房地產(chǎn)項目經(jīng)理的執(zhí)行(文件)
【正文】 務(wù)就是借助于合同幫助客戶實現(xiàn)他們的目標。然而，項目團隊是事先既定的。 (安徽 )公司 獎勵努力，而非結(jié)果 將努力轉(zhuǎn)化為業(yè)績，應(yīng)該是經(jīng)理的職責。但通常情況下，事情并不這么簡單。其次，你要為他們安排適當?shù)墓ぷ?，以便將他們的努力轉(zhuǎn)化為良好的成績。高績效是不能通過表彰和獎勵來創(chuàng)造的，而是在有了高績效之后，才會有值得表彰和獎勵的東西。 效果：激發(fā)感性理性共鳴 表彰和獎勵體系要從兩個方面吸引員工：理性和感性。 (安徽 )公司 獎勵努力三部曲 關(guān)注員工的工作過程并適時獎勵他們的努力，比側(cè)重結(jié)果的績效考核更能充分調(diào)動員工的積極性，并讓他們對公司所倡導的行為標準和企業(yè)文化印象深刻。 建立標準 獎勵結(jié)果，有各種可以量化考核的定額、指標，而獎勵努力以什么為標準呢？ 某公司針對人力資源公司的特定崗位需要，設(shè)定了自己員工的資質(zhì)模型。 原則：著名的蓋洛普公司曾經(jīng)提出，在最近的一周內(nèi)是否曾得到上級或同事的贊許和認可，是吸引員工留在公司里的關(guān)鍵原因之一。 動力：給員工那些真正使他們感興趣的東西，才會達到獎勵的預期效果。 為了確保文檔和報告能始終保持精確，很多企業(yè)正在讓項目經(jīng)理和項目主管成為核心項目支持小組的成員，通常稱為項目管理辦公室（ PMO）或項目辦公室。 對項目團隊進行流程培訓。這些工作有很多種類，例如計劃、制作工作分解結(jié)構(gòu)圖（ WBS）、估算資源時間（ resource hour）和任務(wù)周期、負責問題以及風險的管理，總結(jié)經(jīng)驗教訓以及報告項目的進展狀況等。 項目主管主動 “ 管理 ” 進度表，確保項目能夠按時交付。 管理項目中的問題、風險和變化。盡管項目經(jīng)理負責與公司溝通，但是分析、預測和建議的工作由項目主管負責。 在項目主管的支持下，項目經(jīng)理無需從其他關(guān)鍵項目工作中抽出更多時間，就可以更有規(guī)律地披露重要信息 包括實現(xiàn)價值的財務(wù)報告。另外，項目經(jīng)理能夠?qū)⒏鄬氋F的時間用于向公司的高層說明項目狀態(tài)，了解企業(yè)內(nèi)的人事以及預算爭端，并且在企業(yè)內(nèi) 推銷 項目。專門的項目主管減輕了項目經(jīng)理的壓力，使其工作更有樂趣。這意味著更多項目能夠按時按預算完成，為企業(yè)挽回因項目失敗和延誤而造成的損失。 同時項目經(jīng)理也必須要考慮該項目公司里的領(lǐng)導與各部門的重視程度等因素，將影響項目成功的各因素都要考慮在內(nèi)，盡量避免產(chǎn)生項目的半途而廢。 項目經(jīng)理必須定期要求各小組或者是團隊成員回饋項目的進展情況，將手中的問題積極的反饋到項目經(jīng)理的手中，由項目經(jīng)理去處他們所不能處理的問題。 六、項目總結(jié) 每個項目驗收后，項目經(jīng)理都要做好項目總結(jié)；將項目過程發(fā)生各種事件、及處理方法做好一個備案，提供給其他的項目經(jīng)理參考。能夠不斷適應(yīng)新需求的項目經(jīng)理，就可以帶領(lǐng)項目走向成功。 (安徽 )公司 項目經(jīng)理就是要做到：項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾的五項。 五、項目驗收 項目完成后，除了客戶驗收外，最好公司內(nèi)部再做一次相應(yīng)的內(nèi)部驗收，這樣一方面可以保證項目的成功率，另一方面也可以起一個內(nèi)部監(jiān)督的效果。讓項目有一個清晰的頭緒，為項目的進行有一個目標，保證項目順利完成。此處的計劃變更僅指在原有要求不變的情況下調(diào)整計劃導致項目關(guān)鍵路徑變化的情況。 提高項目業(yè)績和項目成功率。 許多項目經(jīng)理面對繁雜的項目計劃和控制任務(wù)顯得力不從心。 充分發(fā)揮項目經(jīng)理的作用，使其承擔更多項目。因此，他也必須有靈活性，能與多名項目經(jīng)理共事，同時使項目達到企業(yè)要求的標準。 記錄并傳達項目狀態(tài)信息。 項目主管必須利用現(xiàn)有的會計軟件和項目管理軟件，跟蹤實際（或合并）成本，其中包括工時、設(shè)備利用率以及所得資源。 根據(jù)企業(yè)項目辦公室定下的標準，項目主管與項目團隊內(nèi)其他關(guān)鍵成員合作制定項目進度表，其中包括資源應(yīng)用和關(guān)鍵路徑分析。 推進項目計劃和控制階段的工作。這些主管通常都要求其分管的所有項目提供前后一致、可靠的狀態(tài)報告。 (安徽 )公司 項目經(jīng)理領(lǐng)域新趨勢 —— 項目主管分擔項目經(jīng)理職責 項目主管職位的演化 項目主管崗位的演變是一個漸進的過程。頻繁地對同一個人進行表揚或獎勵，也會出現(xiàn)邊際效益遞減的狀況，所以應(yīng)當是跳躍式、不規(guī)則地進行。以 團隊合作 為例，四級行為分別是： 與大家和平共事、與團隊成員的信息溝通； 贊賞他人的努力和成績，同時當面對他人的不足之處時提出批評建議； 主動爭取他人的評價反饋，表示出向他人學習的誠意，對不同意見理解寬容或接受； 主動提高團隊的凝聚力和向心力，藝術(shù)地處理團隊成員之間的矛盾，維護團隊整體聲譽。 與獎勵努力相適應(yīng)的一套績效考核制度，關(guān)注過程甚于結(jié)果。同時獎勵或表彰會讓他們感覺良好－－在感情層面激發(fā)熱情。 員工的工作動力各不相同，每種動力相應(yīng)的表彰和獎勵方法也不同。較好的解決辦法是表彰和獎勵員工自己能完全控制的環(huán)節(jié)－－他們自己的表現(xiàn)。相反，對努力和積極性進行表彰和獎勵效果更好，因為這是對員工工作態(tài)度的直接反饋，而態(tài)度決定了工作的努力程度。 理由：員工只能決定努力 人們通常誤認為，表彰和獎勵是解決大多數(shù)員工工作效率問題的方法。 5． 善于應(yīng)變 優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該能夠根據(jù)項目的性質(zhì)靈活運用自己的經(jīng)驗和技能，善于變通。 4． 最壞情境法 項目團隊中的意見分歧會影響工作效率，項目經(jīng)理應(yīng)該了解每個人的優(yōu)缺點并使大家向同一個方向努力。 3． 明確的項目目標 無論項目規(guī)模的大小，項目經(jīng)理都應(yīng)有明確的項目目標，了解項目的時間和資源約束。 2． 轉(zhuǎn)變觀念 現(xiàn)代項目管理已應(yīng)用于社會各個領(lǐng)域，也比以往任何時候都需要與客戶建立更緊密的聯(lián)系。實際上，項目經(jīng)理為了協(xié)調(diào)各專業(yè)間的工作，必須有足夠?qū)挼膶I(yè)知識結(jié)構(gòu)，才能了解項目中各專業(yè)工作的內(nèi)容，才能與專業(yè)人員進行技術(shù)問題的交流。 根據(jù)對來自各個領(lǐng)域的 85位項目經(jīng)理的問卷調(diào)查，美國學者對這三大類能力的相對重要性作了比較。技術(shù)技能是指理解并能熟練從事某項具體活動，特別是包含了方法、過程、程序
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