【正文】 是否有利于形成產(chǎn)品市場的競爭優(yōu)勢？是否存在能為顧客提供更多價值的可替換產(chǎn)品或資源？ ? 稀缺性 ?該資源稀缺嗎？該資源難以復(fù)制嗎？ ? 可獲得性 ?誰享有該資源產(chǎn)生的價值？ ?需求檢驗證明資源是否能產(chǎn)生出顧客需要并愿意為其支付的商品或服務(wù)；稀缺性檢驗證明資源是否處于短缺供應(yīng)狀態(tài)，而且競爭對手不可能模仿；最后，可獲得性檢驗證明公司本身是否能夠獲得資源競爭優(yōu)勢所產(chǎn)生的利潤。 ?資源所有權(quán)不明晰，或資源被組合使用，就難以評估利潤的歸屬，必然產(chǎn)生一些難以解決的資源占用問題。 ?可獲得性 ?即使一項資源能夠滿足消費者的需求，同時也的確處于短缺狀態(tài)，但仍然存在一個利潤分配問題：事實上誰獲取該資源創(chuàng)造的利潤？ ?這里的利潤應(yīng)理解為經(jīng)濟利潤（ =收入－各種資源的機會成本） ?資源所有權(quán)明晰，則利潤流向資源所有者手中。如果構(gòu)成競爭優(yōu)勢的資源競爭者不能通過市場購買到，那么這種競爭優(yōu)勢就會是長期的。這種情況通常指的是：市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭對手擁有復(fù)制其資源的能力，但由于市場空間有限而只好作罷。這些資源不可能立刻獲得，必須經(jīng)過長期的積累，此外別無捷徑可循。 ?下述情況形成資源的稀缺性： ?不可模仿性 ? 不可模仿性限制了競爭，因此也是價值創(chuàng)造的核心。（例如沃爾瑪基于資源的優(yōu)勢。 價值創(chuàng)造區(qū)域 可獲得性 需求 稀缺性 ?顧客需求 ?資源價值的第一個決定因素處于產(chǎn)品市場中。因此，要解釋持久競爭優(yōu)勢，存量分析比流量分析更重要。這些能力首先體現(xiàn)在低成本、精益制造，其次體現(xiàn)在高質(zhì)量生產(chǎn)，最近體現(xiàn)在產(chǎn)品的快速開發(fā)中。這些資產(chǎn)通常在競爭優(yōu)勢（或劣勢）和公司價值中發(fā)揮著重要作用。思考并討論下述問題： 馬克 ” ?良好的內(nèi)部協(xié)調(diào)。從開始的卡通片制作開始到 1988年公司經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展到由電影制片、景點和消費品三大業(yè)務(wù)構(gòu)成。 課堂案例討論參考答案要點 ?有一個雄心勃勃的公司理念（遠景）：創(chuàng)造全球性無時間限制的家庭娛樂方式。 ?： 目標必須適中、可行。（定性的目標稱為目的） ? 戰(zhàn)略目標主要包括八個方面 : ? ?表明本公司希望達到的市場份額或在競爭中占據(jù)的市場地位 ? ?應(yīng)對改進和發(fā)展新產(chǎn)品和新服務(wù)、削減成本、提高效率等設(shè)立目標 ? ?有效的衡量原材料利用情況的指標，最大限度的提高產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量方面的指標 ? ?企業(yè)如何取得這些資源，并占用多少 ? ?明確企業(yè)給業(yè)主的回報率和經(jīng)營效益的大小 ? ?人力資源的獲得、培訓(xùn)和發(fā)展，管理人員的培養(yǎng)及其個人才能的發(fā)揮 ? ?對員工的激勵和報酬指標 ? ?注意公司對社會產(chǎn)生的影響及回報 ?對目標的要求 ?： 使股東、員工、管理人員、顧客、政府等各方接受。 ? 設(shè)定公司活動領(lǐng)域的界限。 3. 公司戰(zhàn)略的一種框架 ?實證研究表明，根本就不存在唯一正確的公司戰(zhàn)略，一項有效的公司戰(zhàn)略通常是 五個基本要素 組合而成的協(xié)調(diào)一致的系統(tǒng)。 ?杠桿收購 ?員工所有權(quán)（ P4埃維斯公司的例子） ?虛擬公司 ?特許經(jīng)營 ?面對環(huán)境的變化，只單純地采用組織重組、轉(zhuǎn)換公司戰(zhàn)略和公司文化、再造工程等革新活動不能完全解決公司所面臨的變革壓力。 ?美國著名公司都遭受著財運逆轉(zhuǎn)的打擊，公司市場價值有所下降（見教材 P3表 1－ 1），而公司首席執(zhí)行管偶然替換。一般公司的平均壽命只有 。職能層戰(zhàn)略職責(zé)主要包括： ?企 業(yè)的不同職能部門如何為其他級別戰(zhàn)略服務(wù) ?營銷戰(zhàn)略 ?財務(wù)戰(zhàn)略 ?技術(shù)戰(zhàn)略 ?生產(chǎn)戰(zhàn)略 ?人才戰(zhàn)略 ?…… 職能層戰(zhàn)略 本教材對公司戰(zhàn)略的定義 ?是一個更加廣泛的定義：公司戰(zhàn)略就是公司通過協(xié)調(diào)和配置或構(gòu)造其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（ SBU）是總公司中的一個單位，它的外部市場有別于公司內(nèi)其它 SBU， 有自己的特定產(chǎn)品、服務(wù)和顧客，也有自己的競爭對手。 戰(zhàn)略會受到與其利害相關(guān)者的 價值觀和期望 的強有力的影響 。 戰(zhàn)略使企業(yè)活動與環(huán)境相適應(yīng) （ 戰(zhàn)略適應(yīng) ） 。（ ) ?戰(zhàn)略是一種計劃，一種計謀，一種模式，一種定位和一種觀念。這條共同經(jīng)營主線由四個要素構(gòu)成：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。從而界定著企業(yè)正在從事的或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型?！? ?孫子兵法云：“用兵之道，以計為首，計先定于內(nèi)，而后兵動。迪斯尼公司（ A）：公司戰(zhàn)略》。思考并討論下述問題： 從沃特 ” ?毛澤東也說過：“戰(zhàn)略是研究戰(zhàn)爭全局規(guī)律性的東西。（ ） ?戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密整體。（ ） ?戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。（ ） 公司戰(zhàn)略的特點 戰(zhàn)略事關(guān)企業(yè)的 長遠方向性 問題 。 戰(zhàn)略要建立或擴展企業(yè)的資源和能力來創(chuàng)造機會或利用它們創(chuàng)造新的價值 （ 戰(zhàn)略擴展 ） 。 戰(zhàn)略決策是 天然復(fù)雜的 ；具有高度的 不確定性 ；要求綜合的方法 去管理組織；涉及組織的 重大轉(zhuǎn)變 。這一層級的戰(zhàn)略是如何在一個特殊的市場上成功地競爭，它的主要職責(zé)包括： ? 如何在市場中競爭 ? 開發(fā)哪些產(chǎn)品和服務(wù) ? 提供給哪些市場 ? 顧客的滿意程度如何 ? 遠期盈利能力 ? 市場增長速度、占有率 SBU層戰(zhàn)略 ?職能層戰(zhàn)略又稱為部門戰(zhàn)略。（教材 P6） ?這個定義包括三方面重要內(nèi)容： ?特別強調(diào)把創(chuàng)造價值作為公司戰(zhàn)略的最終目的 ?對公司的多市場范圍（即配置或構(gòu)造）給予關(guān)注 ?強調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層階制度之中的活動與業(yè)務(wù)（即協(xié)調(diào)） 2. 為什么需要公司戰(zhàn)略 三個方面： ?著名公司的失敗 ?變革的壓力 ?嚴峻的現(xiàn)實：一無所知 著名公司的失敗 ?公司壽命研究 —— 荷蘭殼牌公司研究結(jié)果 ? 跨國公司的平均壽命是 40—— 50年。 ? 多數(shù)公司難以活過最初的 10年，這 10年是死亡率最高的階段。 ?造成失敗的原因不一定是管理技能較差，而是公司戰(zhàn)略的失敗。 嚴峻的現(xiàn)實：一無所知 ?一項現(xiàn)場研究項目表明，在與來自 40多個公司的經(jīng)理人員現(xiàn)場訪談后發(fā)現(xiàn)：管理階層不能夠清楚地闡述公司是怎樣為其業(yè)務(wù)增值的竟然超過了一半。 公司遠景 目標與目的 結(jié)構(gòu) 公司總部的角色體制 過程 公司優(yōu)勢 公司遠景 ? 公司遠景是公司前進的一幅藍圖，是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué)。 ? 確定公司應(yīng)該堅持的倫理價值觀念。 ?： 應(yīng)該是具體的，可以給予準確衡量的。 ?： 目標本身是一種激勵力量，要處于經(jīng)過一定努力可以實現(xiàn)的水平，這樣才能具有強大的激勵作用。 ?有明確的公司總體經(jīng)營目標： ?維持迪斯尼世界一流娛樂公司的地位 ?以每年 20％的增長率和 20％以上的股東權(quán)益回報率使股東財富最大化 ?維持 /建立迪斯尼品牌與特許經(jīng)營的根本一致 ?完成上述目標的同時，保持迪斯尼的基本價值觀：質(zhì)量、公平、創(chuàng)造、敬業(yè)和團隊 ?把握對核心資源的控制。 ?不斷創(chuàng)新的戰(zhàn)略思想。例如強調(diào)員工關(guān)系、強調(diào)隊公司價值觀的培訓(xùn)、鼓勵創(chuàng)造性和革新性、管理層共同協(xié)調(diào)未來重要活動安排，等等。斯賓塞有限公司具有哪些有價資源？并就某一項有價資源說明其為何有價。 ? 組織能力不同于有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，他們是資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合。特別是針對外國競爭對手，這些組織能力創(chuàng)造了突出的效率優(yōu)勢，在公司的競爭力上發(fā)揮著重要作用。存量構(gòu)筑了一家公司創(chuàng)造持續(xù)的利潤和維持持久的差別化的基石。一種有價值的資源必須是能夠以顧客愿意支付的價格來滿足顧客的需求。見 P36圖） ?資源稀缺性 ?資源價值所必需的第二種條件就是資源是否處于短缺供應(yīng)狀態(tài)。有四種特征可以使資源難以被模仿。 o 第三類是因果含糊性。 ? 許多公司把不可模仿性當成一種條件，而實際上它只不過是一個程度問題 —— 關(guān)鍵在于時間和難度。通常固定化的資源(只要離開企業(yè)就不能使用的特有資源可以認為是固定化資源，如：商譽、顧客的忠誠度等等 )難于交易并且不能為競爭者得到。公司更希望利潤來自于公司所培育的資源，而不是來自于從市場上購買的資源。 資源的內(nèi)在特性 ?資源在能量方面差別很大，所謂能量，就是一家公司擁有多少資源，資源的供應(yīng)將持續(xù)多長時間。 經(jīng)濟租金 ? 基于資源的公司觀認為最終所有的利潤都歸于稀缺資源的所有權(quán)問題。 ?熊彼特租金 或 創(chuàng)新租金 ?由革新者賺取，通常發(fā)生在一項革新的引入和擴散之間的這段時間里。 ?他認為經(jīng)濟生命應(yīng)該對看作是一個動態(tài)過程。 ?實證：公司特殊租金的收斂（見 P45圖 ） ?管理與創(chuàng)新是一體兩面，這是很明顯的道理。那些非要等到這些挑戰(zhàn)真正“熱不可當”才著手應(yīng)對的人，則會被遠遠地拋在后面，并且可能永遠沒有趕上的一天。 ?資源投資的選擇應(yīng)考慮下述因素： ?投資的回報 ?持續(xù)性和適應(yīng)性 ?僵化性和靈活性 ?資源革新 ?要在永無止境的競賽中 不斷革新資源，否則將被熊彼特所描述的“創(chuàng)造性毀滅浪潮”所淹沒。隨著市場環(huán)境的變化，應(yīng)不斷革新公司資源。（見 P55圖 ） ?關(guān)鍵是輪轂的確定。一個行業(yè)的盈利潛力取決于許多外部條件，如需求的價格彈性和生產(chǎn)技術(shù)。 ?公司持有不動產(chǎn)和長期租用不動產(chǎn)。 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學(xué) 韓延偉 副教授 第三章 產(chǎn)業(yè)中的規(guī)模與范圍 ?教學(xué)內(nèi)容 分五個方面的內(nèi)容： ?擴張的維度 ?規(guī)模經(jīng)濟 ?范圍經(jīng)濟 ?開發(fā)規(guī)模和范圍經(jīng)濟的障礙 ?尋求規(guī)模與范圍效應(yīng) ?學(xué)習(xí)要求 ?掌握擴張的維度、規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟 ?了解開發(fā)規(guī)模和范圍經(jīng)濟的障礙與尋求規(guī)模與范圍效應(yīng) 課堂案例討論 ?閱讀 p339案例 32《馬斯科公司（ A） 》。 ?規(guī)模經(jīng)濟既存在于單點經(jīng)濟性又存在于多點經(jīng)濟性。因為產(chǎn)量大的公司比產(chǎn)量小的公司的存貨相對于產(chǎn)量的比例小一些。累計產(chǎn)量每增長一倍，平均單位生產(chǎn)成本就會下降 20％至 30％（又稱波士頓效應(yīng)）。美國的一項調(diào)查說明，大公司比小公司要多付出35％的工資溢價。 ?無形資源，如公司的聲譽與品牌 ?公司與眾不同的能力 ?Flank Collop和 James Monahan的研究結(jié)論：隨著時間的推移，公司傾向于尋求彼此差異性更大的業(yè)務(wù)組合，但在這個組合中包含的工廠的相似性卻日益增大。 尋求規(guī)模和范圍效應(yīng) ?規(guī)模效應(yīng)的數(shù)據(jù)驅(qū)動分析 ?范圍效應(yīng)的價值鏈分析 ?價值鏈的概念（見 P80－ 81） ?一個案例“一家工業(yè)調(diào)溫裝置公司決定擴張進入家庭自動調(diào)溫器市場”（見 P82圖 ） ?美泰格公司的案例（見 P81表 3－ 2與 P83圖 ） 課堂案例討論參考答案要點 ?馬斯科公司最初產(chǎn)品是汽車部件，其公司主要采用產(chǎn)品市場維度的擴張。而尋求變化緩慢、競爭分散化的市場空間。并為實現(xiàn)這一目標采取了相應(yīng)措施（如：過程革新、調(diào)整制造技能、重視消費營銷、成功交叉培養(yǎng)等等） 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學(xué) 韓延偉 副教授 第四章 多角化擴張 ?教學(xué)內(nèi)容 分五個方面的內(nèi)容： ?多角化模式 ?公司為何要實行多角化擴張？ ?業(yè)務(wù)的選擇 ?多角化與公司績效 ?擴張的主要形式 ?學(xué)習(xí)要求 ?掌握多角化模式、 公司為何要實行多角化擴張？以及多角化 擴張主要形式的優(yōu)缺點。 多角化模式 ?對于大多數(shù)公司而言，擴張活動都從核心產(chǎn)業(yè)開始，主要目的是為了增強或突出其在這一市場中的地位，隨后，這家公司可能突破其最初產(chǎn)業(yè)的限制，沿著相關(guān)產(chǎn)業(yè)－非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的軌跡擴張。它起始于公司的資源稟賦與外部環(huán)境，只能一步一步產(chǎn)生。 ?內(nèi)部誘因是指存在于公司內(nèi)部的能夠促進擴張活動的條件。 ? 如果公司擁有產(chǎn)業(yè)成功所必需的關(guān)鍵資源和能力，它們完全可以一下子進入進入壁壘較高的產(chǎn)業(yè)并處于優(yōu)勢地位。 ? 大量證據(jù)表明，在其他條件相同的情況下，公司多角化程度越大，平均利潤越低。 ? 結(jié)論：多角化與公司績效之間似乎呈現(xiàn)出一種曲線關(guān)系（ P103圖）。 ?合并與收購 ?內(nèi)部發(fā)展 ?聯(lián)盟 合并與收購 ?優(yōu)點： ?速度快并獲得補充資源，從而迅速確立公司在新業(yè)務(wù)中的位置。 ?伴隨著不必要的附屬資產(chǎn)。 ?收購整合的四種類型（見 P107圖 ） 內(nèi)部發(fā)展 ?缺點： ?需要創(chuàng)造新的資源，是一個緩慢的過程 ?增加產(chǎn)業(yè)的競爭強度 ?風(fēng)險較大，若不成功，所進行的投資難以得到補償 ?優(yōu)點： ?內(nèi)部發(fā)展使公司可以作出能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境條件的增長決策，并使公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)活動成為可能。并且內(nèi)部發(fā)展還鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神。 ? 取得速度節(jié)省成本 ?缺點： ? 控制和領(lǐng)導(dǎo)問題是最受關(guān)注的一個問題。 ? 許多聯(lián)盟的存續(xù)期都相當