【正文】 ?需求檢驗(yàn)證明資源是否能產(chǎn)生出顧客需要并愿意為其支付的商品或服務(wù)；稀缺性檢驗(yàn)證明資源是否處于短缺供應(yīng)狀態(tài)，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可能模仿；最后，可獲得性檢驗(yàn)證明公司本身是否能夠獲得資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所產(chǎn)生的利潤。首先，假設(shè)一家公司正在賺取經(jīng)濟(jì)租金，那么這種租金緣于何處？其次，從性質(zhì)上講這些租金是偏向于理查德租金機(jī)還是偏向于熊彼特租金？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否在一段時(shí)間以后將有能力模仿？ ?熊彼特的創(chuàng)新理論 ?更多的資源及其產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還是屬于熊彼特主義的范疇，更明確地講，仍是時(shí)間和程度問題。 ?現(xiàn)在就開始面對(duì)挑戰(zhàn)，并裝備自己和組織來迎接新挑戰(zhàn)的人，就會(huì)成為明天的領(lǐng)袖。 ?資源革新通常是在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)的。 ?分析行業(yè)的盈利能力。 ?信息處理技術(shù) ?可以就某一項(xiàng)資源運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造區(qū)的思想說明其有價(jià)值。 ? 存貨管理中存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 ?規(guī)模與經(jīng)驗(yàn)的局限 ? 物理設(shè)備的制約作用 ? 人工成本。 ?其障礙在于： ?劣質(zhì)的分析活動(dòng) ?執(zhí)行方面的困難 ?資源所具有的“雙刃”性質(zhì)，核心能力變成核心剛性，產(chǎn)生達(dá)爾文式的“附著性戰(zhàn)略”。 ?重組后，又確定新的公司目標(biāo)是依靠現(xiàn)有的產(chǎn)品品牌形成公司戰(zhàn)略的核心，力爭(zhēng)成為“耐用消費(fèi)品行業(yè)的寶潔公司”。業(yè)務(wù)思想體現(xiàn)為在某一產(chǎn)業(yè)中建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法與途徑；成長思想體現(xiàn)為如何確定與實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景。 ? 其他的一些研究還表明，市場(chǎng)營銷資產(chǎn)與技能也是多角化擴(kuò)張的一個(gè)重要驅(qū)動(dòng)因素。（見 P101圖 ） ? 關(guān)于多角化擴(kuò)張的一個(gè)十分重要的規(guī)則就是，公司應(yīng)該尋求他們的資源能夠產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的盈利性最高的產(chǎn)業(yè)。收購費(fèi)用高出當(dāng)前股票價(jià)值的 30％。 ?不會(huì)產(chǎn)生整合摩擦，因?yàn)榫哂邢嗤奈幕? ? 聯(lián)盟各方很少在產(chǎn)品市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，但在“誰將在聯(lián)盟中獲得最多利益”方面卻存在著競(jìng)爭(zhēng)。 ?評(píng)價(jià)： ? 收購有著明確的公司目標(biāo)做指導(dǎo)。如果公司的資源不能能夠在某項(xiàng)業(yè)務(wù)中創(chuàng)造出獨(dú)一無二的價(jià)值，那么它就不應(yīng)該涉足這一業(yè)務(wù)。“市場(chǎng)范圍”是指對(duì)這些活動(dòng)的需求數(shù)量。相應(yīng)地，這也就給予部門負(fù)責(zé)人更大的活動(dòng)范圍，他們可以從事與企業(yè)利潤最大化不相適應(yīng)的行為：產(chǎn)品質(zhì)量或成本控制時(shí)偷工減料、夸大費(fèi)用，甚至逃避工作。 ? 私有信息的泄露。 ? 交易成本 ? 交易成本的概念是羅納德 所以，特定的鋁土礦供應(yīng)商和指定的氧化鋁提煉廠之間相互緊密依賴。（詳見 P121） ?所有這三個(gè)案例都表明了市場(chǎng)交易可以產(chǎn)生許多困難。 考慮到這些成本非常重要，因此就出現(xiàn)了一個(gè)完整的經(jīng)濟(jì)學(xué)分支。 ?三個(gè)因素阻止了完備地制定契約： ? 有限理性：指?jìng)€(gè)人能力的有限 ? 詳細(xì)指定或衡量績(jī)效的困難：指契約中的語言常常是模糊不清的，以至于難以清晰了解什么構(gòu)成契約的履行。物質(zhì)資產(chǎn)專用性是指資產(chǎn)的物理或工藝持性專門適用于特定交易。頻繁的交易活動(dòng)使公司處于不斷地討價(jià)還價(jià)之中，結(jié)果經(jīng)常發(fā)生談判和增價(jià)活動(dòng)。指一家公司對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行垂直性排斥。影響成本不僅包括影響活動(dòng)的直接成本（例如，為了推翻一個(gè)不利于部門的決策，部門經(jīng)理向核心管理層游說所消耗的時(shí)間），它們還包括由于影響活動(dòng)所造成的錯(cuò)誤決策的成本 (例如，由于一個(gè)無效率的部門懂得如何游說獲得稀缺資源，而使得資源分配不當(dāng) )。 ? 幾個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)（見 P135） ?決策過程（見 P145圖 ） ?第一步：分解產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 ?第二步：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?第三步：市場(chǎng)失靈 ?第四步：需要協(xié)調(diào) ?第五步：誘因的重要性 課堂案例討論參考答案要點(diǎn) ?軟件發(fā)行業(yè)務(wù)與軟件開發(fā)業(yè)務(wù)是選擇市場(chǎng)交易為好還是選擇層階組織為好應(yīng)考慮如下兩個(gè)因素： ?企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì) ?兩種組織形式的效率 ?一般來說應(yīng)優(yōu)先選擇市場(chǎng)交易 ?威澤公司失敗的原因： ?由于交易成本和市場(chǎng)失靈而陷于訴訟 ?不合適的垂直整合，原因缺乏軟件開發(fā)的資源。相反，一個(gè)有效組織的內(nèi)部特征應(yīng)該根據(jù)其執(zhí)行的任務(wù)與環(huán)境之間的相互作用而定。（詳見 P155） 體制與過程 ?體制是指一套控制公司行為的正式政策與程序，包括詳細(xì)說明如何完成從戰(zhàn)略計(jì)劃到人事評(píng)價(jià)等各項(xiàng)任務(wù)的一系列規(guī)則；過程描述的是組織中的非正式活動(dòng)。 兵 （ 卒 ） ：國際象棋的兵倒比中國象棋的多 （ 一方多了三個(gè) ） ， 如果從管理的層級(jí)來看 ， 倘若兵以上都算干部的話 ， 那么國際象棋的管理層還不算龐大 ， 最多也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè) ， 而中國象棋領(lǐng)導(dǎo)與群眾的比例則是 ： 1， 屬 “ 一仆多主 ” 的多頭領(lǐng)導(dǎo)；另外 ， 國際象棋中單兵能力強(qiáng) ， 有一套激勵(lì)機(jī)制 ， 而中國象棋的兵 （ 卒 ） 走到最后一線那基本上就是死定了 ， 不可倒退 ， 雖然奮斗了 “ 一輩子 ” ， 但一到底線最多也就是無所事事的徘徊 ， 等 “ 退休 ” 。 你要說 ， 這些話怎么有點(diǎn)奇怪呢 ？ 其實(shí)不怪 ， 管理也是一種文化 ，他不可避免地存在于我們的棋文化當(dāng)中 ， 但是當(dāng)我們進(jìn)入 WTO后 ，我們就要下這樣一盤以管理競(jìng)爭(zhēng)的棋 ， 管理決定效率 ， 效率決定（ 企業(yè) ） 生命 ， 也就是說管理等于生命 ！ 倘若你是下棋者 ， 你也會(huì)滿頭大汗 ， 這這 …… 怎么下啊 ？ 是啊 ， 我們?cè)趺聪掳?！ 有很多人現(xiàn)在談起 WTO， 就說機(jī)遇和挑戰(zhàn)并行 ， 還有的說機(jī)遇大于挑戰(zhàn) ， 更是引用聯(lián)合國的數(shù)據(jù)說 ， 加入后我們的經(jīng)濟(jì)增長率會(huì)上升三個(gè)百分點(diǎn) ， 每上一個(gè)百分點(diǎn) ， 我們就能解決五百萬的就業(yè) 。那么改制后我們的管理怎樣做？我們的這盤棋怎么下？我們的建議是 ： 1. 將 、 帥要打破小圈子 ， 開放式辦公 ， 多到棋盤的角角落落 ， 走走聽聽 。 ?餐館和公司總部的高層經(jīng)理人員對(duì)于增加協(xié)調(diào)活動(dòng)持謹(jǐn)慎態(tài)度。 ?業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)、體制和過程之間的一致性： 如果公司總部不能夠充分地控制其獨(dú)立的業(yè)務(wù)，它就根本不可能創(chuàng)造出任何價(jià)值。 ?由于一家公司的公司優(yōu)勢(shì)來源于其基本資源的專用性，所以我們完全可以沿著這種資源的專用性定一的“連續(xù)統(tǒng)一體”來有效的排列公司戰(zhàn)略（見 P199圖 ）。 ? 管理者的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避： 雖然股東能夠有效地分散自己的證券組合，當(dāng)管理人員卻不能有效地分散自己的雇傭風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)果，出現(xiàn)了許多非相關(guān)的多角化擴(kuò)張活動(dòng)。 ?關(guān)系投資 ? 關(guān)系投資者努力在公司價(jià)值被損害之前進(jìn)行干預(yù)。 ? 董事會(huì)下設(shè)各種委員會(huì) 。然而，在實(shí)踐中，多數(shù)董事主要扮演了“支持性聽眾”的角色，他們被描述為“公司圣誕樹上的裝飾品”。因此，公司控制市場(chǎng)開始對(duì)“管理人員的判斷力和無能”構(gòu)成強(qiáng)有力的限制。 ? 管理人員為自身謀求財(cái)富 ?有關(guān)的環(huán)境因素 ? 生命周期和自由現(xiàn)金流： ?多角化擴(kuò)張可能與公司的生命周期密切相關(guān)。 ?公司制下對(duì)投資者，特別是外部中小股東的保護(hù)構(gòu)成公司治理的主要內(nèi)容。 ?組織結(jié)構(gòu)、體制和過程與資源之間的一致性： 公司的組織結(jié)構(gòu)、體制和過程必須能夠使公司的資源在其各項(xiàng)業(yè)務(wù)中得到有效的利用。 ?過多協(xié)調(diào)還是過少協(xié)調(diào)好應(yīng)視具體情況而定。 5. 炮要裝實(shí)彈 ， 戰(zhàn)斗時(shí)炮口對(duì)外 ， 對(duì)內(nèi)建立監(jiān)管機(jī)制 ， 敢于直諫 、批龍鱗 ， 發(fā)掘管理中的問題 ， 積極建議 ， 促進(jìn)改革 ?？墒俏覀兿胍弥Z貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主凱恩斯（ ） 在他著名的《就業(yè)、利息和貨幣通論》中的一句話，他說，他最討厭那些古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的長期趨勢(shì)，長期會(huì)好的，那還需要經(jīng)濟(jì)學(xué)家干什么呢？經(jīng)濟(jì)有自我的調(diào)節(jié)性，長期看好，但是“我們都在長期里死了”。 象 （ 相 ） ：國際象棋的象 ， 走的是大斜線 ， 全盤皆走 ， 兩象各管一邊 （ 色 ） ， 職責(zé)分明 ， 而中國象棋的象 （ 相 ） 單獨(dú)則是沒啥用 ， 用起來也是相互牽制的用 ， 也就是靠相互牽制才發(fā)揮飛象棋的作用 ，然而最不好的是不能過河 ， 主要作用是護(hù)衛(wèi)領(lǐng)導(dǎo)者 ， 當(dāng)然不巧的是還常常成為別人的炮架子 ， 那就不是護(hù)衛(wèi)了 ， 而是 “ 炮打司令部 ” ，所以也有 “ 副作用 ” 。 ? 黨派控制：如果下級(jí)部門已經(jīng)深深地內(nèi)化了組織的目標(biāo)，采用這類控制就可以消除組織內(nèi)部的代理成本。在這些和其他一些案例研究的基礎(chǔ)上，錢德勒得出結(jié)論，大部分多角化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是根據(jù)其管理人員所制定的戰(zhàn)略發(fā)展而來的。 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學(xué) 韓延偉 副教授 第六章 管理多業(yè)務(wù)公司 ?教學(xué)內(nèi)容 分四個(gè)方面的內(nèi)容： ?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ?體制與過程 ?公司總部的作用 ?象棋博弈看東西方領(lǐng)導(dǎo)職能的差異 ?學(xué)習(xí)要求 ?掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、體制與過程以及公司總部的作用 課堂案例討論 ?閱讀 p466案例 61《百事可樂公司的餐館業(yè)務(wù)》。包括隱藏行動(dòng)的道德風(fēng)險(xiǎn)和隱藏信息的道德風(fēng)險(xiǎn)。米爾格羅姆和約翰 指在一家公司中不能把一種資源與其他資源分離開來。人力資產(chǎn)專用性是指這樣一種情況，在持定的交易關(guān)系中，員工所獲得的技能、專有技術(shù)和信息具有較大的價(jià)值；而在該關(guān)系之外，價(jià)值就會(huì)減小。如果不犧牲該資產(chǎn)的一些生產(chǎn)率或增加使該資產(chǎn)適用于新交易的成本 ， 專用性資產(chǎn)就不可以再安排到另外一個(gè)交易中。 ?不完備契約。經(jīng)濟(jì)學(xué)家將 組織和執(zhí)行交易的成本稱為交易成本。西格爾不斷向盧西思諾提出額外的資金要求，而盧西思諾別無選擇，要么繼續(xù)支持西格爾，要么終止該項(xiàng)建設(shè)。 ?幾個(gè)案例 ?鋁的生產(chǎn)。如果其它廠商利用市場(chǎng)獲得輸入品或分銷產(chǎn)品時(shí)，它們就要面臨對(duì)這些有價(jià)值信息失控的風(fēng)險(xiǎn)。保羅 但是，層階組織中的部門不會(huì)面臨到這種壓力。例如：自己印刷還是由別人印刷？（見 P118案例） 市場(chǎng) ?使用市場(chǎng)的好處 ? 市場(chǎng)在信息處理方面要比管理層階組織更有效率。 ? 適合采用整合過程中的分解組合策略 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學(xué) 韓延偉 副教授 第五章 公司范圍的組織界限 ?教學(xué)內(nèi)容 分五個(gè)方面的內(nèi)容： ?確定公司范圍的法則 ?市場(chǎng) ?層階組織 ?結(jié)論：在市場(chǎng)和層階組織之間做出選擇 ?選擇公司范圍的決策過程 ?學(xué)習(xí)要求 ?掌握確定公司范圍的法則、市場(chǎng)與層階組織的優(yōu)缺點(diǎn) ?了解如何在市場(chǎng)和層階組織之間做出選擇以及選擇公司范圍的決策過程 課堂案例討論 ?閱讀 p413案例 51《 1978－ 1984年的威澤公司》?！泵桌找庥敢咀呱铣砷L道路，把公司推入一個(gè)更廣泛的產(chǎn)品市場(chǎng)。如日本公司進(jìn)入美國市場(chǎng)。波特發(fā)現(xiàn)，收購活動(dòng) 7年以后，僅有 45％的收購對(duì)象仍保留在收購公司內(nèi)部。 擴(kuò)張的主要形式 ?在實(shí)踐中，公司可以通過內(nèi)部發(fā)展、合并、收購、合資企業(yè)、聯(lián)盟或與外部合作伙伴訂立契約的途徑來實(shí)施其擴(kuò)張戰(zhàn)略。 ? 評(píng)價(jià)任一多角化的效率，必須考慮一家特定公司所擁有的資源稟賦和所面臨的各種機(jī)會(huì)，而難以得出一種絕對(duì)的結(jié)論，即“多角化是普遍有益還是普遍有害”。潘羅斯將其歸結(jié)為外部誘因和內(nèi)部誘因 ?外部誘因是指吸引公司進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的外部環(huán)境的狀態(tài)和存在的機(jī)會(huì)。思考并討論下述問題： 庫珀公司的多角化經(jīng)營的主要策略是什么？請(qǐng)對(duì)這些策略做一下評(píng)價(jià)。 ?在選擇擬進(jìn)入的行業(yè)時(shí)，回避高增長的行業(yè)。但下述因素更加重要： ?與物理生產(chǎn)過程非直接相關(guān)的活動(dòng)，如研究開發(fā)活動(dòng)、銷售與營銷活動(dòng)、分銷與運(yùn)輸活動(dòng)以及管理費(fèi)用等等。 ?美國若干行業(yè)最小有效生產(chǎn)規(guī)模的數(shù)據(jù)（見 P70表 3－1） ?經(jīng)驗(yàn)曲線（又稱學(xué)習(xí)曲線）：指隨著 累計(jì)產(chǎn)品數(shù)量的增加成本不斷下降的現(xiàn)象。 ?從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度理解，當(dāng) MC＜ AC時(shí)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)； MC＝ AC時(shí)是不變規(guī)模報(bào)酬； MC ＞ AC時(shí)是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。 Porter的五力分析法（見 P58圖 ） ?通用戰(zhàn)略 ?公司怎樣實(shí)現(xiàn)或保護(hù)其優(yōu)勢(shì)？ Porter提出了三種通用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略： ?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（ Lowcost leadship strategy） ?差異化戰(zhàn)略 （ A broad differentiation strategy） ?集中戰(zhàn)略（ A focused or market niche strategy based on lower cost ， A focused or market niche strategy based on differentiation） ?90年代斯托克和豪特又提出了時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 (Timebased petition strategy） 課堂案例討論參考答案要點(diǎn) ?主要資源： ?品牌與聲譽(yù)：圣邁克爾就意味著質(zhì)量與價(jià)值 ?獨(dú)特的經(jīng)營模式：連鎖經(jīng)營與簡(jiǎn)化經(jīng)營 ?穩(wěn)定的供應(yīng)商： 大約與五百家生產(chǎn)食品和三百五十家生產(chǎn)非食品商品的獨(dú)立供應(yīng)商保持著緊密的合作，與有些供應(yīng)商的關(guān)系已經(jīng)維系了四十年或更長時(shí)間，并且常常負(fù)責(zé)采購一家供應(yīng)商所有產(chǎn)出的 75％到 90％。 ?Porter的“戰(zhàn)略輪盤”理論：輪盤的輪轂就是公司的視野和擬實(shí)現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，輪盤的輻條指的是各獨(dú)立部門的方針和計(jì)劃。 ?方法：資源分解（見 P47圖 ） ?資源投資 ? 一項(xiàng)有效的公司戰(zhàn)略必須包括持續(xù)的投資以維護(hù)和發(fā)展公司的關(guān)鍵資源。按照這一動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)，新的革新淘汰舊的東西，同時(shí)拋棄以前的創(chuàng)業(yè)者的資源、公司、專長和利潤，利潤開始衰退并轉(zhuǎn)入一個(gè)期續(xù)的周期：在革