【正文】 層）r 按產(chǎn)品成立子公司，軍品獨(dú)資，民機(jī)產(chǎn)權(quán)多元化，構(gòu)造實(shí)質(zhì)集團(tuán)（高層）r 生產(chǎn)系統(tǒng)條塊多，主管項(xiàng)目的副總師多；計(jì)劃勞資人事財(cái)務(wù)等部門(mén)協(xié)調(diào)難度大，辦事效率低（高層）100908070605040302020010006814318015840資料來(lái)源 :調(diào)查問(wèn)卷分?jǐn)?shù)人數(shù)咨詢(xún)公司在公司 5周的時(shí)間里，聽(tīng)到最多的一個(gè)詞是 “精簡(jiǎn) ”，聽(tīng)到最多的一個(gè)抱怨是 “扯皮 ”。當(dāng)請(qǐng)被調(diào)查員工對(duì)公司的管理現(xiàn)狀進(jìn)行打分時(shí)，只有不到 70分平均分高層管理 中層管理 一般管理 67工人 總計(jì) 69樣本量： 614某集團(tuán)作為典型的軍工國(guó)有企業(yè)，目前正面臨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的矛盾：多方面的因素和新的戰(zhàn)略目標(biāo)迫使某集團(tuán)必須對(duì)原有的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行變革，建立新型的高效運(yùn)營(yíng)模式某集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型物料供應(yīng)、人才使用軍品訂單航空一集團(tuán)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、國(guó)內(nèi)各航空企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的不確定提出精簡(jiǎn)主業(yè)人員，軍民分線(xiàn)的要求市場(chǎng)化的運(yùn)營(yíng)要求 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境和某集團(tuán)新的目標(biāo)公司改革的目的，是為了實(shí)現(xiàn)既定的 2023年達(dá)到銷(xiāo)售收入100億的戰(zhàn)略目標(biāo)。逐步推動(dòng)員工流動(dòng)制干部流動(dòng)機(jī)制建立后，對(duì)促進(jìn)員工的流動(dòng)有示范效應(yīng)，有利于逐步建立起員工的流動(dòng)機(jī)制，可以從員工合同到期后，對(duì)考核較差員工，進(jìn)行換崗、輪崗開(kāi)始，逐步搞活員工能進(jìn)能出機(jī)制。 （航空為體，民品、三產(chǎn)為翼）戰(zhàn)略目標(biāo)體系： 2023年銷(xiāo)售收入 50億；（產(chǎn)品全面進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)、提高國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額、加快新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，其中，航空民品 5億元、非航空民品 7億元、第三產(chǎn)業(yè)及對(duì)外投資收益 3億元、創(chuàng)匯 。問(wèn)題二：應(yīng)針對(duì)戰(zhàn)略的具體指向，分別確定戰(zhàn)略期內(nèi)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。某集團(tuán)戰(zhàn)略總體評(píng)價(jià)：公司有比較明確的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，但是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略尚未明確第一層面殲七，超七飛機(jī)第二層面型號(hào)飛機(jī)定型第三層面新一代飛機(jī)研制強(qiáng)大專(zhuān)業(yè)化多元化以軍用飛機(jī)為主，提高效率 ,追求企業(yè)利潤(rùn)除軍機(jī)外，選擇有限的民品，追求利潤(rùn)以軍用飛機(jī)為主，多機(jī)種發(fā)展，推行精益生產(chǎn)軍民并重，追求經(jīng)濟(jì)總量的增長(zhǎng) ？軍機(jī)產(chǎn)品戰(zhàn)略比較明晰第四， 對(duì)于戰(zhàn)略的宣傳和貫徹還沒(méi)有落到實(shí)處，導(dǎo)致 接近一半（ 48％）的被調(diào)查者認(rèn)為集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略不明確或不知道問(wèn)題：你認(rèn)為某集團(tuán)是否有明確的發(fā)展戰(zhàn)略？52%42%2% 4%0%10%20%30%40%50%60%有，很明確 有，但不明確 沒(méi)有 不知道集團(tuán)全體樣本量 :63956%42%1% 1%0%10%20%30%40%50%60%有，很明確 有，但不明確 沒(méi)有 不知道作為戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的主要人員，中高層對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)也是模糊的中層以上樣本量 :202資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷即便是那些認(rèn)為公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略的人，對(duì)于未來(lái)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)也不一樣的，一半人認(rèn)為是 “一體兩翼 ”，一半人認(rèn)為是 “軍民并重 ”1%51%有，很明確有，但不明確 42%2%4%不知道一體兩翼軍民并重0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%問(wèn)題：你認(rèn)為公司是否有明確的發(fā)展戰(zhàn)略？（樣本量 629）問(wèn)題：你認(rèn)為公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是？（樣本量 321）資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷對(duì)于目前的發(fā)展戰(zhàn)略，有將近一半的被調(diào)查者不很認(rèn)同問(wèn)題：你認(rèn)為某集團(tuán)的戰(zhàn)略制定是否合理？3%51%43%3% 0%0%10%20%30%40%50%60%非常合理 合理 一般 不合理 一點(diǎn)都不合理集團(tuán)全體樣本量 :6284%60%33%2% 0%0%10%20%30%40%50%60%70%非常合理 合理 一般 不合理 一點(diǎn)都不合理中層以上樣本量 :181作為對(duì)比，中層以上干部的認(rèn)同感稍好，認(rèn)為合理的有 64％資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷因此，對(duì)于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，有超過(guò)一半（ 53％）的人信心不足問(wèn)題：你認(rèn)為某集團(tuán)的能否有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？（樣本量 631）有相當(dāng)多的人認(rèn)為現(xiàn)行的戰(zhàn)略只能部分實(shí)現(xiàn)，甚至是戰(zhàn)略根本沒(méi)有執(zhí)行5%42% 44%8%1%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%完全能夠 能夠 部分 不知道 沒(méi)有執(zhí)行目 錄 組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷人力資源問(wèn)題診斷企業(yè)文化問(wèn)題診斷企業(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題診斷、企業(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題診斷企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題診斷對(duì)外投資問(wèn)題診斷三、某集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目報(bào)告二、某集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述四、公司組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)初步方案 一、某集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目回顧五、 存在問(wèn)題的初步解決方案和實(shí)施策略 某集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)九大問(wèn)題四、軍民混線(xiàn)生產(chǎn)，影響軍品生產(chǎn)五、資金審批流程不清六、規(guī)章制度較多，執(zhí)行不力七、運(yùn)營(yíng)成本高，企業(yè)盈利能力低八、 協(xié)調(diào)過(guò)多，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠三、部門(mén)考核方式不科學(xué)一、計(jì)劃制定不準(zhǔn)，計(jì)劃外項(xiàng)目較多二、預(yù)算管理體系不科學(xué)，執(zhí)行不力九、項(xiàng)目管理體系不夠完善公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)問(wèn)題分析分析結(jié)論：圍繞核心生產(chǎn)制造流程的服務(wù)部門(mén)相對(duì)問(wèn)題較多，主要集中在計(jì)劃財(cái)務(wù)、指揮協(xié)調(diào)、以及整體運(yùn)營(yíng)方面。正常的生產(chǎn)計(jì)劃被打破項(xiàng)目沖突和協(xié)調(diào)工作量加大大家（ 85%的被調(diào)查者）普遍希望公司加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃管理數(shù)據(jù)來(lái)源 :調(diào)查問(wèn)卷一般14%不需要加強(qiáng)1%需要加強(qiáng)64%非常需要加強(qiáng)21%問(wèn)題：你認(rèn)為公司目前的生產(chǎn)計(jì)劃管理？（樣本量 622）基層計(jì)劃分解不夠細(xì)，缺乏明確的計(jì)劃指導(dǎo)，導(dǎo)致公司計(jì)劃難以起到實(shí)際效果年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定 業(yè)務(wù)計(jì)劃的細(xì)化、調(diào)整集團(tuán)總部各專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃匯總審核和調(diào)整偏差分析以及調(diào)整措施的擬定并審批各專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)的業(yè)務(wù)范圍以及合理的目標(biāo)各專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定年度計(jì)劃分解至月度滾動(dòng)計(jì)劃，并季度性地進(jìn)行年度計(jì)劃的調(diào)整月度計(jì)劃實(shí)施并按月編制控制報(bào)告業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)施控制生產(chǎn)指揮系統(tǒng)只下達(dá)關(guān)鍵零部件的詳細(xì)計(jì)劃，而對(duì)一般零部件的計(jì)劃下達(dá)較粗，各專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)根據(jù)年度計(jì)劃分解的細(xì)化程度不夠，往往沒(méi)有較細(xì)的月度生產(chǎn)計(jì)劃，有的車(chē)間純粹是應(yīng)付了事，導(dǎo)致計(jì)劃起不到應(yīng)有的指導(dǎo)和控制作用。兩種可能性：一是在沒(méi)有計(jì)劃更改的情況下，就予以發(fā)放；二是車(chē)間里已經(jīng)儲(chǔ)備大量的原材料。使該部門(mén)壓力增大，所以，各部門(mén)都不愿這樣做，使突破預(yù)算成為習(xí)慣性。? 預(yù)算制定不準(zhǔn)，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中超過(guò)預(yù)算或沒(méi)有使用預(yù)算的情況比較多，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門(mén)的工作比較被動(dòng)，公司資金使用比較緊張。r總部幾乎沒(méi)有及時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和控制。部門(mén)考核目標(biāo)的確定沒(méi)有基于部門(mén)定位來(lái)進(jìn)行，導(dǎo)致部門(mén)考核目標(biāo)不夠合理公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)CSF、 KPI業(yè)務(wù)單位目標(biāo)CSF、 KPI運(yùn)營(yíng)單位目標(biāo)CSF、 KPI部門(mén)目標(biāo)、CSF、 KPI個(gè)人目標(biāo)CSF、 KPI 績(jī)效月 /年度績(jī)效報(bào)告項(xiàng)目目標(biāo)公司部門(mén)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的制定沒(méi)有完全基于戰(zhàn)略導(dǎo)引下的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)來(lái)制定部門(mén)的考核目標(biāo)公司的部門(mén)目標(biāo)的制定沒(méi)有完全基于分解的部門(mén)關(guān)鍵的成功因素的考核目標(biāo)，例如，該部門(mén)為利潤(rùn)中心？成本費(fèi)用中心？考核部門(mén)過(guò)多，考核指標(biāo)客觀(guān)性不夠，各單位之間相互關(guān)聯(lián)考核，導(dǎo)致彼此之間不敢過(guò)于認(rèn)真，考核流于形式查閱考核標(biāo)準(zhǔn) ,特選附表一 ,分析如下 :序號(hào)考核指標(biāo) 考核內(nèi)容考核扣分 (%) 一次性扣款 (元 )與效益工資 +獎(jiǎng)金掛鉤 單位 (責(zé)任者 )輕 中 重 輕 中 重1重點(diǎn)工作計(jì)劃完成情況由于未能按時(shí)按節(jié)點(diǎn)完成公司月份重點(diǎn)工作計(jì)劃 ,對(duì)公司實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)造成影響 (每項(xiàng) ) 1 2 3一 .公司月份重點(diǎn)工作計(jì)劃考核標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)主管單位：計(jì)劃處被考核單位：公司各單位 總共 19個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)考核標(biāo)準(zhǔn)，由 22個(gè)不同部門(mén)，以及黨委、紀(jì)檢、組織、教培、保衛(wèi)、武裝等分別打分考核，然后匯總。 考慮最大扣分系數(shù)調(diào)整 ,各單位平均扣減比例為%,最大扣減比例為 %.平均得分 909192939495969798991001 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27部門(mén)考核沒(méi)有拉開(kāi)差距，平均主義比較嚴(yán)重 —— 對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及精神文明建設(shè)月度考核的分析二統(tǒng)計(jì) 2023年 4/5月份被考核單位及領(lǐng)導(dǎo)扣款情況 (與效益工資 +獎(jiǎng)金掛鉤 ),分析如下: 27家被考核單位中 ,涉及領(lǐng)導(dǎo)扣款的有 19位，最高扣款 100元，最低扣款 10元 (10位 )，平均扣款 。? 對(duì)民品的考核指標(biāo)的設(shè)定，只看銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)，使部分民品成本轉(zhuǎn)移到軍品中。軍品指標(biāo)的導(dǎo)向，受民品指標(biāo)沖擊比較大。另外，在部門(mén)獲得利益的同時(shí)，對(duì)公司的整體利益造成了損失。資金審批流程有待改進(jìn)。副總經(jīng)理月資金計(jì)劃填寫(xiě)月資金計(jì)劃 ？實(shí)際發(fā)生的流程高層領(lǐng)導(dǎo)的審批職責(zé)不清，可變性較大各資金使用部門(mén) 總會(huì)計(jì)師資金使用審批審核資金領(lǐng)用財(cái)務(wù)處審批過(guò)程中，沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，只是根據(jù)公司具體的資金狀況而定，這個(gè)時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)多個(gè)副總進(jìn)行審批的狀況。另外 ,與幾個(gè)表現(xiàn)較好的航空航天類(lèi)企業(yè)平均 ％的銷(xiāo)售利潤(rùn)率相比 ,利潤(rùn)率明顯偏低 ,這充分說(shuō)明了某集團(tuán)的整體運(yùn)作效率有待于進(jìn)一步提高平均值 ％2023 年銷(xiāo)售利潤(rùn)率對(duì)比% %%%%%% %%%%0%2%4%6%8%10%12%14%某集團(tuán)航空一集團(tuán)西飛國(guó)際哈飛股份洪都航空貴航股份東安動(dòng)力航天機(jī)電航天長(zhǎng)峰航天科技南京晨光資料來(lái)源 :某集團(tuán)資料、上市公司報(bào)表從成本控制的角度來(lái)看，近三年原材料成本所占公司總成本比例超過(guò) 50％，降低原材料成本對(duì)降低公司成本將非常關(guān)鍵原材料成本高于總成本 50％，以 2023年銷(xiāo)售收入 27億為例，原材料成本將超過(guò) 13億，如果原材料成本降低 1％，將會(huì)為公司帶來(lái) 1300萬(wàn)的收益。由于成本核算不準(zhǔn)，導(dǎo)致考核不準(zhǔn)，所以各部門(mén)成本的控制相對(duì)較弱。由于項(xiàng)目管理部分功能的缺失，沒(méi)有人對(duì)項(xiàng)目的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，公司也無(wú)法搞清楚各項(xiàng)目對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，也無(wú)法判斷公司對(duì)各項(xiàng)目該持何種態(tài)度戰(zhàn)略發(fā)展獲利能力淘汰項(xiàng)目發(fā)展項(xiàng)目 確保項(xiàng)目保證項(xiàng)目重點(diǎn)非重點(diǎn)低 高以波音登機(jī)門(mén)項(xiàng)目為例，由于公司無(wú)法準(zhǔn)確核算出該項(xiàng)目的成本，也就無(wú)法準(zhǔn)確計(jì)算出該項(xiàng)目的可能的利潤(rùn)，從而也就無(wú)法確定該項(xiàng)目在公司所有項(xiàng)目中的位置，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)決策困難。項(xiàng)目經(jīng)理目 錄組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷、組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷人力資源問(wèn)題診斷企業(yè)文化問(wèn)題診斷 企業(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題診斷企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題診斷對(duì)外投資問(wèn)題診斷三、某集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目報(bào)告二、某集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述四、公司組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)初步方案 一、某集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目回顧五、 存在問(wèn)題的初步解決方案和實(shí)施策略 組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題綜述一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配二、組織機(jī)構(gòu)臃腫三、管理職責(zé)劃分不清晰四、組織中責(zé)權(quán)利不對(duì)等五、職能分工過(guò)細(xì)協(xié)調(diào)性差無(wú)論在哪個(gè)層面，絕大多數(shù)人都認(rèn)為，公司目前的組織結(jié)構(gòu)不盡合理，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)已經(jīng)成為上上下下的一致呼聲！11%55%29%5%一般不合理問(wèn)題：你認(rèn)為某集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)是否合理？（樣本量 616）資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷502 477395 38131022519310536 130100200300400500600部門(mén)過(guò)多 協(xié)調(diào)難度大 部門(mén)利益驅(qū)動(dòng) 多頭管理 責(zé)權(quán)利不匹配 職責(zé)不清 機(jī)關(guān)定位不清 管理幅度寬 無(wú)頭管理其他人數(shù)問(wèn)題：你認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題是什么？（樣本量 635）組織設(shè)計(jì)的 “五項(xiàng)基本原則 ”兼顧專(zhuān)業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性在保證公司任務(wù)完成的前提下，力求機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象公司每一管理層次、部門(mén)、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)精干高效管理明確責(zé)權(quán)對(duì)等分工協(xié)作第一，組織與戰(zhàn)略不匹配。 68%技術(shù)工程人員687。 4%專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)職工總數(shù) 7,901人　 車(chē)間 (大隊(duì) )數(shù) 專(zhuān)職黨群干部數(shù)標(biāo)準(zhǔn)件公司 0 2熱表處理中心 0 2數(shù)控加工中心 0 2復(fù)材加工中心 0 2鈑金廠(chǎng) 4 13裝配廠(chǎng) 4 12工藝裝配廠(chǎng) 4 9試飛站 5 9設(shè)備公司 2 8動(dòng)力公司 4 8航空液壓件廠(chǎng) 3 7鍛鑄塑膠廠(chǎng) 3 6數(shù)控機(jī)加廠(chǎng) 2 6民用飛機(jī)制造公司 0 5總?cè)藬?shù) 7,901 91一級(jí)管理除了行政機(jī)構(gòu)以外，公司還保留了龐大