【正文】 業(yè)務(wù)發(fā)展策略 階段性戰(zhàn)略 目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 項(xiàng)目管理模式 的演變 公司層面戰(zhàn)略要求 一、業(yè)務(wù)發(fā)展策略方面。未來成都置地要成為綜合性的地產(chǎn)開發(fā)商，在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上存在能力的豐富與補(bǔ)充 市政規(guī)劃 整體市場 競爭狀況 自身資源 .......... 拿地 方案 施工圖 施工 策劃 銷售 客服 物管 商圈調(diào)查 終端消費(fèi)者 調(diào)查 自身資源 .......... 拿地 定位 整體規(guī)劃 定位 方案 施工圖 施工 營銷策劃 招商 運(yùn)營 整體規(guī)劃 市政規(guī)劃 住宅線 商業(yè)線 ?專業(yè)要求更高，如設(shè)備等 ?空間設(shè)計(jì)要更加貼近不同業(yè)態(tài)與駐商需求 ?細(xì)節(jié)把握：消防要求提高等 ?目前能力缺項(xiàng)？ ?目前能力缺項(xiàng)？ ?根據(jù)駐商需求 ,要求更加精準(zhǔn)定位 ?拿地分析能力轉(zhuǎn)變 ?設(shè)備采購供應(yīng)商資源庫要加強(qiáng) ?更多的轉(zhuǎn)向與潛在駐商在商業(yè)價(jià)值上的溝通 ?要更多分析商業(yè)人流的特點(diǎn) 能力轉(zhuǎn)變 能力 缺項(xiàng) 根據(jù)住宅與商業(yè)寫字樓價(jià)值鏈能力的對比分析，應(yīng)注重以下三類缺口的彌補(bǔ) 人才缺口 管理體系缺口 資源缺口 ?商業(yè)策劃人才 ?商業(yè)運(yùn)營管理人才 ?商業(yè)、寫字樓設(shè)備工程師 ?商業(yè)、寫字樓設(shè)備供應(yīng)商資源 ?潛在駐商資源 ?商業(yè)、寫字樓運(yùn)營管理體系 ?招商管理體系 同時(shí)，公司層面的業(yè)務(wù)發(fā)展策略對于核心線條也提出了要求 ?綜合性地產(chǎn)企業(yè)： 成都置地的愿景是成為有競爭力的領(lǐng)導(dǎo)地位的綜合性地產(chǎn)企業(yè)，涵蓋住宅、寫字樓、商業(yè)、綜合體等 ?重視資源的獲?。?重視土地資源的獲取和集團(tuán)內(nèi)部、公司外部各種資源的整合 ?多產(chǎn)品線策略： 在住宅開發(fā)方面，堅(jiān)持大盤和中等規(guī)模項(xiàng)目結(jié)合的開發(fā)策略，并堅(jiān)持在中高檔群體方面進(jìn)行細(xì)分，形成自身的多條產(chǎn)品線 ?客戶細(xì)分策略和人文屬性追求： 在住宅方面，不斷進(jìn)行客戶的積累和細(xì)分，通過細(xì)分為不同的客戶創(chuàng)造價(jià)值，持續(xù)提升客戶的滿意度，并重視給客戶帶來的人文歸屬和附加增值 業(yè)務(wù)發(fā)展策略概述 業(yè)務(wù)發(fā)展策略的要求 ?關(guān)注資源的有效整合： 集團(tuán)內(nèi)部商業(yè)和綜合體資源的整合，并有效整合外部顧問和商業(yè)運(yùn)營公司，關(guān)注創(chuàng)新，提升團(tuán)隊(duì)能力 ?關(guān)注土地獲?。?加強(qiáng)市場研究和土地信息收集，系統(tǒng)的進(jìn)行投資決策行為的研究和分析 ?關(guān)注客戶研究： 前端對于目標(biāo)客戶群體和潛在客戶的分析和研究形成系統(tǒng)化的能力，并加強(qiáng)對于后端客戶資源的分析和整合，有效進(jìn)行客戶細(xì)分，并關(guān)注客戶研究成果的及時(shí)應(yīng)用 ?關(guān)注產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品創(chuàng)新： 在總結(jié)、積累和規(guī)類的基礎(chǔ)上，形成自身的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，并有效通過組織的形式，逐步形成系統(tǒng)的研發(fā)能力 業(yè)務(wù)發(fā)展策略對于資源整合、土地獲取、客戶研究和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)及創(chuàng)新提出了要求，這些都將對應(yīng)各個(gè)線條的計(jì)劃 資源整合 土地獲取 客戶研究 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)以及創(chuàng)新 ? 集團(tuán)內(nèi)部商業(yè)、寫字樓和綜合體資源的嫁接，合理和充分利用集團(tuán)資源 ? 外部供應(yīng)商包括設(shè)計(jì)資源、材料設(shè)備、后端裝修資源、技術(shù)支持、外部商業(yè)運(yùn)營顧問等方面的整合，應(yīng)考慮如何進(jìn)行資源的有效整合 ? 著手進(jìn)行企業(yè)發(fā)展部人員的補(bǔ)充和能力提升，進(jìn)行土地信息收集和市場研究 ? 考慮多種方式拿地，分析對手拿地手段和策略，在土地整理、重組、兼并和收購方面投入人手和精力進(jìn)行準(zhǔn)備 ? 不斷加強(qiáng)客戶研究能力的提升，在中期（ 2023年）左右成立客戶服務(wù)中心，進(jìn)行客戶分析、專項(xiàng)研究命題和效果反饋，在更長一些的時(shí)間（如 2023－2023年）左右成立客戶需求研究中心，系統(tǒng)加強(qiáng)客戶的分析 ? 著手進(jìn)行設(shè)計(jì)研發(fā)平臺(tái)的建設(shè)，在中期（ 2023年）左右成立固定研發(fā)小組進(jìn)而成立研發(fā)中心，在產(chǎn)品系列細(xì)分、產(chǎn)品配置表、核心專項(xiàng)研究等幾方面形成優(yōu)勢 二、階段性戰(zhàn)略目標(biāo)方面。按照發(fā)展階段不同，地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目管理模式主要可以分為四類 單項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu) 多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 區(qū)域中心制跨區(qū)域組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 案例：重慶龍湖 案例：萬科集團(tuán) 案例：萬通實(shí)業(yè) 初始發(fā)展階段 高級發(fā)展階段 在選擇上述四種組織模式的過程中，必須解決下面三個(gè)方面的問題：第一，項(xiàng)目公司定位問題 示意 項(xiàng)目公司（部）的五種定位對應(yīng)不同的經(jīng)濟(jì)考核責(zé)任，同時(shí)也代表了五種不同的項(xiàng)目公司與總部的權(quán)限劃分 工程部外派 工程施工管理 工程施工管理＋賣場管理 項(xiàng)目前期＋工程施工管理＋銷售管理 拿地＋前期＋策劃＋施工＋銷售 費(fèi)用包干 費(fèi)用包干＋工程成本 費(fèi)用包干＋工程成本＋銷售收入 費(fèi)用包干＋工程成本＋銷售利潤 費(fèi)用包干＋項(xiàng)目利潤 項(xiàng)目公司（部）的定位 經(jīng)濟(jì)考核責(zé)任 第二，公司總部的定位問題 公司總部管理定位 示意 戰(zhàn)略管理中心 投資管理中心 經(jīng)營管理中心 人力管理中心 財(cái)務(wù)管理中心 信息管理中心 第三，各級定位的授權(quán)問題 公司 戰(zhàn)略 現(xiàn)有組織對戰(zhàn)略的適應(yīng)性 管控模式 責(zé)任中心確定 部門職責(zé) 關(guān)鍵權(quán)限的劃分 崗位劃分 流程 績效考核 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 權(quán)限劃分的原則 影響授權(quán)的三方面因素： 職業(yè)經(jīng)理人體系：項(xiàng)目公司 /部負(fù)責(zé)人或開發(fā)團(tuán)隊(duì)的職業(yè)能力水平； 管理標(biāo)準(zhǔn)體系：對項(xiàng)目和各板塊業(yè)務(wù)過程的管理標(biāo)準(zhǔn)和授權(quán)尺度； 經(jīng)營管理報(bào)表體系：對項(xiàng)目和各板塊業(yè)務(wù)過程信息的實(shí)時(shí)掌握； 中長期成都置地項(xiàng)目管理模式演變的初步設(shè)想 特點(diǎn)分析： ?項(xiàng)目部包含設(shè)計(jì)、工程、營銷和成本四方面人員，項(xiàng)目經(jīng)理對于四方面人員有行政管理權(quán)和較多比例的考核權(quán)，通常為 60％左右； ?公司層面設(shè)計(jì)、工程、營銷和成本四個(gè)線條，對于項(xiàng)目各線條人員有業(yè)務(wù)管理權(quán)和相對較少比例的考核權(quán)，通常為 40％左右； ?項(xiàng)目經(jīng)理作為該項(xiàng)目的第一負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)人，對于項(xiàng)目計(jì)劃、資源協(xié)調(diào)有決定權(quán)，并通過公司層面由總經(jīng)理召開的 PM會(huì)議來參與公司層面的資源調(diào)配。 考慮加強(qiáng)三級計(jì)劃體系和四方面會(huì)議 計(jì)劃體系 一級計(jì)劃 二級計(jì)劃 三級計(jì)劃 ?由運(yùn)營管理部完成，把握大的節(jié)點(diǎn)，公司運(yùn)營管理部和項(xiàng)目總經(jīng)理合編 ?由項(xiàng)目總經(jīng)理組織制訂 ?設(shè)計(jì)計(jì)劃、工程計(jì)劃、營銷計(jì)劃、采購計(jì)劃，由相應(yīng)部門和崗位完成 會(huì)議體系 項(xiàng)目運(yùn)營會(huì) 每周 PM會(huì) 項(xiàng)目周例會(huì) 半年總結(jié)會(huì) ?審批項(xiàng)目目標(biāo)成本：目標(biāo)成本由運(yùn)營管理部制訂、項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)審批，目標(biāo)成本的變動(dòng)和調(diào)整也需項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)審批，目標(biāo)成本受兩方面因素影響：一、市場因素；二、項(xiàng)目設(shè)計(jì) ?項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)（ PM會(huì)）的召集人為運(yùn)營管理部 ?拿項(xiàng)目時(shí)成本值、方案時(shí)成本值、施工圖時(shí)成本值、決算時(shí)成本值，上述四個(gè)值由運(yùn)營管理部給出 ?成本管理的難點(diǎn)：對成本值的修正（市場行情值、標(biāo)準(zhǔn)配置） ?銷售利潤率和內(nèi)部回報(bào)率背后就是計(jì)劃、成本等所有內(nèi)容，這時(shí)項(xiàng)目總經(jīng)理的責(zé)任非常重要，項(xiàng)目的每個(gè)時(shí)點(diǎn)必須給出實(shí)際成本目標(biāo)和成本目標(biāo)之間的差值 計(jì)劃管理責(zé)任體系包括如下內(nèi)容 計(jì)劃類別 計(jì)劃名稱 下級計(jì)劃名稱 編制 審核 決策 監(jiān)督／反饋 公 司 級 計(jì) 劃 公司戰(zhàn)略計(jì)劃 公司年度計(jì)劃 運(yùn)營管理部 運(yùn)營總監(jiān) /經(jīng)理 總經(jīng)理辦公會(huì) 總經(jīng)理辦公會(huì) 項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃 運(yùn)營管理部 公司年度計(jì)劃 部門年度計(jì)劃 運(yùn)營管理部 公司專項(xiàng)計(jì)劃 公司季度重點(diǎn)工作 公司季度重點(diǎn)工作 公司月度重點(diǎn)工作 運(yùn)營管理部 部門年度計(jì)劃 部門季度計(jì)劃 各部門 運(yùn)營管理部 運(yùn)營管理部 部門季度計(jì)劃 部門月度計(jì)劃 各部門 項(xiàng) 目 級 計(jì) 劃 項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃 － 經(jīng)營管理部 運(yùn)營總監(jiān) /經(jīng)理 總經(jīng)理辦 公會(huì) 項(xiàng)目總體實(shí)施計(jì)劃 － 項(xiàng)目部經(jīng)理 運(yùn)營管理部 公司運(yùn)營會(huì) 運(yùn)營管理部 項(xiàng) 目 專 業(yè) 計(jì) 劃 項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃 設(shè)計(jì)部 項(xiàng)目經(jīng)理／運(yùn)營管理部 項(xiàng)目經(jīng)理／運(yùn)營管理部 項(xiàng)目資金計(jì)劃 － 財(cái)務(wù)部 項(xiàng)目人力資源計(jì)劃 － 總辦 項(xiàng)目工程計(jì)劃 施工進(jìn)度計(jì)劃 項(xiàng)目部 項(xiàng)目招標(biāo)采購計(jì)劃 － 成本部 項(xiàng)目營銷計(jì)劃 － 營銷部 項(xiàng)目目標(biāo)成本管理指導(dǎo)書 － 運(yùn)營管理部 初步思路，不代表最終結(jié)論 運(yùn)營管理方面的重要舉措如下 運(yùn)營管理戰(zhàn)略措施 重點(diǎn) 工作 ?部門和關(guān)鍵崗位設(shè)置： 成立運(yùn)營管理部，考慮三個(gè)技術(shù)崗（計(jì)劃管理崗，負(fù)責(zé)大的項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)管理；經(jīng)濟(jì)分析崗，負(fù)責(zé)進(jìn)行偏差分析和執(zhí)行控制；目標(biāo)成本崗，負(fù)責(zé)項(xiàng)目目標(biāo)成本的下達(dá)）和一個(gè)管理崗（項(xiàng)目管理崗，分別負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)每個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃編制和進(jìn)度協(xié)調(diào)） ?建立項(xiàng)目計(jì)劃協(xié)調(diào)和決策機(jī)制： 建立計(jì)劃體系，一級計(jì)劃約為 10多個(gè)節(jié)點(diǎn)，由運(yùn)營管理部擬定，二級計(jì)劃由項(xiàng)目經(jīng)理擬定，三級計(jì)劃由各部門經(jīng)理擬定，運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)抓一級計(jì)劃，同時(shí)管理二級計(jì)劃，各部門管理二級和三級計(jì)劃 ?建立運(yùn)營會(huì)議體系： 計(jì)劃決策 PM會(huì)議：對于進(jìn)度、成本和利潤目標(biāo)等進(jìn)行決策，不定期召開；每周項(xiàng)目計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)議，由運(yùn)營管理部組織召開 ?逐步賦予項(xiàng)目經(jīng)理一定的計(jì)劃管理職能 ?項(xiàng)目利潤統(tǒng)籌規(guī)劃機(jī)制： 對于項(xiàng)目利潤的目標(biāo)變化進(jìn)行管理 ?成本預(yù)警管理： 項(xiàng)目的目標(biāo)成本由運(yùn)營管理部提供，成本部提供動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)，逐步建立成本預(yù)警措施 實(shí)施建議： 前四項(xiàng)可以考慮近期實(shí)施，后兩項(xiàng)考慮能力和人員成熟后中期逐步實(shí)施 需要指出的是，成立專業(yè)的運(yùn)營崗位或者部門，對于相關(guān)人員的要求較高，而且并非就可以解決所有問題 ? 成立專業(yè)的運(yùn)營崗位或者部門的相關(guān)要求： ? 具備全環(huán)節(jié)的運(yùn)營管理的能力和專業(yè)知識，團(tuán)隊(duì)需要一定的互補(bǔ)性，通才和專才結(jié)合 ? 部門或者崗位定位清晰，職責(zé)明確，授權(quán)充分 ? 核心高管對于運(yùn)營部門或者崗位的關(guān)注度和信任 ? 核心人員的管理技巧、溝通技巧以及協(xié)調(diào)能力，能夠促成結(jié)果而非轉(zhuǎn)移或者弱化矛盾，需要深刻理解華潤的企業(yè)文化和價(jià)值觀，具備相當(dāng)?shù)墓芾斫?jīng)驗(yàn)和較高的情商 ? 秉承低調(diào)做人、把事情推動(dòng)達(dá)成結(jié)果和為各部門服務(wù)的原則，逐步完善自身的能力 ? 前期先從計(jì)劃和信息共享入手，逐步完善機(jī)制，達(dá)到各部門信任和推動(dòng)工作的目的 ? 可能面臨的困難或者風(fēng)險(xiǎn)： ? 部門定位不清晰，工作流轉(zhuǎn)過程和職責(zé)不能得到有效確認(rèn)，工作開展困難 ? 人員能力和管理經(jīng)驗(yàn)、管理方法存在問題，導(dǎo)致部門間矛盾變?yōu)楸静块T和其他部門間的沖突 ? 核心高管授權(quán)不足和支持不夠 ? 對于業(yè)務(wù)專業(yè)存在缺陷，外行管理內(nèi)行 ? 不能形成有效的溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，不能匯總有效信息，缺乏信息輸入的必要條件 關(guān)鍵專業(yè)和職能線條戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃目錄 1. 運(yùn)營管理實(shí)施計(jì)劃 2. 投資決策實(shí)施計(jì)劃 3. 品牌管理實(shí)施計(jì)劃 4. 設(shè)計(jì)管理實(shí)施計(jì)劃 5. 景觀管理實(shí)施計(jì)劃 6. 營銷管理實(shí)施計(jì)劃 7. 商業(yè)運(yùn)營實(shí)施計(jì)劃 8. 客戶服務(wù)實(shí)施計(jì)劃 9. 工程管理實(shí)施計(jì)劃 10. 成本管理實(shí)施計(jì)劃 11. 物業(yè)管理實(shí)施計(jì)劃 12. 財(cái)務(wù)管理實(shí)施計(jì)劃 13. 人力資源管理實(shí)施計(jì)劃 投資決策是公司最重要的決策，即影響到公司戰(zhàn)略也影響到日后項(xiàng)目中各種細(xì)小的后續(xù)決策 投資決策需要各方面的信息， 需要各個(gè)部門的配合與支持 ，以及某一轉(zhuǎn)專業(yè)部門的統(tǒng)籌 投資決策絕不僅僅考慮某個(gè)項(xiàng)目、甚至部門內(nèi)部，而是 需要平衡整個(gè)公司資源分配 投資決策面臨很大的 不確定性 ，其結(jié)果將需要較長時(shí)間才能顯現(xiàn)，所以需要專業(yè)部門管理 投資決策 投資決策會(huì)影響到公司的大量人力資源、財(cái)務(wù)資源等資源的分配，而投資決策所做出的決定會(huì)在很長時(shí)間內(nèi) 影響公司的經(jīng)營 1 2 投資決策的重要性直接導(dǎo)致其決策過程需要更加合理，所以需要逐步建立科學(xué)合理的決策方式 3 4 5 投資決策能力取決于對信息、項(xiàng)目定位和投資分析三方面能力的培養(yǎng) 關(guān)鍵要素 關(guān)鍵措施 投資決策能力 ? 關(guān)注政府有關(guān)城市規(guī)劃和地區(qū)改造的方案和計(jì)劃 ? 從土地儲(chǔ)備公司獲取有價(jià)值的土地信息 ? 對一些交通、公共建設(shè)等方面規(guī)劃和建設(shè)可能引發(fā)土地升值進(jìn)行關(guān)注 信息 項(xiàng)目定位 投資分析 ? 對目標(biāo)土地周邊地區(qū)進(jìn)行環(huán)境調(diào)研分析，估算土地價(jià)值和可能的住房需求 ? 通過土地現(xiàn)在價(jià)值和預(yù)估升值潛力，測算市場價(jià)值 ? 結(jié)合市場需求狀況確定目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的定位 ? 收集相關(guān)成本和市場價(jià)格信息 ? 確定投資分析模型，按照預(yù)估的各種開發(fā)成本進(jìn)行投資分析 ? 對投資分析結(jié)果進(jìn)行市場預(yù)售評價(jià) 同時(shí)，逐步介入城市運(yùn)營和土地整理，作為戰(zhàn)略布局和拿地方式的有力支撐 資源整合 資金實(shí)力 融資能力 相關(guān)資質(zhì) 土地整理 – 由政府壟斷轉(zhuǎn)向企業(yè)運(yùn)作。 所需條件 未來趨勢 ? 資源整合能力逐漸弱化 。 ? 市場和政府助