【正文】 要有外部董事或非管理董事。到 1995年，人們估計這些集中的機構投資者大約擁有美國所有公開交易公司股票的 55％。因此，那些擁有未用的借款權利和大量自由現(xiàn)金流的公司管理人員有可能進行低收益甚至是降低價值的兼并活動。但關鍵問題是，人們應該如何分散這些風險？公開市場實際上已經(jīng)為投資者提供了降低風險的最佳機會。實際上，無論這些資源是存在于公司層次還是存在于公司中的部門層次，保證以理想的方式和力度對資源進行投資都是公司總部的一項重要任務。（教材 P6） ? 公司戰(zhàn)略的一種框架 公司遠景 目標與目的 結(jié)構 公司總部的作用 過程 公司優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢 一致性 控制 ?資源與業(yè)務之間的一致性： 資源應該能夠在公司展開競爭的業(yè)務中創(chuàng)造出某種競爭優(yōu)勢。在百事可樂公司，總部辦公室只是制定戰(zhàn)略和控制財務，而把經(jīng)營決策等授權給精力充沛而又十分勤勉的、樂于承擔責任的部門經(jīng)理人員。馬克思主義的觀點是“經(jīng)濟基礎決定上層建筑”，同樣，“上層建筑反作用于經(jīng)濟基礎”，股份制改革只是屬于經(jīng)濟基礎的范疇。 而中國象棋的士 （ 仕 ） ， 本來也是百里挑一的 ， 應該說能力也不差 ， 可惜 ， 最后只能圍著將 、 帥轉(zhuǎn)圈圈 ， 也不說是不是會淪落成為吹牛拍馬厚顏之輩 ， 但沾染的一些只會吠叫的四腳動物的氣息卻是免不了的 ， 那也就更不用說建功立業(yè)了 。面對這樣一盤混合棋，你也許不由會滿頭大汗，這 ?? 這怎么下??？雖然棋子是一樣多的，但除了車的功能差不多以外，其他似乎每個子，國際象棋都比中國象棋強，那么究竟差距在哪里呢？現(xiàn)在我們來一一羅列下。事實上，錢德勒發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構的變化受戰(zhàn)略變化的驅(qū)使，后者則又與企業(yè)面臨的外部狀況相聯(lián)系。 ?組織結(jié)構設計的原則 ? 內(nèi)部結(jié)盟原則：指在設計組織結(jié)構、體制與過程中的每一個要素時，都必須與行政關系中其他方面?zhèn)鬟f給經(jīng)理人員的信號和激勵相補充，決不能產(chǎn)沖突。 結(jié)論：在市場和層階組織之間做出選擇 ?選擇市場還是層階組織，必須進行權衡。 所謂隱性知識就是不能以一套公式或完整的計劃的形式予以表達的知識。例如，每個組織都有不成文的”慣例”和“標準操作程序”。地點專用性是指位置上靠在一起的資產(chǎn)，這是為了節(jié)約運輸和庫存成本，或是為了獲得加工效率上的優(yōu)勢。這可能是因為無法預測某些相關的意外事件（不確定性）。 交易成本產(chǎn)生于交易的一方或多方存在機會主義行為的時候，即追求最小成本和最大收益。 ?通用汽車公司在 20世紀 20年代就汽車車身的供應問題與費雪車身公司的關系。鋁土礦的礦物性質(zhì)在不同礦藏之間變化很大。如果搞壞了與日本人的關系，你會丟失你的技術和你的生意。 羅伯茨認為協(xié)調(diào)對于帶有“設計屬性 ”的問題尤為重要。 另外，當部門之間共同分配制造費用或共同成本時，就很難衡量單個部門對公司整體贏利能力的貢獻。亞當 確定公司范圍的法則 ?一些公司不斷地涉足新業(yè)務和新市場并變得比以前更大、更復雜，而其他一些公司則在縮小其活動的規(guī)模與范圍。 ?第一階段采用互補性收購策略，形成了“工具箱”業(yè)務；第二階段的多角化收購進入了飛機服務領域。 ? 合伙公司的需要和愿望在聯(lián)盟的不同階段也會發(fā)生變化。特別是在某一產(chǎn)業(yè)生命周期的早期階段，內(nèi)部發(fā)展不僅是最好的選擇，而且也可能是唯一的選擇。 ?使?jié)撛诘母偁帉κ滞顺鍪袌觯瑴p輕產(chǎn)業(yè)的競爭強度。而平均利潤的降低并不意味著多角化與價值最大化目標不一致。 ?存在剩余能力（無形資源、聯(lián)合使用的資源、經(jīng)營和擴張過程中新產(chǎn)生的資源） ?許多富有價值的資源是異質(zhì)的，或稱不可移動的資源、固定化的資源。 核心業(yè)務 高度相關的業(yè)務 不斷增長的業(yè)務 非相關性 ?理查德 所收購的許多公司都是市場地位較高的私營企業(yè)。 開發(fā)規(guī)模和范圍經(jīng)濟的障礙 ?簡單地增加某一業(yè)務的產(chǎn)量并不一定保證公司能夠改善其成本結(jié)構。（例子見 P71圖 ） ?規(guī)模效應與波士頓效應的區(qū)別：前者通過建造大型工廠的方式可以迅速復制；而后者只能通過時間的流失而逐步獲得。 ?產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟的原因： ? 一個最重要的來源是固定成本的分攤。這樣公司則得以免受出租費率激增的不利影響，并使它成為該產(chǎn)業(yè)中租金與銷售比率最低的公司之一。采用 SWOT分析方法。 ?資源革新的方式主要有以下幾種： ?通過提高質(zhì)量來強化現(xiàn)有資源的能量； ?增加補充性資源以鞏固公司在現(xiàn)有市場的地位；如英特爾公司采用品牌標識“ Intel Inside” 。不懂得管理的創(chuàng)新家，不能存活很久；而不懂得如何創(chuàng)新的管理者，也不會存活很久。 ? 這兩種租金之間的顯著區(qū)別在于，理查德租金是持久的，而熊彼特租金是短暫的。 ?資源在專門性方面差異也很大。與固定化資源相比，非固定化的資源大多可以進行交易。其含義就是潛在復制者不可能弄清楚這項有價值資源的價值究竟何在，或者不可能找出準確的復制方法。如果這種資源供應充分，任何競爭對手都能夠獲得，要想再現(xiàn)該公司的競爭優(yōu)勢也就十分簡單，競爭優(yōu)勢也就不成其為競爭優(yōu)勢。 ?企業(yè)應具備的資源 ? 企業(yè)的人力資源 ? 核心技術 ? 企業(yè)聲譽 ? 營銷技術 ? 管理能力 ? 經(jīng)營者駕馭財務杠桿的能力 ? 研究開發(fā)能力 ? 企業(yè)文化 什么使資源有價？ ?“公司價值創(chuàng)造區(qū)”的思想 ?公司資源的價值體現(xiàn)在公司與其賴以競爭的環(huán)境在需求、稀缺性和可獲得性三個方面交互作用的結(jié)果。組織能力包括一組反映效率和效果的能力 —— 更快、更敏捷、質(zhì)量更高等等 —— 這些能力可以體現(xiàn)在公司的任何活動中，從產(chǎn)品開發(fā)到營銷再到生產(chǎn)，無處不在。 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學 韓延偉 副教授 第二章 資源與租金 ?教學內(nèi)容 分四個方面的內(nèi)容： ?資源 ?經(jīng)濟租金 ?資源為基礎的戰(zhàn)略 ?業(yè)務單位戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)分析 ?學習要求 ?掌握資源的涵義及其“價值創(chuàng)造區(qū)”的思想 ?掌握資源為基礎的戰(zhàn)略與業(yè)務單位戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)分析 ?了解經(jīng)濟租金的概念 課堂案例討論 ?閱讀 p280案例 21《馬克 通過第一部動畫片喪失版權的教訓，使迪斯尼公司在以后的經(jīng)營中始終保留本公司設計的所有卡通現(xiàn)象和理念的控制權。目標的定量化是使其具有可檢驗性的最有效的辦法。 ? 作用 ? 指出企業(yè)未來連貫一致的發(fā)展方向。 變革的壓力 ?高層管理者從來就沒有對公司戰(zhàn)略給予過很多關注。 ? 1970年《財富》全球 500強的公司，到 1982年有 1/3銷聲匿跡。 公司戰(zhàn)略的層次 子／分公司營銷部 人力資源部 財務部 R D事業(yè)部 SBU總公司公司層 職能層 SBU層 ?公司層戰(zhàn)略一般稱為狹義的公司戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略試圖使企業(yè)獲得某種 競爭優(yōu)勢 。有效的正式戰(zhàn)略包括三個基本因素 ： ?可以達到的最主要的目的與目標； ?指導或約束經(jīng)營活動的重要政策； ?可以在一定條件下實現(xiàn)預定目標的重要活動程序或項目。迪斯尼公司案例中，我們可以學習哪些戰(zhàn)略管理的意識與做法？ 1. 什么是公司戰(zhàn)略 講五個問題： ?從軍事戰(zhàn)略到公司戰(zhàn)略 ?公司戰(zhàn)略的幾種傳統(tǒng)定義 ?公司戰(zhàn)略的特點 ?公司戰(zhàn)略的層次 ?本教材對公司戰(zhàn)略的定義 從軍事戰(zhàn)略到公司戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略（ Strategy） 一詞來源于軍事，意為“當將軍的藝術”。 ?克勞塞維茨說過：“戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目標而對戰(zhàn)斗的運用。 （ ） ?戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線，其決定著企業(yè)目前所從事的或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務的基本性質(zhì)。 戰(zhàn)略與企業(yè)的 活動范圍 有關 。它的主要職責包括： ?組織的目標 ?整個組織的經(jīng)營范圍 （涉及購并、多元化經(jīng)營和國際化經(jīng)營的考慮） ?組織的結(jié)構形式 ?組織的財務控制 ?組織的資源分配 ?組織的發(fā)展規(guī)劃 公司層戰(zhàn)略 ?SBU層戰(zhàn)略稱為業(yè)務層面戰(zhàn)略。 ? 在許多國家， 40%的公司活不到 10年。管理者常常把公司戰(zhàn)略放在他們應該關注的主要問題清單的下部，排在了諸如管理創(chuàng)新和組織變革等主題之后。 ? 促使企業(yè)員工產(chǎn)生一體感和歸屬感，并對未來的前景達成共識，從而增強凝聚力。 ?： 目標應該能夠分階段分層次，這樣不僅在實現(xiàn)目標過程中能有階段性成果，而且也是實施檢驗、控制等手段的依據(jù)。 ?不斷開拓公司的經(jīng)營領域。斯賓塞有限公司（ A） 》。例如，在過去的幾十年中，一些日本汽車公司培養(yǎng)了許多卓越的組織能力。價值就是形成于這三個方面的交叉區(qū)域：一項資源為顧客所需，同時不可能為競爭對手復制，其創(chuàng)造的利潤為公司所獲得。因此，對公司資源的分析必須包括一項重要的評價指標，即公司的資源與競爭對手的資源相比是否不尋常。 o 第四類是經(jīng)濟制約。 ?替代性 ? 若構成競爭優(yōu)勢的資源不能在要素市場中購得，也不能被仿制，還存在競爭優(yōu)勢被模仿的另外一種可能，即：通過未保護資源的替代。一些資源可以有多種用途，而另一些資源只有一種用途。 ? 這些論點為經(jīng)理人員帶來了大量的根本性問題。事實上，企業(yè)和今天所有機構的組織設計，都要以改變?yōu)槌B(tài)，而且要主動積極地改變，不要只是被動地回應。 ?開發(fā)新資源使公司進入新的、更富吸引力的行業(yè)。 ?產(chǎn)業(yè)分析 ?確定進入哪一個領域，闡明所處行業(yè)的競爭態(tài)勢。 ?國際化經(jīng)營能力：能夠適應當?shù)厥袌龅淖兓皶r調(diào)整經(jīng)營方式。一般來說，資本密集型生產(chǎn)比勞動或原材料密集型生產(chǎn)更可能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。知識的轉(zhuǎn)移比較困難。類似的，把兩個相關的業(yè)務領域（產(chǎn)品線）組合在一起，未必意味著產(chǎn)品質(zhì)量將會提高或者成本就會下降。 ?適時進行公司重組，將工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到馬斯科工業(yè)公司，而總公司馬斯科公司集中精力專門生產(chǎn)家居類產(chǎn)品。 諾曼的業(yè)務思想與成長思想。 ?另外降低公司的風險也是多角化的一個重要原因 業(yè)務的選擇 ?把資源與業(yè)務匹配起來 ? 用資源－產(chǎn)品矩陣描述（見 P93－ P94的案例） ?在利用現(xiàn)有資源和開發(fā)新的資源之間達成一種平衡 ? 踏腳石模型（見 P93圖 ） ?經(jīng)驗主義的證據(jù) ? 基于內(nèi)部產(chǎn)生的多角化常常存在于研究與開發(fā)經(jīng)費占銷售額的比重明顯較高的產(chǎn)業(yè)，這說明技術專長在推動公司的多角化擴張中具有重要作用。 ? 羅曼爾特的研究表明：那些基于中心優(yōu)勢或資源而建立和成長起來的公司，即約束型多角化公司，常常比其它所有類型的多角化公司表現(xiàn)出更好的績效水平。 ?缺點： ?收購是一種相當昂貴的市場進入方式，這是收購最重要的缺點。 ?盡管把公司的無形資源移植到新的業(yè)務之中并非易事，但內(nèi)部發(fā)展卻是實現(xiàn)這種移植的一種比較容易的方式。 例如，無數(shù)的日本合作者最后都建立了自己的分銷網(wǎng)絡，并結(jié)束了與美國合作者的聯(lián)盟關系。 70年代后期收購指導思想又加入了一個新的內(nèi)容：應需收購；第三階段的多角化收購又進入了電器行業(yè)。那么，一家特定公司的合理界限在哪里呢？ ?確定公司范圍的第一個法則：就是看該公司是否擁有能夠在這項活動和業(yè)務中產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源。 斯密的著名定理“勞動分工受到市場范圍的限制”，“勞動分工”是指當企業(yè)或個人在生產(chǎn)性資產(chǎn)上做出固定投資后，生產(chǎn)活動的專門化。市場競爭的缺乏，以及衡量部門績效的困難，使得高層管理者難以了解內(nèi)部部門的表現(xiàn)是否達到了可達到的最佳狀態(tài)。設計屬性是指需要通過精確的方式相互聯(lián)系的屬性，這樣才可以獲得價值最大化?！?。如果不引起工廠重新設計的巨大費用，特定礦藏的提煉技術就不可以接受其他礦藏的礦石。當時，通用汽車公司想讓費雪車身公司在自己的小汽車組裝工廠附近組間一座新的工廠，而費雪車身公司卻拒絕這樣做。 交易成本還包括機會主義行為的不利后果，以及試圖阻止機會主義行為的成本?；蛘唠m然可以預測，卻不可以明確確定履約義務。 ? 物質(zhì)資產(chǎn)專用性。 ?較高的交易頻率。 ?市場支配力量。影響成本是為了影響組織內(nèi)部利益分配的活動成本。（見P132圖 P133圖 ） ?中間的組織形式（ P134圖 ） 選擇公司范圍的決策過程 ?對市場的偏好 ? 如果沒有更具說服力的理由能夠證明應該作出相反決定的話，就應該在公司外部而不是在公司內(nèi)部從事某一活動。 ? 權變設計原則：組織理論一直認為，不存在某種對于每一個組織或每一種戰(zhàn)略來講都是最優(yōu)的單一的關系設計方式。簡言之．錢德勒的理論可以概括為結(jié)構跟隨戰(zhàn)略。 同濟大學經(jīng)濟與管理學院 王效俐 博士 王（將、帥） ：國際象棋的王雖然和中國象棋的王 (將、帥 )一樣一方只有一個，且一次只能走一步，這相對管理的集中性而言，中外似乎是一致的，但也有些差異，第一，國際象棋的王具有更大的靈活性，不但可以直線行進，而且可以斜線進退，一局還有一次王車易位，必要時王也可以動動位子，主管具體業(yè)務；第二，國際象棋的王沒有九宮的限制，不象中國的“紫禁城”，將、帥是不能走出來，他只管理小范圍的事，更注重管理的“私密性”，是需要和被領導者保持一定的距離，不然怎么把他叫做帥呢？而國際象棋的王是可以走到棋局的每一個地方，這反映了他更為深入、接近被領導者。 炮 （ 咆 ） ： 你會說 ， 這是不是