汽車企業(yè)管理基礎(chǔ)能力講義(文件)
【正文】 劃組長 王人事組長 蔡訓(xùn)練組長 陳文中 曹巧莉 王志龍 例 2：以人員編制為主的組織圖 人事課 林國強 人員招募、面試 人員訓(xùn)練企劃與執(zhí)行 人事考核匯整 企劃股 李明貞 人事股 王志祥 訓(xùn)練股 蔡延華 規(guī)劃教育訓(xùn)練 匯整教育需求 編制人事考績表 統(tǒng)籌人員招募 指導(dǎo)內(nèi)部訓(xùn)練執(zhí)行 審核外派訓(xùn)練申請 例 3：以業(yè)務(wù)內(nèi)容與人員為主的組織圖 (二 ).組織的原則 每個企業(yè)雖然依其性質(zhì)的不同而有 不同的組織方式 ,但是其組織的原 則卻是一樣的 ,那就是命令系統(tǒng)要 統(tǒng)一 ，控制幅度要適當(dāng) ，上司與 部屬對工作職責(zé)認同要一致 ，上 司要授權(quán)。 在以下特殊情況，我們須要超越這個命令系統(tǒng) ▲ 緊急又重大的情況 如業(yè)務(wù)部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)倉庫有濃煙冒出時，應(yīng)立即打電話給總務(wù) 部的安全人員，而不是先通知總務(wù)經(jīng)理，再由總務(wù)經(jīng)理通知 安全人員 ▲ 對方逃避責(zé)任時 如人事經(jīng)理交待訓(xùn)練課課長，請課長征調(diào)二位課員參與公司 訓(xùn)練課程的規(guī)劃，訓(xùn)練課課長卻逃避責(zé)任，遲遲不動時，人 事經(jīng)理就可以直接指派這二位課員，不用再透過訓(xùn)練課課長 ▲ 不用判斷又輕微的事件 如廠長在走廊上發(fā)現(xiàn)一灘污水時，可立即請一旁的清潔人中 來處理，而不用再經(jīng)庶務(wù)課的課長 ▲ 屬于公司中的情報系統(tǒng) 如研發(fā)部某專案小組開發(fā)新產(chǎn)品，基于保密緣故，此專案小 組可直接向總經(jīng)理報告進度，總經(jīng)理也直接向他們下達命令 (三 ).控制幅度要適當(dāng) 每位主管能直接控制的部屬人數(shù)與任務(wù)有其一定 范圍，主管的控制幅度太大時（也就是管的人、 事太多時），主管不能顧全每一位部屬的需要， 部屬的工作使命感與信任感會變得較渙散，不容 易集中大家的工作精神，影響工作品質(zhì)；但是當(dāng) 主管的控制幅度太小時（也就是管的人、事太少 時）主管容易事必躬親，而 造成部屬工作意愿低落，缺 乏自動自發(fā)的精神，淪于表 面功夫。唯有將雙方的認知差距縮短到最小時，整個組織在動作時， 才能真正達到預(yù)定的目標。 案例說明 (五 ).要授權(quán) 在工作上的成就感，并不是完全由工作的成 果而來的，其實大部份的成就感是來自于完 成這個工作?！巩?dāng)王主任把李大年所可行使的權(quán)力限制交 待清楚后，李大年就可依此權(quán)限 來和大全公司談判出最好的條件。 部屬若能在上司所授予的權(quán)限之內(nèi)成功地完 成任務(wù)，不但能看出部屬個人的工作能力， 更可以看了部屬的工作動機與熱忱。分析的方法 有二種， 由上而下的分析 由下而上的分析 ▲ 由下而上 由下而上的分析是以課為分析單位 ，將現(xiàn)有 的各種分工與業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果列出來，然后與 該課的組織目標相比較，找出中間差距原因 ▲ 由上而下 由上而下的分析是以部門為單位 ，也就是以 該部門的目標為主，由部門目標開始分析該 部門應(yīng)當(dāng)有什么樣的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)應(yīng)該有 那些工作細目，各面工作的標準與要求是什 么。您自認是一個已經(jīng)懂得掌握授 權(quán)的個中三昧的主管嗎？不妨用下面這 個衡量表試試看，請在最適合您現(xiàn)況的 每一項敘述下打勾。器材 技術(shù) 有一天，張寡婦喂 雞時想到 :「我現(xiàn)在的雞一天生一個蛋，如果能讓每只雞吃胖一點，每天生二個蛋，我可就發(fā)財了！」于是張寡婦開始增加喂雞的飼料。她發(fā)現(xiàn)每只雞都是在天剛亮?xí)r起來，非常有規(guī)律，似乎與日出日落有關(guān)系。只要電燈一打開，它們以為是天亮了，就生一個蛋，這些母雞們就變成一天生二個蛋。每天早、晚把燈各開一次，每次打開后就把燈泡由棚內(nèi)的右邊慢慢移到左邊，然后關(guān)掉。張寡婦以為是剛開始改變食量，母雞們可能不習(xí)慣，所以就繼續(xù)增加飼料，沒想到隔了二個星期，這些連母雞一個蛋也生不出來了。器材工程不安定 單憑個人擬定基準 ▲ 上司本身不遵守 基準整體缺乏能率，不合理 ▲ 方針 習(xí)慣不符 未指定修訂負責(zé)人 ▲ 修訂程序困難 忽視個別差異，設(shè)備性能差異 ▲ 用語 生產(chǎn) 不論我們用那一種方法分析，我們可以用這些 問題，來作為檢討的依據(jù) ● 各項工作是否已經(jīng)制定工作標準或標準作業(yè)手冊？ ● 執(zhí)行任務(wù)人員的經(jīng)歷、能力、意愿是否符合工作的 要求？ ● 主管的「任務(wù)期待」與部屬的「接受任務(wù)心態(tài)」是 否吻合？ ● 有無充份授權(quán)給部屬？獲得上司的充份授權(quán)？ ● 其他部門是否認識并尊重本部門的任務(wù)？ ● 是否能活用幕僚？ ● 各部門經(jīng)營目標是否能配合 外在環(huán)境改變而有所因應(yīng)？ (七 ).工作管理自我檢討表 【 管理體檢站一 】 組織的 4個原則中，「授權(quán)」這一項通常 最不容易做得好。繪制工作組織圖不但可以分析組 織的現(xiàn)況，還可藉此調(diào)整不恰當(dāng)?shù)娜藛T與任務(wù)分 配。對主管而言， 授權(quán)的目的是在「控制任務(wù) 的結(jié)果」，而不是「控制部屬的行為」 。」 因此，主管在分配任務(wù)時，不只是交待部屬 要做什么，同時也應(yīng)該要把他在執(zhí)行任務(wù)時 所需要的權(quán)限交給他。 從李經(jīng)理的角度來看，是希望借重王志明的經(jīng)驗來替公司培育人 才，但是如果王志明認為上課會占掉他設(shè)計新的線路圖的時間， 同時講課也不是他的專長，可能反而會使原本工作得起勁的王志 明，失去對工作的熱忱，進而影響到原來的工作。 ▲ 工作標準化的程度 工作標準化的程度愈高時， 主管花的心力就可以較少 ，控制的幅度可以大一些 ▲ 工
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