【正文】 是指標的計算方法和評分標準，都有必要進行改進和完善。 四、沃爾比重評分法的改進 ——綜合評分法 ? 獲利能力指標獲利能力指標應包括凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)報酬率、銷售收益率和凈利潤現(xiàn)金含量四項，如果是股份制企業(yè)，則還應包括每股凈收益。經(jīng)營凈現(xiàn)金比率（經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量 /負債總額）是衡量企業(yè)承擔全部債務的能力。 ? 標準比率的確定 ,一般以行業(yè)平均數(shù)為基礎，進行適當?shù)睦碚撔拮C。 四、沃爾比重評分法的改進 ——綜合評分法 ? 采用綜合評分發(fā)的程序： ? 選定評價企業(yè)財務狀況的財務比率。各項財務比率評分值的確定是財務比率綜合評分法的一個重要問題，它直接影響到對企業(yè)財務狀況的評分多少。 四、沃爾比重評分法的改進 ——綜合評分法 ? 確定各項財務比率的標準值。 ? 計算出各項財務比率實際值與標準值的比率，即關系比率。如果綜合得分等于或接近 100分，說明企業(yè)的財務狀況是良好的，達到了預先確定的目標；如果綜合得分低于 100分很多，就說明企業(yè)的財務狀況較差，應當采取適當?shù)拇胧┘右愿纳?；如果綜合得分超過了 100分很多，就證明企業(yè)財務狀況非行理想。這種方法，就是沒能證明為什么要選擇這 7個指標，而不是更多或者更少些，或者選擇別的財務比率；同時，在權數(shù)的選擇方面，未能證明每個指標所占比重的合理性。主要是用來衡量公司信用額度，以保證公司有充足的資金和資產(chǎn)保證，資金流健康，能夠為公司的客戶提供應支付的款項和商業(yè)代價，評估值綜合考慮了資產(chǎn)流動性和負債水平兩個最能反映企業(yè)償債能力的因素（注意：是反映企業(yè)的償還債務能力）。這種分析方法不能夠說它過時或不過時，只能看你企業(yè)或公司的實際需要來確定是否適合用這種方法去衡量你企業(yè)的信用額度。比如杜邦分析中對凈資產(chǎn)的分析的結果就會同時表現(xiàn)企業(yè)商品營業(yè)能力、資產(chǎn)管理能力和企業(yè)償債能力，而不僅僅只是償債這單一方面。 第二節(jié) 業(yè)績評價指標體系的新發(fā)展 —— 平衡計分卡 ? 一、平衡計分卡概述 ? 平衡計分卡（ Balanced Score Card），源自哈佛大學教授 Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長 David Norton于 90年所從事的 “未來組織績效衡量方法 ”一種績效評價體系。 一、平衡計分卡概述 ? 平衡計分卡（ The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。此四項指標分別是：財務（ Financial）、顧客（ Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學習與成長 （ Learning and Growth）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。平衡記分卡最大的優(yōu)點在于：它從企業(yè)的四個方面來建立起衡量體系：財務、客戶、業(yè)務管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。內(nèi)部經(jīng)營過程可以按內(nèi)部價值鏈劃分為三個過程：創(chuàng)新、經(jīng)營、售后服務； ? 其他三個方面的改善必須要反映在財務指標上。非財務性績效指標（如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身?？蛻糇铌P心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務和成本。內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心。面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標。 基本原理和流程 詳解： ? 依據(jù)各責任部門分別在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置 ——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關，而且是以先行（Leading）與滯后（ Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。BSC管理循環(huán)過程的框架見下圖： 平衡記分卡指標體系示例 四、平衡計分卡的基本內(nèi)容 ? 平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。在這一方面， BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。因此， BSC的財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻。 ? ●平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領導者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。 ? 它并非是流程改進的方法。中高層管理者具有指標 創(chuàng)新的能力和意愿。我們知道財務指標的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個方面的指標則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結。其中，財務角度 5個，客戶角度 5個，內(nèi)部流程角度 810個，學習與成長角度 5個。更使問題復雜的是 ,不但要在不同層面之間分配權重 ,而且要在同一層面的不同指標之間分配權重。這也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。 ?功效系數(shù)法中的業(yè)績評價指標體系 。 , February 4, 2023 ? 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 :01:1419:01:14February 4, 2023 ? 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 2023年 2月 4日星期六 7時 1分 14秒 19:01:144 February 2023 ? 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 :01:1419:01Feb234Feb23 ? 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 。 , February 4, 2023 ? 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。勝人者有力，自勝者強。 2023年 2月 4日星期六 7時 1分 14秒 19:01:144 February 2023 ? 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 2023年 2月 4日星期六 下午 7時 1分 14秒 19:01: ? 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 :01:1419:01Feb234Feb23 ? 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 2023年 2月 4日星期六 7時 1分 14秒 19:01:144 February 2023 ? 1空山新雨后，天氣晚來秋。 :01:1419:01:14February 4, 2023 ? 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 , February 4, 2023 ? 很多事情努力了未必有結果，但是不努力卻什么改變也沒有。 。 :01:1419:01Feb234Feb23 ? 1故人江海別，幾度隔山川。 （二） 完善企業(yè)業(yè)績評價指標體系的設想 1．一些新指標的概念界定模糊； 2．某些評議指標缺乏可操作性； 3．應該增設產(chǎn)品（服務）的質(zhì)量指標； 4. 應該增設產(chǎn)品品種及其適銷對路的指標； 5. 必須增設生態(tài)環(huán)境保護和改善的指標； 6. 應該設置能源和其他重要資源方面的指標。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間。在對戰(zhàn)略的深刻理解外 ,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門 ,并找出恰當?shù)闹笜?。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標權重的方法，故而權重的制定并沒有一個客觀標準，這就不可避免地使得權重的分配有濃厚的主觀色彩。這些都是在應用平衡計分卡時要考慮的問題。 七、平衡計分卡的缺點 —平衡計分卡在業(yè)績考核層面運用時具體缺點 ? ，指標間的因果關系很難做到真實、明確。 七、平衡計分卡的缺點 —平衡計分卡在業(yè)績考核層面運用時具體缺點 ? ? 平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的局限性。 七、平衡計分卡的缺點 —平衡計分卡在業(yè)績考核層面運用時具體缺點 ? 平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略 。 七、平衡計分卡的缺點 ? 平衡計分卡并不能在以下兩個重要方面發(fā)揮推動企業(yè)進步的作用： ? 它不適用于戰(zhàn)略制定。 六、平衡計分卡的優(yōu)點 ? 平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是： ? （ 1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。 五、平衡記分卡的作用 ? ● 平衡計分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的 績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰(zhàn)略實施的工具。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。學習和成長面指標涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵、授權與相互配合。內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的改良 /創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務過程。客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。 三、平衡記分卡的四個層面 ? 第二、客戶面 平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點。財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果（如利潤）的改善作出貢獻。同時平衡記分卡方法下設立的考核指標既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核，請見下圖。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。 一、平衡計分卡概述 ? 平衡計分卡基本理論 ： ? 平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長?？ㄆ仗m （ Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維 經(jīng)過將近２０年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)點擊此處添加圖片說明略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。 二、重要的非財務指標 ? 質(zhì)量因素； ? 供貨速度，供貨周期效率＝產(chǎn)品（設計 +加工+送交貨）時間 /產(chǎn)品（設計 +加工 +檢驗 +等候+搬運 +送交貨）時間； ? 新產(chǎn)品開發(fā)和靈活應變能力； ? 降低庫存水平； ? 人員培訓。 三、營運資產(chǎn)分析評價 ? 營運資產(chǎn)分析及其模型主要是針對對企業(yè)信用額度的確定，只是屬于企業(yè)償債能力（支付能力）的范疇。 二、主要財務比率 ? （一）短期償債指標： 流動比率 /流動負債 =2較好； 速動比率 =速動資產(chǎn) /流動負債 =1較合適； 現(xiàn)金比率 =可立即動用的資金 /流動負債 =20%比較合適； 現(xiàn)金流量比率 =經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量 /流動負債 =越大越好； 二、主要財務比率 ? （二）長期倡債指標： 資產(chǎn)負債率 =負債總額 /資產(chǎn)總額 *100%； 股東權益凈利率 =股東權益總額 /資產(chǎn)總額 *100%=越高越好； 償債保障比率 =負債總額 /經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量 =越低越好 二、主要財務比率 ? （三）產(chǎn)權比率 =負債 /所有者權益；權益乘數(shù) =資產(chǎn) /所有者權益。 一般認為，財務綜合分析方法主要有兩種 —— 杜邦財務分析體系法和沃爾比重評分法（除開此兩種主要的，另有公式分析法、因素分析連環(huán)替代法）。 四、沃爾比重評分法的改進 ——綜合評分法 ? 綜合評分法的缺點： ? 提出了信用能力指數(shù)的概念，把若干個財務比率用線性關系結合起來，以評價企業(yè)的信用水平。 ? 計算出各項財務比率的實際得分。財務比率的標準值，通?？梢詤⒄招袠I(yè)的平均水平，并經(jīng)過調(diào)整后確定。 四、沃爾比重評分法的改進 ——綜合評分法 ? 規(guī)定各項財務比率評分值的上限和下限。 四、沃爾比重評分法的改進