【正文】 是否有利于形成產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？是否存在能為顧客提供更多價(jià)值的可替換產(chǎn)品或資源？ ? 稀缺性 ?該資源稀缺嗎？該資源難以復(fù)制嗎？ ? 可獲得性 ?誰(shuí)享有該資源產(chǎn)生的價(jià)值？ ?需求檢驗(yàn)證明資源是否能產(chǎn)生出顧客需要并愿意為其支付的商品或服務(wù)；稀缺性檢驗(yàn)證明資源是否處于短缺供應(yīng)狀態(tài)，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可能模仿；最后，可獲得性檢驗(yàn)證明公司本身是否能夠獲得資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所產(chǎn)生的利潤(rùn)。 ?資源所有權(quán)不明晰，或資源被組合使用，就難以評(píng)估利潤(rùn)的歸屬，必然產(chǎn)生一些難以解決的資源占用問題。 ?可獲得性 ?即使一項(xiàng)資源能夠滿足消費(fèi)者的需求，同時(shí)也的確處于短缺狀態(tài)，但仍然存在一個(gè)利潤(rùn)分配問題：事實(shí)上誰(shuí)獲取該資源創(chuàng)造的利潤(rùn)？ ?這里的利潤(rùn)應(yīng)理解為經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（ =收入－各種資源的機(jī)會(huì)成本） ?資源所有權(quán)明晰，則利潤(rùn)流向資源所有者手中。如果構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源競(jìng)爭(zhēng)者不能通過市場(chǎng)購(gòu)買到，那么這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)是長(zhǎng)期的。這種情況通常指的是：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有復(fù)制其資源的能力，但由于市場(chǎng)空間有限而只好作罷。這些資源不可能立刻獲得，必須經(jīng)過長(zhǎng)期的積累，此外別無捷徑可循。 ?下述情況形成資源的稀缺性： ?不可模仿性 ? 不可模仿性限制了競(jìng)爭(zhēng)，因此也是價(jià)值創(chuàng)造的核心。（例如沃爾瑪基于資源的優(yōu)勢(shì)。 價(jià)值創(chuàng)造區(qū)域 可獲得性 需求 稀缺性 ?顧客需求 ?資源價(jià)值的第一個(gè)決定因素處于產(chǎn)品市場(chǎng)中。因此，要解釋持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，存量分析比流量分析更重要。這些能力首先體現(xiàn)在低成本、精益制造，其次體現(xiàn)在高質(zhì)量生產(chǎn)，最近體現(xiàn)在產(chǎn)品的快速開發(fā)中。這些資產(chǎn)通常在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（或劣勢(shì)）和公司價(jià)值中發(fā)揮著重要作用。思考并討論下述問題： 馬克 ” ?良好的內(nèi)部協(xié)調(diào)。從開始的卡通片制作開始到 1988年公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展到由電影制片、景點(diǎn)和消費(fèi)品三大業(yè)務(wù)構(gòu)成。 課堂案例討論參考答案要點(diǎn) ?有一個(gè)雄心勃勃的公司理念（遠(yuǎn)景）：創(chuàng)造全球性無時(shí)間限制的家庭娛樂方式。 ?： 目標(biāo)必須適中、可行。（定性的目標(biāo)稱為目的） ? 戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括八個(gè)方面 : ? ?表明本公司希望達(dá)到的市場(chǎng)份額或在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)的市場(chǎng)地位 ? ?應(yīng)對(duì)改進(jìn)和發(fā)展新產(chǎn)品和新服務(wù)、削減成本、提高效率等設(shè)立目標(biāo) ? ?有效的衡量原材料利用情況的指標(biāo)，最大限度的提高產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量方面的指標(biāo) ? ?企業(yè)如何取得這些資源，并占用多少 ? ?明確企業(yè)給業(yè)主的回報(bào)率和經(jīng)營(yíng)效益的大小 ? ?人力資源的獲得、培訓(xùn)和發(fā)展，管理人員的培養(yǎng)及其個(gè)人才能的發(fā)揮 ? ?對(duì)員工的激勵(lì)和報(bào)酬指標(biāo) ? ?注意公司對(duì)社會(huì)產(chǎn)生的影響及回報(bào) ?對(duì)目標(biāo)的要求 ?： 使股東、員工、管理人員、顧客、政府等各方接受。 ? 設(shè)定公司活動(dòng)領(lǐng)域的界限。 3. 公司戰(zhàn)略的一種框架 ?實(shí)證研究表明，根本就不存在唯一正確的公司戰(zhàn)略，一項(xiàng)有效的公司戰(zhàn)略通常是 五個(gè)基本要素 組合而成的協(xié)調(diào)一致的系統(tǒng)。 ?杠桿收購(gòu) ?員工所有權(quán)（ P4埃維斯公司的例子） ?虛擬公司 ?特許經(jīng)營(yíng) ?面對(duì)環(huán)境的變化，只單純地采用組織重組、轉(zhuǎn)換公司戰(zhàn)略和公司文化、再造工程等革新活動(dòng)不能完全解決公司所面臨的變革壓力。 ?美國(guó)著名公司都遭受著財(cái)運(yùn)逆轉(zhuǎn)的打擊，公司市場(chǎng)價(jià)值有所下降（見教材 P3表 1－ 1），而公司首席執(zhí)行管偶然替換。一般公司的平均壽命只有 。職能層戰(zhàn)略職責(zé)主要包括： ?企 業(yè)的不同職能部門如何為其他級(jí)別戰(zhàn)略服務(wù) ?營(yíng)銷戰(zhàn)略 ?財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 ?技術(shù)戰(zhàn)略 ?生產(chǎn)戰(zhàn)略 ?人才戰(zhàn)略 ?…… 職能層戰(zhàn)略 本教材對(duì)公司戰(zhàn)略的定義 ?是一個(gè)更加廣泛的定義：公司戰(zhàn)略就是公司通過協(xié)調(diào)和配置或構(gòu)造其在多個(gè)市場(chǎng)上的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值的方式。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（ SBU）是總公司中的一個(gè)單位，它的外部市場(chǎng)有別于公司內(nèi)其它 SBU， 有自己的特定產(chǎn)品、服務(wù)和顧客，也有自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 戰(zhàn)略會(huì)受到與其利害相關(guān)者的 價(jià)值觀和期望 的強(qiáng)有力的影響 。 戰(zhàn)略使企業(yè)活動(dòng)與環(huán)境相適應(yīng) （ 戰(zhàn)略適應(yīng) ） 。（ ) ?戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，一種計(jì)謀，一種模式，一種定位和一種觀念。這條共同經(jīng)營(yíng)主線由四個(gè)要素構(gòu)成：產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用。從而界定著企業(yè)正在從事的或者應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營(yíng)類型?！? ?孫子兵法云：“用兵之道，以計(jì)為首，計(jì)先定于內(nèi)，而后兵動(dòng)。迪斯尼公司（ A）：公司戰(zhàn)略》。思考并討論下述問題： 從沃特 ” ?毛澤東也說過：“戰(zhàn)略是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局規(guī)律性的東西。（ ） ?戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃，它將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的順序結(jié)合成一個(gè)緊密整體。（ ） ?戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計(jì)劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。（ ） 公司戰(zhàn)略的特點(diǎn) 戰(zhàn)略事關(guān)企業(yè)的 長(zhǎng)遠(yuǎn)方向性 問題 。 戰(zhàn)略要建立或擴(kuò)展企業(yè)的資源和能力來創(chuàng)造機(jī)會(huì)或利用它們創(chuàng)造新的價(jià)值 （ 戰(zhàn)略擴(kuò)展 ） 。 戰(zhàn)略決策是 天然復(fù)雜的 ；具有高度的 不確定性 ；要求綜合的方法 去管理組織；涉及組織的 重大轉(zhuǎn)變 。這一層級(jí)的戰(zhàn)略是如何在一個(gè)特殊的市場(chǎng)上成功地競(jìng)爭(zhēng)，它的主要職責(zé)包括： ? 如何在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng) ? 開發(fā)哪些產(chǎn)品和服務(wù) ? 提供給哪些市場(chǎng) ? 顧客的滿意程度如何 ? 遠(yuǎn)期盈利能力 ? 市場(chǎng)增長(zhǎng)速度、占有率 SBU層戰(zhàn)略 ?職能層戰(zhàn)略又稱為部門戰(zhàn)略。（教材 P6） ?這個(gè)定義包括三方面重要內(nèi)容： ?特別強(qiáng)調(diào)把創(chuàng)造價(jià)值作為公司戰(zhàn)略的最終目的 ?對(duì)公司的多市場(chǎng)范圍（即配置或構(gòu)造）給予關(guān)注 ?強(qiáng)調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層階制度之中的活動(dòng)與業(yè)務(wù)（即協(xié)調(diào)） 2. 為什么需要公司戰(zhàn)略 三個(gè)方面： ?著名公司的失敗 ?變革的壓力 ?嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)：一無所知 著名公司的失敗 ?公司壽命研究 —— 荷蘭殼牌公司研究結(jié)果 ? 跨國(guó)公司的平均壽命是 40—— 50年。 ? 多數(shù)公司難以活過最初的 10年，這 10年是死亡率最高的階段。 ?造成失敗的原因不一定是管理技能較差，而是公司戰(zhàn)略的失敗。 嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)：一無所知 ?一項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)研究項(xiàng)目表明，在與來自 40多個(gè)公司的經(jīng)理人員現(xiàn)場(chǎng)訪談后發(fā)現(xiàn)：管理階層不能夠清楚地闡述公司是怎樣為其業(yè)務(wù)增值的竟然超過了一半。 公司遠(yuǎn)景 目標(biāo)與目的 結(jié)構(gòu) 公司總部的角色體制 過程 公司優(yōu)勢(shì) 公司遠(yuǎn)景 ? 公司遠(yuǎn)景是公司前進(jìn)的一幅藍(lán)圖，是企業(yè)開展活動(dòng)的方向、原則和哲學(xué)。 ? 確定公司應(yīng)該堅(jiān)持的倫理價(jià)值觀念。 ?： 應(yīng)該是具體的，可以給予準(zhǔn)確衡量的。 ?： 目標(biāo)本身是一種激勵(lì)力量，要處于經(jīng)過一定努力可以實(shí)現(xiàn)的水平，這樣才能具有強(qiáng)大的激勵(lì)作用。 ?有明確的公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)： ?維持迪斯尼世界一流娛樂公司的地位 ?以每年 20％的增長(zhǎng)率和 20％以上的股東權(quán)益回報(bào)率使股東財(cái)富最大化 ?維持 /建立迪斯尼品牌與特許經(jīng)營(yíng)的根本一致 ?完成上述目標(biāo)的同時(shí)，保持迪斯尼的基本價(jià)值觀：質(zhì)量、公平、創(chuàng)造、敬業(yè)和團(tuán)隊(duì) ?把握對(duì)核心資源的控制。 ?不斷創(chuàng)新的戰(zhàn)略思想。例如強(qiáng)調(diào)員工關(guān)系、強(qiáng)調(diào)隊(duì)公司價(jià)值觀的培訓(xùn)、鼓勵(lì)創(chuàng)造性和革新性、管理層共同協(xié)調(diào)未來重要活動(dòng)安排，等等。斯賓塞有限公司具有哪些有價(jià)資源？并就某一項(xiàng)有價(jià)資源說明其為何有價(jià)。 ? 組織能力不同于有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，他們是資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合。特別是針對(duì)外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些組織能力創(chuàng)造了突出的效率優(yōu)勢(shì)，在公司的競(jìng)爭(zhēng)力上發(fā)揮著重要作用。存量構(gòu)筑了一家公司創(chuàng)造持續(xù)的利潤(rùn)和維持持久的差別化的基石。一種有價(jià)值的資源必須是能夠以顧客愿意支付的價(jià)格來滿足顧客的需求。見 P36圖） ?資源稀缺性 ?資源價(jià)值所必需的第二種條件就是資源是否處于短缺供應(yīng)狀態(tài)。有四種特征可以使資源難以被模仿。 o 第三類是因果含糊性。 ? 許多公司把不可模仿性當(dāng)成一種條件，而實(shí)際上它只不過是一個(gè)程度問題 —— 關(guān)鍵在于時(shí)間和難度。通常固定化的資源(只要離開企業(yè)就不能使用的特有資源可以認(rèn)為是固定化資源，如：商譽(yù)、顧客的忠誠(chéng)度等等 )難于交易并且不能為競(jìng)爭(zhēng)者得到。公司更希望利潤(rùn)來自于公司所培育的資源，而不是來自于從市場(chǎng)上購(gòu)買的資源。 資源的內(nèi)在特性 ?資源在能量方面差別很大，所謂能量，就是一家公司擁有多少資源，資源的供應(yīng)將持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間。 經(jīng)濟(jì)租金 ? 基于資源的公司觀認(rèn)為最終所有的利潤(rùn)都?xì)w于稀缺資源的所有權(quán)問題。 ?熊彼特租金 或 創(chuàng)新租金 ?由革新者賺取，通常發(fā)生在一項(xiàng)革新的引入和擴(kuò)散之間的這段時(shí)間里。 ?他認(rèn)為經(jīng)濟(jì)生命應(yīng)該對(duì)看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。 ?實(shí)證：公司特殊租金的收斂（見 P45圖 ） ?管理與創(chuàng)新是一體兩面，這是很明顯的道理。那些非要等到這些挑戰(zhàn)真正“熱不可當(dāng)”才著手應(yīng)對(duì)的人，則會(huì)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面，并且可能永遠(yuǎn)沒有趕上的一天。 ?資源投資的選擇應(yīng)考慮下述因素： ?投資的回報(bào) ?持續(xù)性和適應(yīng)性 ?僵化性和靈活性 ?資源革新 ?要在永無止境的競(jìng)賽中 不斷革新資源，否則將被熊彼特所描述的“創(chuàng)造性毀滅浪潮”所淹沒。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，應(yīng)不斷革新公司資源。（見 P55圖 ） ?關(guān)鍵是輪轂的確定。一個(gè)行業(yè)的盈利潛力取決于許多外部條件，如需求的價(jià)格彈性和生產(chǎn)技術(shù)。 ?公司持有不動(dòng)產(chǎn)和長(zhǎng)期租用不動(dòng)產(chǎn)。 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學(xué) 韓延偉 副教授 第三章 產(chǎn)業(yè)中的規(guī)模與范圍 ?教學(xué)內(nèi)容 分五個(gè)方面的內(nèi)容： ?擴(kuò)張的維度 ?規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?范圍經(jīng)濟(jì) ?開發(fā)規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)的障礙 ?尋求規(guī)模與范圍效應(yīng) ?學(xué)習(xí)要求 ?掌握擴(kuò)張的維度、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì) ?了解開發(fā)規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)的障礙與尋求規(guī)模與范圍效應(yīng) 課堂案例討論 ?閱讀 p339案例 32《馬斯科公司（ A） 》。 ?規(guī)模經(jīng)濟(jì)既存在于單點(diǎn)經(jīng)濟(jì)性又存在于多點(diǎn)經(jīng)濟(jì)性。因?yàn)楫a(chǎn)量大的公司比產(chǎn)量小的公司的存貨相對(duì)于產(chǎn)量的比例小一些。累計(jì)產(chǎn)量每增長(zhǎng)一倍，平均單位生產(chǎn)成本就會(huì)下降 20％至 30％（又稱波士頓效應(yīng)）。美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查說明，大公司比小公司要多付出35％的工資溢價(jià)。 ?無形資源，如公司的聲譽(yù)與品牌 ?公司與眾不同的能力 ?Flank Collop和 James Monahan的研究結(jié)論：隨著時(shí)間的推移，公司傾向于尋求彼此差異性更大的業(yè)務(wù)組合，但在這個(gè)組合中包含的工廠的相似性卻日益增大。 尋求規(guī)模和范圍效應(yīng) ?規(guī)模效應(yīng)的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)分析 ?范圍效應(yīng)的價(jià)值鏈分析 ?價(jià)值鏈的概念（見 P80－ 81） ?一個(gè)案例“一家工業(yè)調(diào)溫裝置公司決定擴(kuò)張進(jìn)入家庭自動(dòng)調(diào)溫器市場(chǎng)”（見 P82圖 ） ?美泰格公司的案例（見 P81表 3－ 2與 P83圖 ） 課堂案例討論參考答案要點(diǎn) ?馬斯科公司最初產(chǎn)品是汽車部件，其公司主要采用產(chǎn)品市場(chǎng)維度的擴(kuò)張。而尋求變化緩慢、競(jìng)爭(zhēng)分散化的市場(chǎng)空間。并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)采取了相應(yīng)措施（如：過程革新、調(diào)整制造技能、重視消費(fèi)營(yíng)銷、成功交叉培養(yǎng)等等） 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學(xué) 韓延偉 副教授 第四章 多角化擴(kuò)張 ?教學(xué)內(nèi)容 分五個(gè)方面的內(nèi)容： ?多角化模式 ?公司為何要實(shí)行多角化擴(kuò)張？ ?業(yè)務(wù)的選擇 ?多角化與公司績(jī)效 ?擴(kuò)張的主要形式 ?學(xué)習(xí)要求 ?掌握多角化模式、 公司為何要實(shí)行多角化擴(kuò)張？以及多角化 擴(kuò)張主要形式的優(yōu)缺點(diǎn)。 多角化模式 ?對(duì)于大多數(shù)公司而言，擴(kuò)張活動(dòng)都從核心產(chǎn)業(yè)開始，主要目的是為了增強(qiáng)或突出其在這一市場(chǎng)中的地位，隨后，這家公司可能突破其最初產(chǎn)業(yè)的限制，沿著相關(guān)產(chǎn)業(yè)－非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的軌跡擴(kuò)張。它起始于公司的資源稟賦與外部環(huán)境，只能一步一步產(chǎn)生。 ?內(nèi)部誘因是指存在于公司內(nèi)部的能夠促進(jìn)擴(kuò)張活動(dòng)的條件。 ? 如果公司擁有產(chǎn)業(yè)成功所必需的關(guān)鍵資源和能力，它們完全可以一下子進(jìn)入進(jìn)入壁壘較高的產(chǎn)業(yè)并處于優(yōu)勢(shì)地位。 ? 大量證據(jù)表明，在其他條件相同的情況下，公司多角化程度越大，平均利潤(rùn)越低。 ? 結(jié)論：多角化與公司績(jī)效之間似乎呈現(xiàn)出一種曲線關(guān)系（ P103圖）。 ?合并與收購(gòu) ?內(nèi)部發(fā)展 ?聯(lián)盟 合并與收購(gòu) ?優(yōu)點(diǎn)： ?速度快并獲得補(bǔ)充資源，從而迅速確立公司在新業(yè)務(wù)中的位置。 ?伴隨著不必要的附屬資產(chǎn)。 ?收購(gòu)整合的四種類型（見 P107圖 ） 內(nèi)部發(fā)展 ?缺點(diǎn)： ?需要?jiǎng)?chuàng)造新的資源，是一個(gè)緩慢的過程 ?增加產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度 ?風(fēng)險(xiǎn)較大，若不成功，所進(jìn)行的投資難以得到補(bǔ)償 ?優(yōu)點(diǎn)： ?內(nèi)部發(fā)展使公司可以作出能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境條件的增長(zhǎng)決策，并使公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)活動(dòng)成為可能。并且內(nèi)部發(fā)展還鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家精神。 ? 取得速度節(jié)省成本 ?缺點(diǎn)： ? 控制和領(lǐng)導(dǎo)問題是最受關(guān)注的一個(gè)問題。 ? 許多聯(lián)盟的存續(xù)期都相當(dāng)