【正文】 標(biāo)功能作用 3—2—4 、組織 (人流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—5 、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—6 、財務(wù) (資金流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—7 、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析 3—2—8 、組織架構(gòu)設(shè)計分析 3—2—9 、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3—2—10 、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化實施的十一步程序 直線等級控制模式 橫向職能管理模式 彈性組織模式 從上到下，不同層次上的崗位角色在所承擔(dān)的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的內(nèi)容上，沒有質(zhì)的區(qū)別。 吸納下屬員工參與決策，不僅可以利用下屬員工的聰明智慧來彌補(bǔ)企業(yè)決策人的局限，使決策少失誤。 分析確定擔(dān)負(fù)各子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的工作量。 繪制組織架構(gòu)圖。就上述文件進(jìn)行匯總討論，通過后正式頒布，組織架構(gòu)調(diào)整改造工作完成。 管理溝通充分與否的六個 檢驗標(biāo)準(zhǔn) 下屬明白他的工作價值、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、工作時間進(jìn)度計劃、工作業(yè)績要求、工作橫向關(guān)聯(lián)關(guān)系嗎？ 你知道你下屬的工作能力、工作難題、工作進(jìn)程、業(yè)績水平、意志要求、個人苦惱、生活困難嗎？你知道你下屬的下屬對你下屬的評價嗎？他們對你下屬的工作作風(fēng)、處事方式、個人品質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)組織能力滿意嗎？ 你們同事相互之間明了對方的工作價值、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、工作時間進(jìn)度計劃、工作業(yè)績要求、工作關(guān)聯(lián)關(guān)系、工作進(jìn)程嗎？ 存在你下屬對你指示的誤解嗎？ 你對你下屬的工作有足夠信心嗎？管理溝通不充分的八個 原因 管理者不懂得管理溝通的基本常識，隨意地根據(jù)自己的理解來進(jìn)行溝通。 工作時間安排不當(dāng)，沒有時間進(jìn)行管理溝通。 管理溝通的三大 作用 216。216。 藝術(shù)表達(dá)的 11個要求 從對方感興趣的話題入手； 從對方可以認(rèn)同的話開場； 緊緊圍繞對方的利益來展開話題； 多提問，誘出對方的想法和態(tài)度； 以商討的口吻向?qū)Ψ絺鬟_(dá)自己的主張和意見； 以求教、征求對方意見的方式來提出自己的建議； 注意力高度集中，盡可能多地與對方進(jìn)行目光對接交換； 運(yùn)用動作適中的身體語言輔助傳達(dá)信息； 借助有情節(jié)的表達(dá)，如講故事，來闡述自己的觀點； 避免過多地使用專業(yè)術(shù)語；適當(dāng)?shù)刂貜?fù)以強(qiáng)調(diào)溝通要點。但不能對溝通對象的的話進(jìn)行假設(shè)之后，就把假設(shè)當(dāng)真，不再認(rèn)真傾聽。 即使突然有電話打進(jìn)來，可明確告訴對方過一會兒再打過來。 在傾聽過程中，如果沒有聽清楚，沒有理解；或是想得到更多的信息，澄清一些問題，希望溝通對象重復(fù)；或者希望使用其它的表述方法，以便于理解；或者想告訴溝通對象你已經(jīng)理解了他所講的問題，希望他談一些其他問題。 積極反饋的八個要求 避免在對方情緒激動時反饋自己的意見，尤其當(dāng)要作一個與對方所尋求的意見不相一致的反饋時。 向溝通對象明確表示你將考慮如何采取行動，讓對方感覺到這種溝通有立竿見影的效果，以增加溝通對象對你的信任。 要把反饋的重點放在最重要的問題上，以確保溝通對象的接受和理解。 不要擔(dān)心讓上司覺得自己理解能力差，而要多發(fā)問，以明確：指示的目標(biāo)要求是什么？明白這一問題，才便于后面的行動；指示的依據(jù)是什么？明白了這一問題，才能提高招待貫徹批示的能動性；落實這一指示，上司有何思路？明白這一點，才能準(zhǔn)確地招待貫徹這個指示?？纱纤景言捳f完之后，按照上司的思路，以假設(shè)的口吻提出異義，讓上司思考解答。 向上司匯報溝通規(guī)范的五個要求 匯報的內(nèi)容要與上司原來的指示、計劃和期望相對應(yīng)，避免文不對題，浪費(fèi)上司的時間。 對上司做出的工作評價，有不明白之處，必須復(fù)述后讓上司確認(rèn)，以獲知上司評價的真實意思。 避免與上司進(jìn)行辯論，不要對每個問題都要爭出一個是非對錯來。 都過高地看重自己部門的價值，而忽視其他部門的價值。 沒完沒了地抱歉。 編制借口，淡化自己行為的真正用意，以避免過分暴露自己，被別人視為鹵莽唐突。 自以為自己的能力高人一籌，他人不如自己，以一種盛氣凌人的態(tài)度對待對方。 強(qiáng)調(diào)任何個人都是值得尊重的，溝通雙方有共同目的 —— 把工作做好，并堅信有雙贏的解決辦法。 不把自己的意見強(qiáng)加于溝通對象，承認(rèn)人人都有表達(dá)不同意見的權(quán)力。 “我的報表明天中午交來，會不會給你們的工作帶來什么大的不便？ ” 用 “你對這件事有何看法？ ”這樣的方式表達(dá)，以主動尋求他人的想法、意見和期望。因為……” 說話簡明扼要，從不含糊其詞，表現(xiàn)出自己的開朗、直率和真誠，使對方能準(zhǔn)確抓住要點，明白自己的態(tài)度和立場。 態(tài)度平等，用詞禮貌。 明確告知自己能為下屬提供的資源和支持。 注意傾聽。 適時誘導(dǎo)下屬，讓下屬的匯報簡明扼要，切中正題。 要緊密地把自己的工作業(yè)績與下屬工作的成效關(guān)聯(lián)起來，盡可能讓下屬產(chǎn)生責(zé)任感和使命感，暢所欲言地溝通，交換意見。 外部環(huán)境發(fā)展不成熟，沒有完整的法律法規(guī)約束投資人和職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系。 在企業(yè)內(nèi)部，老板和經(jīng)理人之間的關(guān)系，沒有一個事先明確的規(guī)范來予以約束，雙方行為的隨意性都很大。 3. 它有助于企業(yè)組織內(nèi)容的相互協(xié)調(diào)?？捎行У乜焖僬{(diào)動資源對外部環(huán)境的變化做出及時有效的反應(yīng)。 優(yōu)點　　它是上司主管臨時性地向他的下屬員工下達(dá)指令，在要求完成一定工作 —— 授責(zé)的同時，伴有的權(quán)力授予。 用人的錯誤 。 下屬中有人能以比你低的薪水完成這項工作嗎？ 如果你在明天之前不能做這件事，而下屬中有人能在今天就完成同一項工作嗎？ 如果預(yù)計這類任務(wù)會在今后大量出現(xiàn)，你可以讓下屬嘗試去做，以使之今后成為你得力的助手嗎？ 授權(quán)規(guī)范化的有效途徑：權(quán)力細(xì)分 216。 項目細(xì)分 權(quán)力細(xì)分 權(quán)力細(xì)分實際上也就是通過把一個籠統(tǒng)的權(quán)力通過細(xì)分，分割為對應(yīng)具體崗位的具體職責(zé)、具體工作環(huán)節(jié)上的具體工作任務(wù)，讓不同的主體來享有。 216。 3－ 企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化3—3—1 、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn) 3—3—2 、管理溝通規(guī)范化 3—3—3 、管理授權(quán)規(guī)范化 3—3—4 、指揮規(guī)范化3—3—5 、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化的三個必有制度 　　它是上司主管直接向下屬員工發(fā)號施令，把他的意志要求下達(dá)給特定下屬員工，讓這特定的下屬員工按照這種指令行動。 252。252。 不能越級3－ 企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化3—3—1 、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn) 3—3—2 、管理溝通規(guī)范化 3—3—3 、管理授權(quán)規(guī)范化 3—3—4 、指揮規(guī)范化3—3—5 、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化的三個必有制度 演講完畢，謝謝觀看！。若隔級上司仍需要執(zhí)行他的指令時，才能執(zhí)行。 252。 指揮有序的標(biāo)準(zhǔn)指揮行為規(guī)范的四條途徑 252。因為在整個流程運(yùn)轉(zhuǎn)中，所授給的權(quán)力都是對應(yīng)其所承擔(dān)的特定流程環(huán)節(jié)上的工作責(zé)任，權(quán)力是具體的、明確的，享有這個權(quán)力的人無法把它挪做他用。 在流程管理模式中，越權(quán)的問題可以有效地避免。 等級細(xì)分216。 因為權(quán)和責(zé)是聯(lián)系在一起的，他不敢承擔(dān)責(zé)任。 一是上司本人不具備這種資源，而他卻又必須去做這個事。指令授權(quán)都是一次性，隨著指令任務(wù)的完成，所授給的權(quán)力自然而然地終止。 優(yōu)點　　它是通過對單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力界定，在授責(zé)的同時授予相應(yīng)權(quán)力。 授權(quán)的兩個方式 崗位授權(quán)指令授權(quán) 崗位授權(quán) 1. 它具有高度的穩(wěn)定性。 職業(yè)經(jīng)理人市場沒有形成，沒有形成對職業(yè)經(jīng)理人本人的制衡力量。 管理溝通規(guī)范化實施操作的五步程序 統(tǒng)一制定管理溝通過程效果記錄表，對管理崗位的任職人員所完成的管理溝通工作進(jìn)行詳細(xì)地記錄。 注意多發(fā)問，多使用鼓勵性的詞語，誘導(dǎo)下屬講出自己的真實想法，抓住下屬談話的核心內(nèi)容和自己想獲得的信息。 對于下屬的匯報，要當(dāng)場做出評價，該肯定的即時予以肯定，該批評的即時給以批評。 允許下屬提出問題和要求，并盡可能給予正面解答。 讓下屬充分理解指令的意義和價值 。 “我認(rèn)為…… 或許 ……” 有不理解、不明確的問題，能直截了當(dāng)?shù)靥岢?，讓對方給予進(jìn)一步說明。 對于不同意見，明確直截地予以表達(dá)，并及時說明拒絕的原因。 ”既表達(dá)了自己的意見，給溝通對象提供了解決問題的建議，又給溝通對象留有選擇的余地。寧肯說 “我想改變這個工作程序，你有什么見教？ ”而不是 “我想，如果改變一下這個工作的程序，或許會提升效率，想聽聽你的意見，并請你裁決。 積極型方式的 13個特征 首要的是強(qiáng)調(diào)真誠、坦率待人，從友好、合作的愿望出發(fā)，以大局為重，出于公心，沒有不可告人的目的。 侵略型方式的四個特征 溝通用語強(qiáng)硬，不給對方留下思考和商量的余地。 對自己的能力沒有足夠的信心，盡量采取低姿態(tài)，避免引起別人的注目。 總認(rèn)為自己有道理，溝通對象沒理，從而認(rèn)為溝通沒有意義。 避免把自己的意見強(qiáng)加于上司。 針對具體的事情進(jìn)行分析，表達(dá)自己的觀點和想法，避免針對具體的個人進(jìn)行評價。 避免單向的匯報，要主動尋求反饋，讓上司確認(rèn)自己所作匯報的內(nèi)容的理解和把握。 不要在接受指示時與上司進(jìn)行討論和爭辯，以免因為考慮不周，對問題闡述不清，說服不了上司，反而引起不快。 是接受指示，就必須首先將指示接受下來，避免急于表達(dá)自己的觀點。 被上司突然招去接受指示時，要事先問一問要談的內(nèi)容，以便作好思想準(zhǔn)備。 反饋要表達(dá)明確、具體，若有不同意見，要提供實例說明，避免發(fā)生正面沖突。 使用描述性而不是評價性的語言進(jìn)行反饋，尤其強(qiáng)調(diào)要對事不對人，避免把對事的分析處理變成對人的褒貶。 以熱誠、友善的態(tài)度傾聽，避免任何冷漠、自我優(yōu)越感、吹毛求疵行為。 不要東張西望，若有所思。