業(yè)職工而言，他們也是百分之一百！對(duì)于短期而言，這樣一盤棋岌岌可危！我們要更注重 即刻的管理 ，因?yàn)檫@才是未來(lái)發(fā)展之本！不能再用 “ 未來(lái) ” 兩個(gè)字 ， 期望 “ 船到橋頭自然直 ” 了 ， 企業(yè)性命攸關(guān)啊 ！ 所以說(shuō)，今天我們要改制，就是要把舊有的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)改過(guò)來(lái)，解放我們的生產(chǎn)力，促進(jìn)我們的效率。 2. 建立激勵(lì)機(jī)制 ， 使小兵能升后 ， 縮減管理層 ， 提高管理效率 。 課堂案例討論參考答案要點(diǎn) ?各餐館是作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來(lái)展開經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的，這與百事可樂(lè)公司的分散化結(jié)構(gòu)和重視企業(yè)家管理相一致。正如一位公司經(jīng)理所解釋的：“引證潛在的成本節(jié)約總是很容易的事情，但實(shí)際上人們很難把協(xié)調(diào)活動(dòng)對(duì)連鎖店競(jìng)爭(zhēng)力所產(chǎn)生的消極影響定量化。 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學(xué) 韓延偉 副教授 第七章 營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?教學(xué)內(nèi)容 分三個(gè)方面的內(nèi)容： ?價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng) ?有效公司戰(zhàn)略的“連續(xù)統(tǒng)一體” ?評(píng)估公司戰(zhàn)略 ?學(xué)習(xí)要求 ?掌握有效公司戰(zhàn)略的“連續(xù)統(tǒng)一體”思想 ?了解價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)以及評(píng)估公司戰(zhàn)略 價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng) ?回顧： ? 公司戰(zhàn)略就是公司通過(guò)協(xié)調(diào)和配置或構(gòu)造其在多個(gè)市場(chǎng)上的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的方式。這種一致性并不要求公司庇護(hù)下的所有業(yè)務(wù)都具有相同的體制和過(guò)程，如人事政策、管理信息系統(tǒng)或獎(jiǎng)金計(jì)劃等等。另外公司總部在培育和提升資源的過(guò)程中扮演了重要的角色。 資源 一般資源 → 特殊資源 業(yè)務(wù) 廣泛業(yè)務(wù) → 較窄業(yè)務(wù) 結(jié)構(gòu)、體制、過(guò)程 相對(duì)簡(jiǎn)單 → 相對(duì)復(fù)雜 評(píng)估公司戰(zhàn)略 ?五個(gè)標(biāo)準(zhǔn) ?公司遠(yuǎn)景： ?是否存在一個(gè)清晰 的、已經(jīng)非常清楚地闡明的公司遠(yuǎn)景？ ?內(nèi)部一致性： ?公司戰(zhàn)略的各個(gè)要素之間是否彼此一致？ ?它們是否形成了連貫一致的整體？ ?外部一致性： ?公司戰(zhàn)略與外部環(huán)境是否存在適合性？ ?公司戰(zhàn)略對(duì)于不斷變化的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是否具有可持續(xù)性？ ?靈活性： ?是否要求組織在太短的時(shí)間里做太多的事情？ ?這項(xiàng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)是否太大？ ?公司優(yōu)勢(shì)： ?這項(xiàng)戰(zhàn)略是否真能夠產(chǎn)生某種公司優(yōu)勢(shì)？ ?當(dāng)前的公司優(yōu)勢(shì)是否能夠創(chuàng)造價(jià)值？ 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學(xué) 韓延偉 副教授 第八章 公司治理 ?教學(xué)內(nèi)容 分四個(gè)方面的內(nèi)容： ?公司治理的涵義 ?治理因何失靈 ?現(xiàn)代公司治理 ?公司董事會(huì)的任務(wù) ?學(xué)習(xí)要求 ?掌握公司治理的涵義、治理因何失靈與公司董事會(huì)的任務(wù) ?了解現(xiàn)代公司治理 公司治理的涵義 ?公司治理涉及的事情很多，但其核心是企業(yè)的所有者（委托人）如何保證授權(quán)經(jīng)營(yíng)這些資產(chǎn)的管理者（代理人）按照所有者的最佳利益有效地使用企業(yè)的資產(chǎn)以及由這些資產(chǎn)所產(chǎn)生的收益。 公司治理 外部股東與內(nèi)部經(jīng)理人 小股東與控股股東 權(quán)力制衡 ?治理機(jī)制： ?董事會(huì)： 解決利益沖突和監(jiān)督業(yè)績(jī) ?金融機(jī)構(gòu)：設(shè)計(jì)金融合同并進(jìn)行監(jiān)督信息 ?中介機(jī)構(gòu)：收集、核實(shí)、分析并提供公司信息 ?監(jiān)管機(jī)構(gòu)：制定規(guī)則并監(jiān)督執(zhí)行 ?公司控制權(quán)市場(chǎng)：收購(gòu)兼并威脅等 ?破產(chǎn)機(jī)制：涉及頻臨破產(chǎn)企業(yè) ?競(jìng)爭(zhēng)：完善公司治理的外部機(jī)制 ?法律架構(gòu)：確定基本的游戲規(guī)則 治理因何失靈 ?代理問(wèn)題和自我本位 ? 使公司的成長(zhǎng)而非收益最大化： 在面對(duì)“公司為什么不剝離掉更多的單位”這一問(wèn)題時(shí)，某公司的首席執(zhí)行官引用了丘吉爾說(shuō)過(guò)的一句話，“我不愿擔(dān)當(dāng)使大英帝國(guó)走向滅亡的首相！” ? 分散風(fēng)險(xiǎn)： 按照資本資產(chǎn)定將模型，任一股票的總風(fēng)險(xiǎn)都可以分解成兩個(gè)要素：總風(fēng)險(xiǎn)＝系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)＋非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)果，他們很可能把多角化擴(kuò)張作為降低公司風(fēng)險(xiǎn)和增加自己工作安全性的一種方法。 ?在以相關(guān)的資本成本進(jìn)行折算的情況下，現(xiàn)金流超出了對(duì)所有具有凈現(xiàn)值的項(xiàng)目進(jìn)行投資的需要。 ?治理失靈的證據(jù) ? 管理人員的縱容行為 ?高層管理人員濫用資金 ?首席執(zhí)行官的報(bào)酬（詳見 P215） ?金色降落傘 ?毒丸策略 ? 構(gòu)建帝國(guó) ?收購(gòu)后剝離 ?平均而年目標(biāo)公司獲得了大量收益，而是我公司的回報(bào)卻保持不變和清理收繳 ?收購(gòu)股權(quán)的并購(gòu)者的回報(bào)與并購(gòu)者的自由現(xiàn)金流呈負(fù)相關(guān) 現(xiàn)代公司治理 ?公司控制市場(chǎng) ? 伴隨著 80年代股票市場(chǎng)的繁榮，即使是大型公司的免疫力也逐漸消失。 ?機(jī)構(gòu)投資者 ? 股票所有權(quán)模式發(fā)生了深刻的變化，機(jī)構(gòu)投資者成為重要的投資人。同時(shí)，通過(guò)為所有者和管理人員之間系統(tǒng)的、富有建設(shè)意義的對(duì)話奠定基礎(chǔ)，關(guān)系投資意味著企業(yè)已經(jīng)向超越股東行動(dòng)主義邁出了一步。 ?較好的治理結(jié)構(gòu) ? 董事會(huì)的構(gòu)成。美國(guó)公司的多數(shù)董事會(huì)都設(shè)立。目前，多數(shù)美國(guó)公司中非管理董事在多數(shù)董事會(huì)中所占的比重已經(jīng)達(dá)到 69％（平均而言， 13位董事會(huì)成員中有 9位是非管理董事）。 公司董事會(huì)的任務(wù) ?閑散的董事 ? 從理論和法律的角度看，董事會(huì)的存在是為了代表股東對(duì)公司的管理階層的行為進(jìn)行平衡和審查。 ? 一些機(jī)構(gòu)投資者，已成為積極的活動(dòng)家，向績(jī)效較差的公司施加壓力，要求他們改變公司戰(zhàn)略。（見P219圖 ） ? 對(duì)績(jī)效較差的公司和過(guò)度多角化的公司而言，來(lái)自資本市場(chǎng)的威脅明顯增大。 ? 反托拉斯法規(guī)的實(shí)施：由于反托拉斯法規(guī)的嚴(yán)厲性，許多公司無(wú)法進(jìn)行相關(guān)型多角化擴(kuò)張活動(dòng)。例如，當(dāng)現(xiàn)任管理人員對(duì)那些要求他們的特有知識(shí)的業(yè)務(wù)進(jìn)行投資時(shí)，它們實(shí)質(zhì)上是在提高自己對(duì)公司的重要程度，降低自己被替換的可能性，從而構(gòu)筑起這種“塹壕”。所以為降低風(fēng)險(xiǎn)而實(shí)施的多角化并不是公司應(yīng)該向股東提供的服務(wù)。 ?公司治理的目的是為了解決所有權(quán)與控制權(quán)相分離而產(chǎn)生的代理問(wèn)題。 有效公司戰(zhàn)略的 “連續(xù)統(tǒng)一體 ” ?上述概括的一致性要求表明，一項(xiàng)有效的公司戰(zhàn)略并不是單個(gè)要素的隨機(jī)組合，而是經(jīng)仔細(xì)構(gòu)建的、由各個(gè)互相依賴的部分構(gòu)成的完備系統(tǒng)。但一家公司的主要經(jīng)營(yíng)原理和體制、公司經(jīng)理人員的經(jīng)驗(yàn)與能力等等卻應(yīng)該在整套業(yè)務(wù)組合中都被廣泛運(yùn)用。僅僅擁有可以應(yīng)用在某一產(chǎn)業(yè)的普通資源，常常并不足以證明進(jìn)入或繼續(xù)經(jīng)營(yíng)這一吸引力的產(chǎn)業(yè)的合理性。部門總裁應(yīng)該擁有決定某一特定部門是否參加任何具體的聯(lián)合活動(dòng)的特權(quán)。公司的一位高層經(jīng)理指出，與公司以人為本的理念相一致，百事可樂(lè)公司在資源分配決策中支持的是人，而不是項(xiàng)目，并且能夠迅速地做出這些決策。 4. 象 、 士要敢于過(guò)河 ， 敢于獨(dú)當(dāng)一面 ， 要放手任用 ， 不要相互牽制 ， 士要發(fā)揮王后的作用 。那么上層建筑就指的是我們的管理機(jī)制、意識(shí)形態(tài)了，可以預(yù)計(jì)，即使有了良好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，而缺乏完善管理機(jī)制的企業(yè)，也是無(wú)法發(fā)揮良好經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的威力的，當(dāng)一個(gè)框框框住了生產(chǎn)力的發(fā)展，我們唯一要做的是打破他，不然經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律也會(huì)打破他！這就是市場(chǎng)所遵循的叢林法則 —— 弱肉強(qiáng)食，其結(jié)果必然是我們的企業(yè)被淘汰。還有人用物理上的對(duì)流說(shuō)明一種財(cái)富的流動(dòng)，以證明全盤開放帶來(lái)的雙贏。 炮 （ 咆 ） ： 你會(huì)說(shuō) ， 這是不是寫錯(cuò)了 ？ 怎么成口字邊了 ？ 仔細(xì)考慮 ，不用多說(shuō) ， 什么時(shí)候中國(guó) （ 象棋 ） 的炮是用火藥打的 ？ 而是 “ 眾口鑠金 ， 其利斷金 ” ， 端起炮架子就能打 ， 呵呵 …… 也不用多說(shuō)了 。 馬 ：國(guó)際象棋的馬本來(lái)和中國(guó)象棋的馬沒(méi)有什么區(qū)別 ， 只是少了些掣肘 ， 也就是管理上沒(méi)有什么 “ 蹩馬腳 ” ， 馬兒行動(dòng)起來(lái) ， 沒(méi)阻擋 ，自然是 “ 跑馬溜溜的山上 ” ， 在萬(wàn)馬奔騰中 ， 百里馬 、 千里馬 、 萬(wàn)里馬也容易跑出來(lái) ， 所以也不用 “ 千金市骨 ” ， 花上五百金買個(gè)千里馬骨 ， 才跳出匹千里馬 。 同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 王效俐 博士 王（將、帥） ：國(guó)際象棋的王雖然和中國(guó)象棋的王 (將、帥 )一樣一方只有一個(gè)，且一次只能走一步，這相對(duì)管理的集中性而言，中外似乎是一致的，但也有些差異，第一，國(guó)際象棋的王具有更大的靈活性，不但可以直線行進(jìn)，而且可以斜線進(jìn)退，一局還有一次王車易位，必要時(shí)王也可以動(dòng)動(dòng)位子，主管具體業(yè)務(wù)；第二，國(guó)際象棋的王沒(méi)有九宮的限制，不象中國(guó)的“紫禁城”，將、帥是不能走出來(lái)，他只管理小范圍的事，更注重管理的“私密性”，是需要和被領(lǐng)導(dǎo)者保持一定的距離，不然怎么把