現(xiàn)代項目管理的內(nèi)容可以從兩個已有的項目管理知識體系(文件)
【正文】 ent 確保項目目標的實現(xiàn)和確保工作在限定的范圍、預算內(nèi)高質(zhì)量地按時完成，并使客戶滿意。該合同為期 5年。準備再與其簽訂一個每年 1500萬美元的五年合同。比較麻煩的是，在發(fā)標中能源部對西蒙工程公司如何管理這個項目以及項目管理系統(tǒng) 如何運行都有了單獨要求， (而以前公司所有的項目都是依賴傳統(tǒng)的組織結(jié)構來完成的 )。公司對所有問題都做出了回合。案例二：威廉姆斯機床公司 從 1975年以來威廉姆斯機床公司一直給客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。威廉姆斯機床公司花大量時間與精力提高和改進這條生產(chǎn)線而不是發(fā)展新產(chǎn)品。愈來愈多的顧客要求對標準機床作出重大修改或是全新生產(chǎn)設計。 停產(chǎn)已迫在。到了 1987年威廉姆斯機床公司資產(chǎn)平衡表上出現(xiàn)了紅字。 新管理階層意識到，新的環(huán)境要求企業(yè)文化的改變，要由項目管理、并行工程和全面質(zhì)量管理來領頭。 從 1986年到 1991年，威廉姆斯分公司經(jīng)歷了連續(xù) 24個季度的虧損。? 形成與他人之間的差異性競爭優(yōu)勢。這大多應歸功于項目管理系統(tǒng)的成熟和績效。不幸的是，在威廉姆斯機床公司有著 20多年生涯的老員工依舊不愿意支持新的企業(yè)文化。僅僅 12個月，特殊產(chǎn)品的需求就增加了三倍?？寺蹇斯居凶约撼墒斓臋C床公公司，了解機床行業(yè)。而低級管理人員與一般員工，尤其是工程技術人員，對這種變化采取強烈抵制態(tài)度。 然而， 80年之后經(jīng)濟衰退迫使管理層重新做出思考。利潤與收入都很好。在合同發(fā)布會上，能源部表示他們對西蒙的項目管理系統(tǒng)沒有信心。咨詢顧問與競標小組緊密合作，一起研究如何才能達到項目管理的要求。這個發(fā)標的技術要求對公司來說不是個問題。 1993年公司年銷售額達 2500萬美元中大部分都來自能源部，只有一些小合同是和別的客戶簽訂的。? 形成與他人之間的差異性競爭優(yōu)勢。 當自動化和基層授權在許多公司里代替了日常管理后，仍然需要一些監(jiān)管，這便是項目經(jīng)理的作用所在，一切都將成為項目，我們要按此方式經(jīng)營業(yè)務。全球標準不統(tǒng)一。有 30個國家認可知識體系 PMBOK 是由中國項目管理研究會根據(jù)國國家項目管理專業(yè)資格基準制定的，不具有能用性。?1999年 PMP認證制度通過 ISO9000認證PMP遍布全球 26個國家，總?cè)藬?shù)達 27000人。? IPMA特別注意項目管理學科與具體專業(yè)知識的結(jié)合。其中 28個為核心要素、 14個為輔助要素。 國際項目管理協(xié)會也編制了自己的項目管理知識體系標準，即 “國際項目管理專業(yè)資質(zhì)標準 ”(IPMA Competence Baseline,簡稱 ICB)， 其中特點有： 對項目管理者的素質(zhì)要求有 40個方面。例如，海爾公司不斷開發(fā)各類家電產(chǎn)品。其主要過程如下： (1)采購規(guī)劃 (2)詢價規(guī)劃 (3)詢價 (4)選擇來源 (5)合同管理 (6)合同收尾PMBOK? PMBOK 基本過程PMBOK項目按其起因劃分可以分成三大類項目項目按其起因劃分可以分成三大類項目 “改進 ”型項目… 產(chǎn)生的原因通常與企業(yè)提高運營過程的效率，增強競爭能力相關聯(lián)。項目溝通管理是保證項目信息及時、準確地提取、收集、傳播、存貯及最終進行處置。 (2)招聘人員
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