【正文】 中 心 財務(wù)結(jié)算中 心 審計部 儀表盤 傳動軸 油箱 制動器 某公司是 財務(wù)部門預(yù)算的預(yù)警控制： 通過“外部采購申請單”，每次定時將各部門的申請單輸入電腦，根據(jù)不同需要（部門或費用性質(zhì)）進(jìn)行匯總，并與職能部門的預(yù)算對比。 審計部擁有對所有文件、資料的條約調(diào)閱權(quán) 對違規(guī)行為的制止權(quán)，并擁有先斬后奏的權(quán)力 溝通能力“弱勢” 是財務(wù)、審計團隊參與全面預(yù)算管理的最大能力障礙 （ 七）以預(yù)算指標(biāo)完成為基礎(chǔ)， 完善公司業(yè)績評價與報酬計劃 湯說：①心動才能行動 ②要“算先進(jìn)”不要“評先進(jìn)” 考評指標(biāo)：淡化賬面利潤，突出現(xiàn)金流量指標(biāo) CASH IS KING 經(jīng)濟增加值（ EVA） ＝稅后營業(yè)利潤－加權(quán)資本成本率 投資資本 其中：稅后營業(yè)利潤＝息稅前利潤（ 1— 所得稅率） ＝ EBIT （ 1 — T） EBIT = 利息 ＋ 所得稅 ＋ 凈利潤 投資資本 ：使用的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)＋負(fù)債） 例如：某個分公司目前資產(chǎn)總額 3500萬元 ， 年稅后凈利潤 280萬元 ， 所得稅稅率 30%。 （ 1— 30%） 30% ＋ 280 = 500萬元 稅后營業(yè)利潤 ＝ 500 （ 130% ） ＝ 350 萬元 經(jīng)濟增加值（ EVA） ＝ 350 — 3500 6% ＝ 140 萬元 著眼綜合評價 KPI著眼點 非財務(wù) 指標(biāo) 財務(wù)評價 戰(zhàn)略評價 市場評價 業(yè)績考核與全面預(yù)算的關(guān)系： ①考核指標(biāo)必須體現(xiàn)戰(zhàn)略、預(yù)算導(dǎo)向 ②考核標(biāo)桿必須是預(yù)算目標(biāo)。 ②編報準(zhǔn)確性考核：預(yù)算數(shù)與實際執(zhí)行數(shù)誤差在 10%以內(nèi)， 每份預(yù)算加 5分，否則扣發(fā) 1020分 對預(yù)算執(zhí)行的考核 對管理費用中辦公費、業(yè)務(wù)招待費、用車費按節(jié)約與超支進(jìn)行 全額獎懲；對其他管理費用按 15%— 30%比率進(jìn)行獎懲； 對預(yù)算調(diào)整的考核：對不按規(guī)定程序調(diào)整預(yù)算，每筆扣 500元 對預(yù)算執(zhí)行情況分析的考核：預(yù)算分析附分析說明，加分； 提出改進(jìn)建議有效，加分。 我認(rèn)為，相比而言，第一種標(biāo)準(zhǔn)注重的是預(yù)算編制的質(zhì)量，防止了管理者、編制者的隨意和故意編制行為；第二種標(biāo)準(zhǔn)注重的是執(zhí)行時的經(jīng)濟責(zé)任考核，此時的預(yù)算更象是責(zé)任考核指標(biāo)。 利息總額 100萬元 。并報有關(guān)部門處理。 —— 總部審計人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。 ■ 預(yù)算追加： 是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè) 務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算 指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標(biāo)的過程。 橫行分解 ； 縱向分解；時間分解 ②強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理是關(guān)鍵。 松下公司 ： 讓 B級人做 A級事 湯說 ： 重?fù)?dān)加重獎壓出一流人才 重?fù)?dān)：有時給下屬一種難得的信任感 預(yù)算編制的穩(wěn)健原則： ①客觀、審慎預(yù)算收入； ②盡可能估計一切支出； ③杜絕赤字預(yù)算； ④預(yù)估預(yù)算指標(biāo)風(fēng)險。 預(yù)算編制的“歸口分級”管理 誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算 誰管事、管什么事、編什么預(yù)算 堅決反對： 財務(wù)部門同時領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算 預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé) 下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)值 專門及匯總預(yù)算編制 預(yù)算審批、下達(dá) 預(yù)算滾動調(diào)整 總裁辦公擴大會召開預(yù)算啟動會議 總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標(biāo)值 下達(dá) ?年度經(jīng)營目標(biāo)值 ?各部門預(yù)算目標(biāo)值比較分析 各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù) 總會計師、財務(wù)總監(jiān)對比經(jīng)營目標(biāo)值及部門預(yù)測報告 部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批 財務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財務(wù)部審批 總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批 總裁辦公擴大會 審批 董事會審批 下達(dá)預(yù)算 各部門提出預(yù)算調(diào)整申請 財務(wù)部總經(jīng)理編制滾動預(yù)算，總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批 總裁辦公會審批滾動預(yù)算 年度累計預(yù)算調(diào)整超過 20％交董事會審批 信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎金、招聘和退休費用等預(yù)算， 主管副總裁審批 下達(dá)滾動預(yù)算 年度預(yù)算的形成 公司戰(zhàn)略目目標(biāo) 市場競爭情況預(yù)測、 社會經(jīng)濟情況預(yù)測 公司經(jīng)營預(yù)算 （公司業(yè)務(wù)發(fā)展目 標(biāo)及主要策略） 產(chǎn)品市場占有率、 業(yè)務(wù)量指標(biāo)、收入指標(biāo) 經(jīng)營預(yù)算 市場能力需求 公司固定資產(chǎn)投資預(yù)算 （固定資產(chǎn)投資重點、規(guī)模） 固定資產(chǎn)投資規(guī)模、結(jié)構(gòu) 固定資產(chǎn)投資預(yù)算 公司規(guī)劃 收入指標(biāo) 業(yè)務(wù)發(fā)展需求 公司財務(wù)預(yù)算 （成本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、 融資預(yù)算） 損益表 資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流量 企業(yè)綜合指標(biāo) 財務(wù)預(yù)算 固定資產(chǎn)投資 預(yù)算編制的方法 ①固定預(yù)算： ② 彈性預(yù)算 ③ 零基預(yù)算 ④滾動預(yù)算 ⑤概率預(yù)算 統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板 內(nèi)容： （ 1）采購預(yù)算（按商品，顯示應(yīng)付現(xiàn)金） （ 2）商品銷售預(yù)算表（按商品） （ 3）分季銷售收入預(yù)算表（按責(zé)任單位，顯示現(xiàn)金收入） （ 4）經(jīng)營費用預(yù)算表（按項目、責(zé)任單位） （ 5）管理費用預(yù)算表（按項目、責(zé)任單位） （ 6）現(xiàn)金收支預(yù)算表（按項目、責(zé)任單位） （ 7）固定資產(chǎn)購置預(yù)算表（按名稱、項目） （ 8）投資收益預(yù)算表（按投資方式、單位，區(qū)分成本法 與權(quán)益法） （ 9）利潤預(yù)算（按商品、責(zé)任單位） 預(yù)算表格的系統(tǒng)化、具體化 從預(yù)算指標(biāo)性質(zhì)上：資本性支出預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算； 從預(yù)算時間上：中長期預(yù)算、年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算 從預(yù)算指標(biāo)層次上：主表、附表、分解預(yù)算表和部門預(yù)算表 表 1 某企業(yè)銷售預(yù)算 公司營銷部 20年 金額單位：萬元 品種 期間 銷售數(shù)量 預(yù)計單價 銷售收入 預(yù)計現(xiàn)金流入額 預(yù)算責(zé)任人 ① ② ③ =① ② 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 合 計 A 一季度 二季度 三季度 四季度 小計 B 一季度 二季度 三季度 四季度 小計 指標(biāo)口徑： 強化會計口徑，淡化統(tǒng)計口徑； 關(guān)注公司科目“屬性”的一致性； 把握單個報表、匯總報表與合并報表的異同； 統(tǒng)一模板： 預(yù)算年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境的重大變化 外部重大變化： 變化 1 變化 2 變化 3 內(nèi)部重大變化： 變化 1 變化 2 變化 3 重大變化 重大變化的可能影響 （外部環(huán)境 包括供應(yīng)商、客戶、競爭對手、商品供求、價格走勢等 ；內(nèi)部 能力包括營銷、控制等 ） ： ① 總部目標(biāo)（