【正文】 酬、經(jīng)營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。232。 能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。232。 在企業(yè)經(jīng)營不利時有利于控制企業(yè)的成本。232。 以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。全面薪酬的構(gòu)成：福利232。 彈性福利計劃。232。 福利計劃是針對績效和強調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織。232。 為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃。232。 必須對間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實行成本分擔(dān)，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素 —— 基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。232。 受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計劃（）可能會被利潤分享計劃（或繳費基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計劃，）所代替。全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征e 戰(zhàn)略性：鼓勵組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點要素工作評價系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。e 激勵性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者，它會對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟回報，對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離開組織）。 e 靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達(dá)到的目標(biāo)上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見到的困難，從而不得不進(jìn)行變革或者出現(xiàn)需要強調(diào)的新重點時，能夠快速地作出反應(yīng)。 全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征e 創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進(jìn)，從而使它們重新煥發(fā)出生機，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。 e 溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（ ）改革前經(jīng)營環(huán)境 大型計算機主機市場的主導(dǎo)者，利潤豐厚，強調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計的職位評價計劃＋清晰的決策層級＋不解雇政策原有薪酬體系的特點 （ 1）與外部競爭性相比，更為強調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況； （ 2）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和 24個薪資等級； （ 3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常??； （ 4）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險性因素聯(lián)系在一起的。的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（ ）改革后的薪酬制度 20世紀(jì) 80年代末 ,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應(yīng)快速變革的市場需要：新的薪酬制度強調(diào)成本控制（激勵性薪酬）、更大的風(fēng)險承擔(dān)以及對顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市場領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發(fā)生了根本性的改變。 （ 1）市場規(guī)則。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績效加薪預(yù)算。 的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（ ） （２）少數(shù)職位 +差別評價 +薪資寬帶。放棄了點要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括 10個不同的報酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù) 3個要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍）將職位插入 10個薪資寬帶當(dāng)中即可。　　在美國本土，公司的職位名稱數(shù)量從 5000種減少到 1200種， 原來的 24個薪資等級讓位于現(xiàn)在的 10個薪資寬帶。正在努力使自己變成一個能夠 “ 以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和服務(wù) ” 的扁平化組織。 的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（ ） （３）管理者實施管理。 過去的薪資計劃將加薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績效評價分?jǐn)?shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。 　?。?4）關(guān)注利益相關(guān)群體 。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績效評價等級。 “ 績效水平位于最高級的員工所獲得績效獎勵相當(dāng)于最低員工的 。 面向 21世紀(jì)的全面報酬戰(zhàn)略　　進(jìn)入 21世紀(jì)以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越清醒地意識到，企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工提供報酬，強化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。 公司 的全面報酬體系薪酬 福利基本薪酬 健康保 險可 變 薪酬 退休福利認(rèn) 可 賞識 儲 蓄 計 劃股票期 權(quán) 非工作 時間 付薪學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 工作 環(huán) 境職業(yè) 管理 組織 文化學(xué) 習(xí) 機會 同事關(guān)系績 效管理 工作本身繼 任 計 劃 工作與生活的平衡培 訓(xùn) 工作地點合益公司（Ｈ ）的全面報酬體系成長機會愉悅的工作環(huán)境工作質(zhì)量工作與生活的平衡員工價值可視化報酬合益公司的全面報酬體系2023年美國與加拿大薪酬協(xié)會的全面報酬模型　　該全面報酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，其中工作體驗主要包括認(rèn)可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境等五個方面的內(nèi)容。 美國全面報酬學(xué)會的全面報酬體系模型（ 2023）組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報酬戰(zhàn)略薪酬福利工作 生活平衡績效管理與認(rèn)可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引激勵保留員工滿意度和敬業(yè)度經(jīng)營績效與經(jīng)營結(jié)果第三章 職位薪資體系開篇案例 — 人才價格到底誰說了算 ()引進(jìn)洋設(shè)備花了 2023萬元，而能夠維修此設(shè)備的惟一一名技術(shù)人才的全年月平均工資才 436元，比當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)僅僅高出 26元。當(dāng)?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為 “周國燦現(xiàn)象 ”。事情的經(jīng)過到底怎樣，人才的價值該如何判斷？為此，記者將電話打到了上虞市勞動局的勞動爭議仲裁部門，該部門負(fù)責(zé)人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過。 據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術(shù)改造，該企業(yè)從美國進(jìn)口了一條折合人民幣價值 2023余萬元的生產(chǎn)流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請來了 3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓(xùn)費就花去了 70多萬元。但是負(fù)責(zé)這 開篇案例 — 人才價格到底誰說了算 ()么高價值流水線技術(shù)人員周國燦工資僅和普通工人工資相當(dāng)。周國燦對此深表不滿，他認(rèn)為作為一個既有理論知識又有實踐經(jīng)驗的技術(shù)人才，這樣的薪酬不能體現(xiàn)自身的價值。故而，周國燦與單位就此進(jìn)行協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞動仲裁，要求解除與單位的勞動合同。 據(jù)上虞市勞動爭議部門負(fù)責(zé)人朱文龍介紹，周國燦的工資水平，確實沒有能夠體現(xiàn)出人才的價值。而周國燦所在的企業(yè)則認(rèn)為，只要不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，維修崗位上的職工能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯了。 第一節(jié)職位薪資體系與職位分析職位薪酬的特點優(yōu) 點 缺點 實現(xiàn) 了真正意 義 上的同工同酬，因此可以 說 是一種真正的按 勞 分配體制。減 輕 了 組織 在固定成本開支方面的一些 壓 力 晉升和基本薪酬增加之 間 的 連帶 性加大了 員 工提高自身技能和能力的 動 力。由于薪 資 與 職 位直接掛 鉤 ，當(dāng) 員 工晉升無望 時 ，也就沒有機會 獲 得 較 大幅度的加薪，其工作 積 極性必然會受挫，甚至?xí)?現(xiàn) 消極怠工或者離 職 的 現(xiàn) 象。由于 職 位相 對穩(wěn) 定，與 職 位 聯(lián) 系在一起的員 工薪 資 也就相 對穩(wěn) 定， 這 不利于企 業(yè)對 于多變 的外部 經(jīng)營環(huán) 境做出迅速的反 應(yīng) ，也不利于及 時 地激勵 員 工。實施職位薪資體系的前提條件216。 職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化 216。 職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動。 216。 是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制 216。 企業(yè)中是否存在相對較多的職級。216。 企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。 職位薪資體系設(shè)計的基本流程 組織組織結(jié)構(gòu)分析結(jié)構(gòu)分析 職位分析職位分析 職位描述職位描述 職位評價職位評價 職位等級職位等級職位分析的含義232。含義：職位分析（ ）就是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個大問題：第一， “ 某個職位上的任職者應(yīng)該做些什么？怎樣做？為什么要做？ ” 第二， “ 什么樣的人來承擔(dān)這個職位上的工作才是最合適的？ ” 232。 組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述（ ），第二類信息被稱為職位規(guī)范（ ） 。 職位說明書的編寫職 位 說 明 書構(gòu)成要素 構(gòu)成要素的具體內(nèi)容 位 標(biāo)識 包括 職 位名稱、任 職 者、上 級職 位名稱、下 級職 位名稱等。 位概要 用一句 話說 明 為 什么需要 設(shè) 置 這 一 職 位， 設(shè) 置 這 一 職 位目的或者意 義 何在。 應(yīng)負(fù)責(zé) 任 職 位所要承擔(dān)的每一 項 工作 責(zé) 任的內(nèi)容以及要達(dá)到的目的是什么。 衡量 標(biāo) 準(zhǔn) 應(yīng) 當(dāng)用哪些指 標(biāo) 以及 標(biāo) 準(zhǔn)來衡量每一 項 工作 責(zé) 任的完成情況。 圍 本 職 位 對財務(wù) 數(shù)據(jù)、 預(yù) 算以及人 員 等的影響范 圍 多大。 聯(lián) 系 職 位的工作 報 告 對 象； 監(jiān) 督 對 象；合作 對 象；外部交往等等。 工作的 時間 ；地點；噪音；危 險 等等。 職資 格要求 具 備 何種知 識 、技能、能力、 經(jīng)驗 條件的人能 夠 承擔(dān) 這 一 職 位的工作。 該職 位所面 臨 的主要挑 戰(zhàn) 、所要做出的重要決策或 規(guī) 劃等等。第二節(jié)職位評價技術(shù)職位評價的定義及其作用232。定義：職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結(jié)構(gòu)的過程。職位評價是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。232。作用：職位評價計劃實際上是一個有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結(jié)果會得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會受到薪資方面的懲罰（如果管理職責(zé)、資歷要求被賦予的點數(shù)較多）。職位評價的基本方法4非量化方法 : 試圖確定整體職位之間的相對價值次序。4排序法（ ）：評價者對職位說明書進(jìn)行審查，然后根據(jù)它們對于公司的相對價值對它們進(jìn)行排隊。4分類法（）：通過界定職位等級來對一組職位進(jìn)行描述。4量化方法 : 試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。4要素計點法（ ）：對職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能夠?qū)β毼坏膬r值進(jìn)行量化評價。4要素比較法（ ）：評價者對職位的各個不同方面分別進(jìn)行決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。職位評價方法分類所使用的比較方法所使用的分析方法考慮職位要素 考慮整體職位要素比較法計點法排序法分類法職位與職位比較職位與尺度比較排序法的定義及其類型定 義 排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的貢獻(xiàn)來將職位進(jìn)行從高到低的排列。 類 型 直接排序法（從最高到最低排列） 交替排序法（最高－最低－最低 …… ） 配對比較法（矩陣對比－循環(huán)賽）直接排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師設(shè)計師高級技師技師秘書 /接待員清潔工交替排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師………………秘書 /接待員清潔工最高次高最低次低配對比較法 職位 A 職位 B 職位 C 職位 D 職位 E 職位 F 職位 G 總計 職位名稱職位 A － ? ? ? ? ? ? 6 總 裁職位 B ? － ? ? ? ? ? 5 副總裁 /首席建筑師職位 C ? ? － ?