【正文】 知識團隊寬度美國聯(lián)邦政府 9要素職位評價體系v 工作中受到的監(jiān)督（ ）v 工作接觸的目的（ ）v 可以運用可比性的點數(shù)來對不相似的職位進行比較。 在法律上更容易得到辯護。 標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時的意見不一致性。其操作步驟是：獲取職位信息，確定報酬要素。 根據(jù)每個典型職位內(nèi)部每一報酬要素的價值來分別對職位進行多次排序。 三種常用職位評價方法的比較客觀性精確性信度辯護性管理負擔(dān)溝通難易操作成本復(fù)雜性組織適應(yīng)性衡量標(biāo)準(zhǔn)差低低差輕容易低簡單強排序法 分類法差低－中中等差－中輕容易低－中較簡單強計點法中等中－高中－高中－高中較容易 (取決于計劃 )中－高較復(fù)雜強 (定制時 )傳統(tǒng)職位評價的特點203。但在這里，組織中各種職位之間的內(nèi)部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。它向員工傳遞的是層級主義和官僚主義的價值觀。它只是力圖在更為寬泛的職位職能領(lǐng)域內(nèi)部（信息系統(tǒng)、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷）實現(xiàn)公平。 它首先對這些職能按照市場水平支付薪資，然后再試圖建立每一種職位職能內(nèi)部的公平性。第四章 技能能力薪資體系開篇案例 — 同工不同酬的苦惱（ 31） 深圳某光電企業(yè)人力資源經(jīng)理孫閣最近特別煩躁。 如此混亂的薪酬現(xiàn)狀，讓一些沒有拿到高薪的核心員工感覺自己吃虧了。我該怎么辦？ ” 開篇案例 — 同工不同酬的苦惱（ 32） “ 出現(xiàn)這種薪酬差異其實也很正常。 二、統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一調(diào)薪。 四、調(diào)整公司的人力資源獲取策略。 第一節(jié)技能薪資體系技能薪資的內(nèi)涵技能薪資體系（技能薪資體系（ ）） ——是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。技能薪資計劃通常可劃分為深度技能薪資計劃和廣度技能薪資計劃兩種。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個過程。開發(fā)出能夠?qū)⒛骋患榷I(lǐng)域中的知識邊界拓寬的信息。工作任務(wù)往往是自我發(fā)起的。確定承擔(dān)任務(wù)技術(shù)目標(biāo)方面擁有非常大的自由度。 有限地運用基本的原理和概念。它往往要求任職者不僅學(xué)會在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務(wù)。. 影響：員工必須學(xué)習(xí)新的技能來適應(yīng)這種角色的擴展。發(fā)展和不斷提高技能的信息 有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成 薪酬方案技能分析技能分析是確認在一個組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關(guān)技能信息的系統(tǒng)過程。不是無限制地對于員工所獲得的任何技能都給予報酬，而只是對于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報酬。是鼓勵員工成為通才，還是鼓勵他們僅僅去不斷提高具有很高價值的那些特定技能？教會專業(yè)技術(shù)人員掌握文字處理能力有助于減少秘書的工作，但是卻不應(yīng)為此而獲得報酬；但是若秘書學(xué)會了完成專業(yè)技術(shù)人員完成的某些任務(wù)，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀蟪?。前者鼓勵員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級單個的臺階來獲得報酬（更適合職能型組織）。i 每種技能都有相應(yīng)的課程或培訓(xùn)項目要求，達到要求者獲得相應(yīng)分數(shù)。i 每一技術(shù)等級都有相應(yīng)的分數(shù)要求。若要達到四級水平，則要完成基礎(chǔ)能力課程，拿到 365個學(xué)分的核心選擇課程成績，同時還要完成五門自選課程的學(xué)習(xí)。外殼制造 15分，裝配檢驗 5分；最終接收測試 10分等等。能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的情況下，對優(yōu)良績效 —— 個人、群體、管理層次、特定職位以及整個組織 —— 有一種預(yù)測作用。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能 ——比如財務(wù)管理、市場營銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等 ——建立起來的能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類型的職位。必須將能力薪資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分 來實施的，也就是說，整個人力資源管理體系必須同時向以能力 為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進，然后直接把它嫁 接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。,直接能力分類法。,行為目標(biāo)達成加薪法。 三大薪資體系的比較 基于職位、技能和能力的三大薪酬結(jié)構(gòu)比較以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（ ）? 薪酬結(jié)構(gòu)?? 以所完成的工作和市場為基礎(chǔ)? 價值評價對象?? 報酬要素? 價值的量化?? 報酬要素等級的權(quán)重? 轉(zhuǎn)化為薪酬的機制?? 賦予反映標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)的點數(shù)? 薪酬提升?? 晉升? 管理者的關(guān)注重點?? 員工與工作的匹配?? 晉升與配置?? 通過工作、薪酬和預(yù)算控制成本以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（ ）? 員工的關(guān)注點?? 尋求晉升以掙到更多的薪酬? 程序?? 職位分析?? 職位評價? 優(yōu)點?? 清晰的期望?? 進步的感覺?? 根據(jù)所完成工作的價值支付薪酬? 缺點?? 潛在的官僚主義?? 潛在的靈活性不足以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（ ）? 薪酬結(jié)構(gòu)?? 以經(jīng)過認證的技能以及市場為基礎(chǔ)? 價值評價對象?? 技能板塊? 價值的量化?? 技能水平? 轉(zhuǎn)化為薪酬的機制?? 技能認證以及市場定價? 薪酬提升?? 技能的獲得? 管理者的關(guān)注重點?? 有效地利用技能?? 提供培訓(xùn)?? 通過培訓(xùn)、技能認證和工作安排控制成本以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（ ）? 員工的關(guān)注點?? 尋求技能的提高? 程序?? 技能分析?? 技能認證? 優(yōu)點?? 持續(xù)性學(xué)習(xí)?? 靈活性?? 人員使用數(shù)量的精簡? 缺點?? 潛在的官僚主義?? 對成本控制的要求較高以能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（ ）? 薪酬結(jié)構(gòu)?? 以能力或能力開發(fā)和市場為依據(jù)? 價值評價對象?? 能力? 價值的量化?? 能力水平? 轉(zhuǎn)化為薪酬的機制?? 能力認證以及市場定價? 薪酬提升?? 能力開發(fā)? 管理者的關(guān)注重點?? 確保能力帶來價值增值?? 提供能力開發(fā)的機會?? 通過能力認證和工作安排控制成本以能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（ ）? 員工的關(guān)注點?? 尋求能力的提高? 程序?? 能力分析?? 能力認證? 優(yōu)點?? 持續(xù)學(xué)習(xí)?? 靈活性?? 水平流動? 缺點?? 潛在的官僚主義?? 要求成本控制 第五章薪酬水平及其外部競爭性開篇案例 — 聯(lián)想的薪酬就這樣和國際接軌（ 31） 自聯(lián)想收購 業(yè)務(wù)后，一家中國企業(yè)如何設(shè)計一種兼顧本土和國際行情的國際薪酬體系，一直受到人們關(guān)注。聯(lián)想集團雖然從收購 時就進行了薪酬的國際化調(diào)整，員工薪酬體系也發(fā)生了相應(yīng)變化，但與國際化接軌的目標(biāo)還沒有實現(xiàn)。很顯然，聯(lián)想高管的薪酬率先與國際化接了軌。據(jù)了解，聯(lián)想的策略是原員工薪酬在 3年內(nèi) (至 2023年 )不變。同時，逐步上調(diào)聯(lián)想員工整體收入。薪酬水平在企業(yè)吸引和保留員工方面的重要性是顯而易見的。203。較高水平的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者 ；203。較高的薪酬水平使得企業(yè)不必跟隨市場水平經(jīng)常性地為員工加薪薪203。203。 力圖確保本企業(yè)的薪資成本大體上與產(chǎn)品市場上的競爭對手相等；203。調(diào)整數(shù)據(jù)以反映組織薪資水平政策：追隨政策4 對數(shù)據(jù)進行調(diào)整以半額反映來年預(yù)期的市場增長幅度。203。競爭性薪酬政策選擇之三：拖后政策203。 避免使組織在產(chǎn)品定價或者在維持高質(zhì)量勞動力隊伍方面處于不利地位；203。? 薪資水平調(diào)整至年底的預(yù)期水平，在全年中都比市場水平高，在年底與市場水平持平。較高的薪酬有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利于提203。較高的薪酬水平提高了員工離職的機會成本，有助于改進員工的工作203。酬水平對于企業(yè)形象本身的意義也很大，它不僅直接體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應(yīng)定位，同時也顯示了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。 控制勞動力成本。第一節(jié)薪酬水平及其外部競爭性決策薪酬水平及外部競爭性的作用203。 顯然，要想實現(xiàn)公平，三年之內(nèi)，聯(lián)想必須完成兩件事：一是制定一套完整的薪酬方案，這套方案既需要滿足聯(lián)想員工，也需滿足原員工；二是讓聯(lián)想集團現(xiàn)在兩極分化的工資體系向新的薪酬方案平穩(wěn)過渡。而對國際員工，基薪不降，但在激勵上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性。聯(lián)想集團董事及高薪人士的酬金，由前年度的 1270萬港元，升至去年度的 ，激增 倍。 “ 這樣的收入在美國也不算低了，但我們內(nèi)部員工的工資卻比美國低多了。 ,能力水平變化加薪法。 ,傳統(tǒng)職位能力定薪法。將能力與薪資掛鉤的最常見方法是借助職位評價過程, 來實現(xiàn)。企業(yè)必須從經(jīng)營的角度認真考慮，自 己是否真的需要從原來的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到能力薪資體系。這種能力模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色 ——比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致。維修；計算機；語言；計算機文字處理；評價中心；職業(yè)開發(fā)；公共關(guān)系；工廠保障；行政管理；集體決策；培訓(xùn)；邏輯－運行編譯執(zhí)行技術(shù)。l 核心選修課程：操作工廠中的各種設(shè)施所必須具備的技能。二級則在基礎(chǔ)能力要求的基礎(chǔ)上再從核心選修課程（一共有370個學(xué)分）中拿到 40個學(xué)分。不同級別的小時薪酬率不同。. 管理方面的問題：管理的重點不再是限制任務(wù)安排，確保其與職位級別保持一致，而是要最大限度地利用員工已有的技能； 員工在工作多年之后發(fā)現(xiàn)自己達到最高技術(shù)等級，無級可升，繼續(xù)學(xué)習(xí)新技能的動機可能會削弱－－利用利潤分享等刺激手段。此外，還有一個需要強調(diào)的問題是，員工是應(yīng)當(dāng)按照自己的速度來學(xué)習(xí)這些技能還是應(yīng)當(dāng)按照組織確定下來的速度來學(xué)習(xí)這些技能。若工作需要具備 6種技能，則必須在全部具備之后才能獲得市場薪酬水平。必須有一個資格認證過程來確保員工確實掌握了這些技能，同時還要有一個階段性的資格重新認證過程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的過程有時也非常重要。能模塊技能培 8要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理8 是的這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會8 因此而無法獲得必要的利潤。一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作 技能薪資體系的優(yōu)點向員工傳遞的是關(guān)注自身 . 現(xiàn)在：裁減了若干管理層級，建立了能夠處理多種任務(wù)的員工團隊。受到嚴密的監(jiān)督。針對范圍廣泛的問題提出解決之道。針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道。針對要求運用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復(fù)雜問題提供解決之道。應(yīng)用先進原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻。深度技能薪資計劃例子展現(xiàn)一種非同尋常的獨創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。技能薪資體系的基本類型（ 21）一、深度技能薪資計劃 即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。 第五，適當(dāng)使用外部薪酬報告，用數(shù)據(jù)說話。開篇案例 — 同工不同酬的苦惱（ 33） 三、強化績效管理。 ” 楊序國提出了下述的五個建議： 一、建立研發(fā)人員任職資格體系。 “ 我把一些薪酬偏高的降下來，肯定會有員工過激而離職。這給公司的薪酬管理帶來了很大的問題。203。大多數(shù)大公司都針對不同員工群體建立不同的職位評價要素和評價計劃。新薪資戰(zhàn)略的職位評價特點203。203。203。 建立典型職位報酬要素等級基準(zhǔn)表。 根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報酬要素的重要性對職位進行排序。 容易僵化。 要求進行詳細的職位分析。 廣泛應(yīng)用于藍領(lǐng)和白領(lǐng)職位。計點法的優(yōu)缺點優(yōu) 點 評價更為精確，評價結(jié)果更容易被員工所接受。）v 體力要求（ 工作中所需的知識（）v 創(chuàng)新v影響v缺缺 點點 計算過程復(fù)雜，難于掌握；計算過程復(fù)雜，難于掌握； 報酬要素等級劃分過多，容易報酬要素等級劃分過多，容易造成混亂；造成混亂； 不同企業(yè)的權(quán)重不同，如果分不同企業(yè)的權(quán)重不同，如果分配不合理，會影響系統(tǒng)的合理配不合理，會影響系統(tǒng)的合理性。在完成工作時所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復(fù)雜程度。 364 要求至少達到大學(xué)?？茖W(xué)歷。 60 30明 分值?要素四：成本控制責(zé)任（ 60）?要素定義：指任職者所從事的工作對于公司總體運營成本的節(jié)約所能夠做出的貢獻。它們代表了所要研究的整個職位結(jié)構(gòu)；226。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)。報酬要素等級點數(shù)確定公式幾何方法 等比遞增； 在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度； 在每一報酬要素內(nèi)部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋，公平性更強?；?