【正文】 中途退學(xué)等原因而形成的社會青年。零售商店人員配置中應(yīng)注意的幾個問題并解決好幾組比例關(guān)系： ? ① 零售賣場的業(yè)務(wù)常因時間差別、日差別、周差別而使業(yè)務(wù)量有顯著的變化，因此在設(shè)定定額時，要考慮到適當(dāng)勞動時間的設(shè)定需要。如 120至 400平方米小型超市，每 100平方米配有一個店員； 2500平方米以上的大型超市，每28平方米配備一個店員。因此，這類人員必須保持合理比例。他們之間的比例關(guān)系，應(yīng)當(dāng)根據(jù)零售企業(yè)銷售的產(chǎn)品及其規(guī)模擬定。 ? ⑦ 年齡結(jié)構(gòu)比例關(guān)系。 本章小結(jié) ? 根據(jù)對零售商店的管理需要，零售商店一般設(shè)有店長 /經(jīng)理、副店長 /經(jīng)理助理、收銀員、營業(yè)員、理貨員等崗位，他（她）們是零售商店或賣場內(nèi)經(jīng)營活動的主體，他（她）們對各自職責(zé)的履行情況將決定零售店經(jīng)營活動是否能正常開展和經(jīng)營業(yè)績的好與壞。因此，只有做好適當(dāng)?shù)慕M織編制及人員配置工作，才能有效運(yùn)用商場的人力資源，充分發(fā)揮每個員工的能力。招聘的方式包括從內(nèi)部員工中招聘和從外部招聘。 ? A. 30%~50% B. 60%~80% ? C. 10%~30% D. 不超過 5% ? 4)從各部門各職務(wù)分析工作量來推算員工數(shù)量的方法包括（ ）。（ ） ? 4)多配備一些輔助人員，可以提高人員勞動生產(chǎn)率。 ? 2) 簡述理貨員的職責(zé)。 這 “十大法則 ”中有七條與員工關(guān)系有關(guān)，由此可見沃爾瑪把員工關(guān)系放到了多么重要的位置。從這里多少可以看出沃爾瑪 “吸納、留住、發(fā)展 ”的用人原則。 沃爾瑪把員工作為企業(yè)的合伙人來對待，管理者與員工的關(guān)系也是真正意義上的伙伴關(guān)系。沃爾頓認(rèn)為，如果公司與員工共享利潤，不論是以工資、獎金還是以紅利、股票折讓等方式，那么流進(jìn)公司的利潤也就會源源不斷。在各個商店里，沃爾瑪公布該店的利潤、進(jìn)貨、銷售和減價情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計(jì)時工和兼職雇員公布各種信息。在美國沃爾瑪總部設(shè)有沃爾頓零售學(xué)院，不定期地從世界各地的沃爾瑪公司選拔工作表現(xiàn)優(yōu)秀、有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T前往接受培養(yǎng)等。 問題： 1) 你認(rèn)為沃爾瑪在人員管理上有哪些可以推廣的經(jīng)驗(yàn)？這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)茉谥袊钠髽I(yè)得到很好的應(yīng)用嗎？ 2) 你認(rèn)為 “信息分享 ”使公司內(nèi)部信息流傳到公司之外，是利大于弊還是弊大于利？ 3)離職員工不是你的敵人，而會是你的顧客。 ： 10分鐘 ：不限，越多越好 ：稱表 。問第二個人是否感受到了隊(duì)友傳遞過來的捏手信號，這里我們把它稱為 “電波 ”。然后大喊： “游戲開始！ ”，并開始記時。 ⑦ “電波 ”沿著新的方向傳遞幾次后，再一次讓隊(duì)員逆轉(zhuǎn) “電波 ”的方向，現(xiàn)時讓隊(duì)員們閉上眼睛或是背向圓心站立。 參考答案 ? ? ? ? ? ? ? ? 1.√ ? 2. ? 3. ? 4. ? 5. ? ? 1) 簡述收銀員的職責(zé)。 ? 3) 如何通過員工生產(chǎn)性指標(biāo)來估算零售企業(yè)的員工人數(shù)？ ? 參考答案：以超市為例員工生產(chǎn)性指標(biāo)來估算人數(shù)的主要方法有兩種： ? 總員工數(shù)＝總目標(biāo)銷售額247。 ?案例分析： 提示 : 。每人目標(biāo)銷售總利益 ? 4) 簡述員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)。 ? 2) 簡述理貨員的職責(zé)。 ?討論問題 ?為什么“電波”傳遞方向突然改變后，“電波”的傳遞速度會慢？ ?在“電波”沿著兩個方向同時傳遞的情況下，“電波源”對面的隊(duì)員們感受如何？ ?活動思考： ?如果你是團(tuán)隊(duì)的管理者，你是否經(jīng)常需要改變的“電波”傳遞方向 ——管理創(chuàng)新？ ?做為團(tuán)隊(duì)成員，你會對這樣的改變 ——管理創(chuàng)新、人員升遷變動有什么反映？ ?當(dāng)你做了改變，如果讓團(tuán)隊(duì)成員盡快的適應(yīng)這種改變？事前預(yù)警、事中監(jiān)控、事后總結(jié)，這三個階段你應(yīng)該怎么做？ ?提示： ?當(dāng)學(xué)生在游戲中已經(jīng)出現(xiàn)激烈的討論時，教師應(yīng)結(jié)束游戲，馬上進(jìn)入討論時間。 ⑤ 讓隊(duì)員們重復(fù)做幾次電波傳遞，記錄下每次傳遞所用的時間。這樣一直繼續(xù)下去直到 “電波 ”返回出發(fā)點(diǎn)。 ② 激勵小組挑戰(zhàn)自我，超越自我 ① 讓所有隊(duì)員手拉手站成一圈。 這是一個快速而簡單的小游戲。 另外，沃爾瑪經(jīng)常要求各級主管輪換工作，通過擔(dān)任不同的工作，接觸公司內(nèi)部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業(yè)務(wù)，并掌握各種技能。離職面試制度確保每一位離職員工離職前有機(jī)會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制定相應(yīng)的人力資源策略，挽留政策一方面可以將員工流失率降到最低程度；另一方面，即使該同事離職，也可成為公司的一名顧客。 分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個重要內(nèi)容。 為真正把員工當(dāng)作合伙人，沃爾瑪于 1971年實(shí)行了 “利潤共享 ”政策。這不簡單的位置調(diào)換，它意味著沃爾瑪更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匱乏進(jìn)一味地從外部聘用。沃爾頓在當(dāng)初為爭取后來成為法律沃爾瑪 CEO的大衛(wèi) 案例分析 ?沃爾瑪?shù)膯T工管理與員工培訓(xùn) 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆 一般而言， 20歲左右的人員，在正常狀況下，作業(yè)效率最高。（ ） ? 2)收銀員不負(fù)責(zé)向顧客進(jìn)行本日特價商品的推銷和快訊彩頁的發(fā)放。 ? A. 大專以上學(xué)歷 ? B. 在零售行業(yè)工作 3年以上 ? C. 熟悉電腦操作，能夠使用常用辦公軟件及貨物進(jìn)銷存系統(tǒng) ? D. 熟悉整體業(yè)務(wù)運(yùn)作流程 ? 2)下列哪項(xiàng)不屬于副店長的職責(zé)（ ）。 ? 要恰當(dāng)選擇作業(yè)人員，零售企業(yè)必須確定選擇標(biāo)準(zhǔn)和招聘的方式。 本章小結(jié) ? 人力資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，商場的各項(xiàng)工作都需靠人來執(zhí)行。年齡對作業(yè)效率的影響也很大。由于各零售企業(yè)賣場經(jīng)營商品情況不同，男女比例也不同。這兩類人員都是從事售賣的，都屬于直接作業(yè)人員，但他們在售賣中所起的作用卻不相同。員工在賣場直接從事與銷售有關(guān)的業(yè)務(wù)活動的人員，一般視為作業(yè)人員，其他各類人員即為非作業(yè)人員。 ? ③ 零售商店的員工數(shù)量配制還可以根據(jù)面積數(shù)大致估算。這就給招聘錄用工作帶來相當(dāng)?shù)碾y度，需要花費(fèi)較大氣力進(jìn)行個別測試，以保證質(zhì)量。但其培訓(xùn)任務(wù)較重。這部分人一般會有較為系統(tǒng)的理論或較為精湛的技術(shù)以及豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，能夠很快進(jìn)入狀態(tài)，并帶來新的行之有效的管理方法和手段，給商場超市帶來新氣象。這些學(xué)生由于年輕，求知欲望強(qiáng)，成才快，招聘錄用他們是保證員工隊(duì)伍穩(wěn)定和提高服務(wù)質(zhì)量、提高員工素質(zhì)的有效途徑。從這些院校畢業(yè)生中，招收商場超市所需專業(yè)對口人員，是解決商場超市各類人員，特別是管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的重要途徑之一。實(shí)際上，商場超市的大部分員工都需要從社會上招聘。調(diào)劑提拔解決不了的再進(jìn)行外部招收。同時，團(tuán)隊(duì)精神體現(xiàn)在善于觀察和聽取下級意見，能對他人不同的背景和看問題的不同角度表示理解，善于知人，并獲得他人的尊重、支持和合作。談判進(jìn)能與對方進(jìn)行建設(shè)性的對話，引導(dǎo)對方一起解決問題。解決問題首先要發(fā)現(xiàn)問題，作為一個管理者，