【正文】 股東從管理階層的責任說明中受益，而反過來，管理階層也可以獲得有耐性的資本，擁有關注長期發(fā)展的自由。 ? 管理人員的自衛(wèi)本能： 管理人員按照與自己的技能相一致的方式，但未必是最大程度的代表公司利益的方式進行擴張的時候，就會出現(xiàn)“管理階層的塹壕”。較好的公司戰(zhàn)略能夠容納公司的各個部門之間的一些組織差異。 3. 不要給馬掣肘 ， 鼓勵萬馬奔騰 。 而國際象棋中走到底線的那些 “ 勇敢 、 智慧 ”的兵 ， 是可以升級為后 ， 即升為整個棋局最有威力的子 ， 倘若有這個可能 ， 國際象棋一個棋局是可以有十八個后的 。錢德勒的經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，他首次就戰(zhàn)略選擇在理解組織結(jié)構(gòu)中的重要性作出了明確的闡述。 ?代理成本 ?代理成本是指代理人按照自我利益行事而給委托人造成的損失以及為了減少代理人這種行為而引發(fā)的委托人對代理人的控制成本。要挾問題出現(xiàn)在，契約關系中的一方當事人利用另一方由于專用性資產(chǎn)而產(chǎn)生的弱點，剝削后者。不對稱信息有兩個基本形式：隱蔽信息和隱蔽行動。這些例子中的交易有一些主要的相似點：一旦交易出現(xiàn)問題時，雙方互相緊密地依賴對方；一方或雙方都努力緩和爭議；無法簽訂可執(zhí)行的、能夠包括重要的意外事件和懲罰逃避責任行為的契約；每個交易都引起成本的巨大增加；這些成本包括額外的談判；生產(chǎn)的延誤和破壞；一旦進入契約后，雙方保護各自立場的努力?？扑固岢隽讼率鰡栴}：既然經(jīng)濟理論強調(diào)了競爭市場機制的效率，為什么許多經(jīng)濟活動發(fā)生在這個價格系統(tǒng)之外，也就是在以集中指揮取代了市場交易的廠商內(nèi)部？科斯的結(jié)論是，使用市場一定產(chǎn)生了成本，并可以在廠商內(nèi)部得以消除。 ?使用市場的成本 ? 垂直鏈條中各步驟之間的不協(xié)調(diào)所造成的成本。 ?確定公司范圍的第二個法則：在垂直整合中，都是圍繞兩種基本形式的經(jīng)濟組織展開的 —— 市場和層階組織。 課堂案例討論參考答案要點 ?1958年，年僅三十九歲的公司總裁米勒說：“我們不應該把自己局限在發(fā)動機制造上，雖然也還有少量的副業(yè)使我們度過了艱難處境。剔除多余資產(chǎn)常常要付出高昂的代價。對于這些公司而言，進入壁壘并不是一種威懾，而是一個通道，使得公司能夠把握多數(shù)公司無法獲得的機會。 ?了解多角化過程中的業(yè)務選擇以及多角化與公司績效的關系。 ? 激勵與官僚影響 ? 戰(zhàn)略風險 ? 產(chǎn)業(yè)生命周期 范圍經(jīng)濟 ?如果把兩條或多條產(chǎn)品線組合在一家公司內(nèi)部，其生產(chǎn)成本低于分別生產(chǎn)這些產(chǎn)品的成本，這種現(xiàn)象就叫做范圍經(jīng)濟。思考并討論下述問題： 馬斯科公司主要有哪些擴張的做法？有何值得我們借鑒的地方？ 擴張的維度 ?成功實施一種通用戰(zhàn)略的公司需要不斷擴張和創(chuàng)新，原因在于： ?一方面，處與競爭劣勢的公司會想方設法地追趕市場領先者；另一方面，技術和顧客偏好也會發(fā)生變化并對供求狀況產(chǎn)生根本性的影響。（見 P51科納鋼鐵公司例子）。它區(qū)分了三種重要的經(jīng)濟功能： 發(fā)明 指的是開發(fā)了一個新奇的觀點、一個新的產(chǎn)品或工藝過程； 革新 指的是一項發(fā)明的商品化過程； 擴散 指的是競爭對手成功的模仿了一項革新。 ?員工和租金的產(chǎn)生：擁有公司所需的天賦和才能的員工應該獲得體現(xiàn)這些這些資源價值的工資或獎金。 o 第一類是物理上獨特的資源，這種資源能被定義為不可能復制的資源。 ?存量資源與流量資源 ? 基于資源的公司觀強調(diào)公司所擁有的資產(chǎn)和能力（資源）的存量。沃特曾說過：“ 我天生就是一個嘗試者。 ? 管理大師彼得 ?德魯克的經(jīng)典命題： 實現(xiàn)組織的特殊目的和使命 使工作富有活力并使職工有成就 處理組織對社會的影響和對社會的責任 ? 三個基本問題： 我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？ 我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)？ 我們的企業(yè)應該是個什么企業(yè)？ ? P ? 圣吉《第五項修煉》： 共同愿景（ Shared vision） ,是組織成員共同愿望的一種狀態(tài)或一種景象。 ? 美國中小企業(yè)的平均壽命只有 7年，美國大型企業(yè)的平均壽命不到 40年。 戰(zhàn)略可能要求企業(yè)的 主要資源發(fā)生變化 ?！? ?1938年由巴納德第一次引入到企業(yè)管理領域。 ?公司戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略的異同 相同點 ?爭取有利地位 ?對抗 ?組織與管理 ?戰(zhàn)略與戰(zhàn)術 ?領導力 ?人員素質(zhì) ?信息 ?資源 不同點 ?目標不同： ?市場／地盤 ?經(jīng)濟／政治 ?結(jié)果不同： ?你死我活（消滅） ?多種可能的結(jié)果（共存） ?支持條件不同： ?法則：競爭／無 ?資源：有限／無限 公司戰(zhàn)略的幾種傳統(tǒng)定義 ?戰(zhàn)略是一種決策模式，這種模式?jīng)Q定和揭示企業(yè)的目的與目標，以及達到這些目標的重大方針和計劃。 戰(zhàn)略決策會 影響經(jīng)營決策 。在美國，這樣一個已經(jīng)比較成熟而且規(guī)范的競爭市場上，有 62%的企業(yè)壽命不超過 5年，只有 2%的企業(yè)能生存50年以上。 目標與目的 ?是企業(yè)在一定時期內(nèi)，根據(jù)其外部環(huán)境變化和內(nèi)部條件的可能，為實現(xiàn)遠景所預期達到的成果。我不相信后果，也不趕時髦，我必須尋求一些新鮮事物 —— 還有很多新的領域等待我們?nèi)フ鞣Ａ髁渴嵌唐诘?，可以及時得到修正，而存量水平卻是持續(xù)存在的，只能通過長期緩慢的積累才能形成（浴盆比喻）。 o 第二類是經(jīng)濟學家稱之為“路徑依賴性”。另外需要有一種東西將他們與公司聯(lián)系起來。 ?熊彼特使用“ 創(chuàng)造性毀滅 ”這一術語來描述革新的生命周期。 ?資源調(diào)配 業(yè)務單位戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)分析 ?業(yè)務戰(zhàn)略的識別 ?公司必須采用一套統(tǒng)一到方法來開展活動，進行資源配置決策。 ?參看兩個例子（ P67） ?兩種擴張 ?產(chǎn)業(yè)內(nèi)擴張 ?產(chǎn)業(yè)間擴張 ?擴張的維度 垂直整合維度 地理維度 產(chǎn)品市場維度 規(guī)模經(jīng)濟 ?當平均成本（單位產(chǎn)出成本）隨著產(chǎn)出的增加而下降時，則能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。 ?范圍經(jīng)濟產(chǎn)生的原因類似于規(guī)模經(jīng)濟。 課堂案例討論 ?閱讀 p382案例 42《庫珀工業(yè)公司的公司戰(zhàn)略》。 ?公司進行多角化擴張時需要詢問的問題（見 P96－ P97） 多角化與公司績效 ? 多角化是近來經(jīng)濟活動中最重要的經(jīng)濟現(xiàn)象之一（美國的公司多角化的發(fā)展見 P98表 4－ 1）。 ?購后整合過程的障礙。我們必須從根本上改變我們的觀點。當在公司層階組織內(nèi)管理某項活動的效率高于通過市場交換管理這些活動的效率時，這項活動就應該在公司內(nèi)完成，而不再依靠市場組織。在層階組織內(nèi)部進行某項活動時，可以通過集權控制達到協(xié)調(diào)；而在市場上，獨立廠商之間進行契約交易時．則不存在這種控制。這些成本就被稱為交易成本。這類成本出現(xiàn)在許多市場交易中。 ?資產(chǎn)專用性：指投資于支持某項特定交易的資產(chǎn)。 ?要挾問題以四種方式提高了公平市場交換的交易成本 ? 更困難的契約談判和更頻繁的重新談判 ? 改善事后討價還價地位的投資 ? 不信任 ? 減少在專用性資產(chǎn)上的投資 ?資產(chǎn)的不可分割性。 ?代理成本產(chǎn)生的原因 ? 利益非對稱性 ? 私有信息 ? 不確定性 ? 道德風險：指簽約后，由于合約不可避免的是不完全的，因而導致代理人偷懶的機會?！稇?zhàn)略和結(jié)構(gòu)》一書給出了一系列有關社邦、通用汽車公司、新澤西標淮石油公司以及西爾斯公司的組織結(jié)構(gòu)演化的案例研究。 馬 ：國際象棋的馬本來和中國象棋的馬沒有什么區(qū)別 ， 只是少了些掣肘 ， 也就是管理上沒有什么 “ 蹩馬腳 ” ， 馬兒行動起來 ， 沒阻擋 ，自然是 “ 跑馬溜溜的山上 ” ， 在萬馬奔騰中 ， 百里馬 、 千里馬 、 萬里馬也容易跑出來 ， 所以也不用 “ 千金市骨 ” ， 花上五百金買個千里馬骨 ， 才跳出匹千里馬 。 4. 象 、 士要敢于過河 ， 敢于獨當一面 ， 要放手任用 ， 不要相互牽制 ， 士要發(fā)揮王后的作用 。但一家公司的主要經(jīng)營原理和體制、公司經(jīng)理人員的經(jīng)驗與能力等等卻應該在整套業(yè)務組合中都被廣泛運用。例如，當現(xiàn)任管理人員對那些要求他們的特有知識的業(yè)務進行投資時，它們實質(zhì)上是在提高自己對公司的重要程度，降低自己被替換的可能性，從而構(gòu)筑起這種“塹壕”。 公司董事會的任務 ?閑散的董事 ? 從理論和法律的角度看，董事會的存在是為了代表股東對公司的管理階層的行為進行平衡和審查。同時，通過為所有者和管理人員之間系統(tǒng)的、富有建設意義的對話奠定基礎，關系投資意味著企業(yè)已經(jīng)向超越股東行動主義邁出了一步。結(jié)果，他們很可能把多角化擴張作為降低公司風險和增加自己工作安全性的一種方法。這種一致性并不要求公司庇護下的所有業(yè)務都具有相同的體制和過程，如人事政策、管理信息系統(tǒng)或獎金計劃等等。 2. 建立激勵機制 ， 使小兵能升后 ， 縮減管理層 ， 提高管理效率 。 兵 （ 卒 ） 始終是兵 ， 這就是命運 ， 中國不是講究宿命嗎 ？ 那就是當兵的命 ， 無論勇敢的 、 智慧的 ，還是懦弱的 、 愚笨的 。 ?組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容 ? 部門的劃分 ? 決策權的分配 ? 信息結(jié)構(gòu) ? 部門間的協(xié)調(diào) ? 評價和報酬方案體系，或曰激勵機制 ?組織結(jié)構(gòu)的類型 ? 對于不同的企業(yè)來說，雖然它們所面臨的組織問題，以及組織結(jié)構(gòu)中的細節(jié)會有顯著的不同，但一般來講，大型組織的結(jié)構(gòu)類型通常屬于下面四種中的一種（見 P156－ P158）： ?單一的職能型結(jié)構(gòu)（通常被稱為 U型） ?多分部結(jié)構(gòu)（通常被稱為 M型） ?矩陣結(jié)構(gòu) ?網(wǎng)絡結(jié)構(gòu) ?結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略理論 ? 在艾爾弗雷德 原因在于組織中有可能存在阻礙有效的信息處理活動的官僚作風。 ?要挾問題。 ? 不對稱信息：指當事人不能同等獲得有關契約的信息，也就是存在不對稱信息。每個案例的核心都是缺乏足夠有力的契約，以保證有效地履行。科斯首先在他的著名論文《企業(yè)的性質(zhì)》一文中提出的。這種態(tài)度引起兩種重要的成本：代理成本和影響成本 。例如，虛擬公司的基本觀點是，公司僅從事自己的核心能力在其中存在價值的那些活動，而其余的所有活動都從其他公司那里購得。 ? 許多聯(lián)盟的存續(xù)期都相當短暫。 ?伴隨著不必要的附屬資產(chǎn)。 ? 如果公司擁有產(chǎn)業(yè)成功所必需的關鍵資源和能力，它們完全可以一下子進入進入壁壘較高的產(chǎn)業(yè)并處于優(yōu)勢地位。并為實現(xiàn)這一目標采取了相應措施（如：過程革新、調(diào)整制造技能、重視消費營銷、成功交叉培養(yǎng)等等） 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學 韓延偉 副教授 第四章 多角化擴張 ?教學內(nèi)容 分五個方面的內(nèi)容： ?多角化模式 ?公司為何要實行多角化擴張？ ?業(yè)務的選擇 ?多角化與公司績效 ?擴張的主要形式 ?學習要求 ?掌握多角化模式、 公司為何要實行多角化擴張？以及多角化 擴張主要形式的優(yōu)缺點。美國的一項調(diào)查說明，大公司比小公司要多付出35％的工資溢價。 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學 韓延偉 副教授 第三章 產(chǎn)業(yè)中的規(guī)模與范圍 ?教學內(nèi)容 分五個方面的內(nèi)容： ?擴張的維度 ?規(guī)模經(jīng)濟 ?范圍經(jīng)濟 ?開發(fā)規(guī)模和范圍經(jīng)濟的障礙 ?尋求規(guī)模與范圍效應 ?學習要求 ?掌握擴張的維度、規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟 ?了解開發(fā)規(guī)模和范圍經(jīng)濟的障礙與尋求規(guī)模與范圍效應 課堂案例討論 ?閱讀 p339案例 32《馬斯科公司（ A） 》。隨著市場環(huán)境的變化，應不斷革新公司資源。 ?他認為經(jīng)濟生命應該對看作是一個動態(tài)過程。公司更希望利潤來自于公司所培育的資源，而不是來自于從市場上購買的資源。有四種特征可以使資源難以被模仿。特別是針對外國競爭對手，這些組織能力創(chuàng)造了突出的效率優(yōu)勢，在公司的競爭力上發(fā)揮著重要作用。 ?不斷創(chuàng)新的戰(zhàn)略思想。 ? 確定公司應該堅持的倫理價值觀念。 ? 多數(shù)公司難以活過最初的 10年，這 10年是死亡率最高的階段。 戰(zhàn)略要建立或擴展企業(yè)的資源和能力來創(chuàng)造機會或利用它們創(chuàng)造新的價值 （ 戰(zhàn)略擴展 ） ?！? ?毛澤東也說過：“戰(zhàn)略是研究戰(zhàn)爭全局規(guī)律性的東西。從而界定著企業(yè)正在從事的或者應該從事的經(jīng)營業(yè)務，以及界定著企業(yè)所屬的或應該屬于的經(jīng)營類型。 戰(zhàn)略會受到與其利害相關者的 價值觀和期望 的強有力的影響 。 ?美國著名公司都遭受著財運逆轉(zhuǎn)的打擊，公司市場價值有所下降（見教材 P3表 1－ 1），而公司首席執(zhí)行管偶然替換。（定性的目標稱為目的） ? 戰(zhàn)略目標主要包括八個方面 : ? ?表明本公司希望達到的市場份額或在競爭中占據(jù)的市場地位 ? ?應對改進和發(fā)展新產(chǎn)品和新服務、削減成本、提高效率等設立目標 ? ?有效的衡量原材料利用情況的指標，最大限度的提高產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量方面的指標 ? ?企業(yè)如何取得這些資源，并占用多少 ? ?明確企業(yè)給業(yè)主的回報率和經(jīng)營效益的大小 ? ?人力資源的獲得、培訓和發(fā)展，管理人員的培養(yǎng)及其個人才能的發(fā)揮 ? ?對員工的激勵和報酬指標 ? ?注意公司對社會產(chǎn)生的影響及回報 ?對目標的要求 ?： 使股東、員