【正文】 時 ， 上司交下屬填寫 。 ?氣氛輕松 ， 態(tài)度認(rèn)真 。 ?保持平等立場 ， 如部屬有自卑感 ， 要設(shè)法消除 。 ?會談地點環(huán)境宜寧靜 ， 不受外界干擾 。 ?上司要顯示對完成目標(biāo)的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣 。 3)會場安靜不受干擾 。 在部屬發(fā)言時應(yīng)注意傾聽 ， 不打斷 ， 不爭辯 ， 不露懷疑之色 ， 必要時隨身附和 。 會談溝通的技巧 4 （ 9） 若討論的問題下屬難以接受 ， 不妨先擱下 ， 在稍后或下次會議時再誘導(dǎo) ，不可使用強(qiáng)迫手段 。 構(gòu)造目標(biāo)體系圖的方法 ?首先由上級與下屬進(jìn)行上下溝通縱向修正目標(biāo)；然后由相關(guān)部門進(jìn)行橫向溝通橫向修正目標(biāo)；最后建構(gòu)公司目標(biāo)體系圖。所以，這個關(guān)系變成“企業(yè)組織目標(biāo) → 個人目標(biāo)”、“全體目標(biāo) → 部分目標(biāo) ”、“上級目標(biāo) → 下屬目標(biāo)”。 （互動－方向為什么是這樣的？提示：離市場近的直線部門 → 離市場遠(yuǎn)的直線部門 → 職能部門 ） 目標(biāo)體系圖中目標(biāo)與方針之間的關(guān)系 自上而下制定目標(biāo)是在實踐中是將上級的“方針”化為下級的“目標(biāo)”。因為是證據(jù)文件，因此必須嚴(yán)格按要求認(rèn)真填寫。 ?“完成進(jìn)度”標(biāo)明四項 :計劃進(jìn)度 \實際進(jìn)度 \。力戒空泛 ,言之無物 。 ?目標(biāo)人如何自我執(zhí)行目標(biāo)？ ?領(lǐng)導(dǎo)如何協(xié)助目標(biāo)人執(zhí)行目標(biāo)？ ?如何確保目標(biāo)的執(zhí)行 ？ 下屬如何執(zhí)行目標(biāo)？ 1 、 部門目標(biāo)和個人目標(biāo) （ 互動－這樣做有何作用 ？ ） ?(1)了解總目標(biāo) ， 明確先進(jìn)方向和自身所處的位置； ?(2)了解部門目標(biāo) ， 對個人目標(biāo)的執(zhí)行才有更徹底的認(rèn)識 。 具體怎樣判斷如何委讓的問題 ， 根據(jù)下屬目標(biāo)的難易 、 能力的大小和上司的判斷來進(jìn)行 ， 不同企業(yè)有不同的作法 。橫向協(xié)調(diào) 。 除了目標(biāo)人外 ， 還需要安排專人督導(dǎo)目標(biāo)的執(zhí)行 。 執(zhí)行報告書是目標(biāo)執(zhí)行檢查的主要工具 。在紀(jì)律嚴(yán)明的軍隊里、在人命關(guān)天的戰(zhàn)斗中，都會發(fā)生這樣的事，何況企業(yè)呢？隱瞞不報、推遲報告這樣的事屢見不鮮。 跟蹤檢查的目的 2 和內(nèi)容 。 （ 1） 為懈怠加油 。 只有在自我控制失效的情況下 ， 外部檢查才是需要的 ， 即使在這種情況下 ， 也要注意啟發(fā)執(zhí)行人自己找原因 ， 找解決問題的方法 。 檢查要達(dá)到用最少的成本 ，最大程度地達(dá)成目的 。 否則就會浪費資源 ， 檢查效率也無法提高 。 跟蹤檢查也要有自己的標(biāo)準(zhǔn) ， 特別是時間進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)階段性達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn) ， 否則無法做出準(zhǔn)確的判斷 。 檢查的重點 1防止下級壓低目標(biāo) 第一 ， 怕出意外完不成目標(biāo) ， 那樣豈不連基本的獎金都拿不到嗎 ？ 因此出于保險起見會壓低目標(biāo) 。 “忙的人忙死，閑的人閑死”，工作收入比相差懸殊，苦樂不均。 具體調(diào)到多少 ， 往往根據(jù)自己的判斷 。 用細(xì)則杜絕 “ 上有政策 ， 下有對策 ” 現(xiàn)象 。 建立事故報告制度 (1)意料之外的情況分為兩種：一是導(dǎo)致目標(biāo)執(zhí)行跟不上計劃進(jìn)度 ，而目標(biāo)仍然可以達(dá)成 。 若進(jìn)度的減慢不影響其他部門 ， 且需要的支援在上司職權(quán)范圍內(nèi) ， 則由上司斟酌處理 ，不需向上級報告 .這樣做貫徹了上述 “ 責(zé)任原則 ”和 “ 例外原則 ” ， 授予了部門領(lǐng)導(dǎo)臨機(jī)處理的權(quán)限 。姓名 :_____ 目 標(biāo) 次 序 項目 (代碼 數(shù)量 日期 ) 重 要 性 執(zhí)行 計劃 所需 協(xié)助 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 實際成果檢查 執(zhí)行人自填 : 主管填寫 : 目標(biāo)追蹤單示例 2 ____月份目標(biāo)追蹤單 填表日期：年 _月 _日 _ 目標(biāo)與 重要度 本月 進(jìn)度 累計進(jìn)度 目標(biāo) 完成 程度 得 分 自我 檢查 處理 情況 計劃 實際 計劃 實際 上級主管 :___________ 目標(biāo)執(zhí)行者 :___________ 八、目標(biāo)的修正 為何一般不要修正？ ?目標(biāo)是經(jīng)過嚴(yán)密程序制定出來的 ， 在制定它時包括了對未來的預(yù)測和不確定性的估計 ， 所以一般不存在修正的必要 。 目標(biāo)又需要修正 ?突發(fā)事件 911//外界環(huán)境的變化 ?企業(yè)內(nèi)部的變化需要修正目標(biāo) 安達(dá)信 ?出現(xiàn)了更好的構(gòu)想 /完成目標(biāo)的方法發(fā)生改變 ?一是可以使企業(yè)行動方向與環(huán)境變化的方向保持一致，形成對市場變化的快速反映機(jī)制；二是重新調(diào)整目標(biāo)，可以再次平衡因環(huán)境變化而產(chǎn)生的在完成目標(biāo)上的在苦樂不均；三是如果某個環(huán)節(jié)目標(biāo)因環(huán)境變化無法完成，就會影響其他環(huán)節(jié)目標(biāo)的完成。 修正標(biāo)準(zhǔn) 2 (2)規(guī)定目標(biāo)執(zhí)行的誤差范圍 ， 也就是說 ，只有在目標(biāo)執(zhí)行值與計劃值之間的差額超過了一定的范圍時 ， 才可能需要修正目標(biāo) 。 如果企業(yè)銷售部到 8月底的實際銷售額只有計劃數(shù)值的 50％，是否需要修正目標(biāo)呢？這就要分析造成這種狀況的原因，如果是不可抗力，則應(yīng)果斷修正目標(biāo)；如果是銷售部人為不努力造成的，則不允許修正目標(biāo)（ 互動－教師問 ：這種情況下的偏差是行動偏差還是目標(biāo)偏差？提示： 行動偏差非目標(biāo)偏差） ，并責(zé)成銷售部迅速采取措施努力在剩余的時間內(nèi)完成目標(biāo)。 如果目標(biāo)變更影響其他部門并要對其他部門的目標(biāo)作相應(yīng)變更 ， 跟蹤部應(yīng)召集相關(guān)部門主管開會協(xié)商目標(biāo)的修正 ， 并責(zé)成其他部門會后按會議意見在一定時間內(nèi)修正目標(biāo)并將目標(biāo)修正卡報上來 ， 跟蹤部將會議意見和自己的意見簽注在目標(biāo)修正卡上后 ， 呈最高管理層核準(zhǔn) 。 。 （ ） ，則目標(biāo)人的直接上司就可以決定是否修正目標(biāo)。 實際數(shù) 100％ ） 。 按完成程度評估 2 ?第二步根據(jù)評分表計算出各項目的實際得分 ?一般評分標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)字目標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)） ?目標(biāo)完成程度＝ A 得分 ?100％ 以上 A 100 ?95％ － 100％ A 97 ?90％ － 95％ A 94 ?85％ － 95％ A 89 ?80％ － 85％ A 83 ?80％ 以下 0 如 ， 年銷售量完成為 120％ ， 則得分為： 120％ 100＝ 120。 ?如市場占有率實際提高 2％，計劃提高1％，則可以確定為 A等（并規(guī)定，比計劃每提高 1％加 10分），具體得分為110分。 完成度法步驟 3 ?第三步將各項目實際得分依項目權(quán)重求得加權(quán)平均值 ， 即為自我評估目標(biāo)成果的最后得分 （ 如果有等級表 ， 還可以依最后得分換算出等級 ） ? 公式： 個人評估得分＝ （ ∑各項目權(quán)重 各項目實際完成程度 得分系數(shù) ） 247。 100= *(5)=(2) 247。 實例 :某員工目標(biāo)完成情況及評估得分表： 完成度法步驟 4上級調(diào)整 目標(biāo)管理給予上司考核下屬目標(biāo)的權(quán)力 ，上司可依據(jù)自己對下屬目標(biāo)的困難程度的看法以及下屬完成目標(biāo)的努力程度對下屬的最后得分進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整 。 10的修正分 。 環(huán)境變化越大 \越快 ， 難度越大 。 ?決定目標(biāo)執(zhí)行難度的因素很多，總的來看，可以用“挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的高低”來描述。 ?(2)時間和質(zhì)量目標(biāo)：如規(guī)定：“目標(biāo)制度草案很完善，考慮很周密，可付諸實施”難度系數(shù)為 ；“目標(biāo)制度草案完善，考慮周密，基本上可以付諸實施”難度系數(shù)為 ；“目標(biāo)制度草案較完善，考慮較周密，付諸實施尚有待完善個別細(xì)節(jié)”難度系數(shù)為 。 100 方法 3—— 三階段法 ?最后得分＝ 15％ 計劃階段得分＋ 25％執(zhí)行階段得分＋ 60％ 完成階段得分＋最高領(lǐng)導(dǎo)修正分 ?“計劃階段個人最后得分”＝“計劃階段個人評估分” 177。 以討論為主的授課方式。 編印相關(guān)的訓(xùn)練教材。 依對象來決定訓(xùn)練的途徑可區(qū)分如下： 最高管理階層（如董事長、總經(jīng)理等）； 各部門主管（如業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)部、財務(wù)部等）； 干部（如課長、組長等）； 一般經(jīng)辦人員階層； 訓(xùn) 練 術(shù) 其訓(xùn)練方法可采取下列四種方法： 演進(jìn)方式 開課方式 研習(xí)方式 座談會方式 高階主管對員工的宣傳。 印制“目標(biāo)管理 Q與 A”的解說手冊。 宣 傳 術(shù) 張瑞敏 “一個企業(yè)在市場上獲得的榮譽(yù)，相當(dāng)于是在沙灘上的腳印，無論多么清晰，一漲潮，什么都沒了?！? 對推行目標(biāo)管理的建言 ?伏爾泰：完美是成功之?dāng)? ?！? “一個企業(yè)家最重要的是要做正確的事。 部門主管對所屬單位加以宣傳。 企業(yè)要對員工舉辦目標(biāo)管理說明會。 利用公司內(nèi)部刊物。 專家授課方式?！?上司調(diào)整分 ” ?“ 執(zhí)行階段個人評估分 ” ＝ ∑各次得分＋ ∑各階段性成果得分 ?“完成階段個人最后得分”＝“完成階段個人評估分” 177。 (5)同樣也可以采用打分代替努力系數(shù)： ?目標(biāo)完成程度 努力度得分 ?100%以上 150200 ?95%100% 130150 ?85%95% 100130 ?85%以下 100 三度法公式： ?得分 公式 1 ?＝ （ ∑各項目權(quán)重各項目實際完成程度得分系數(shù) 困難系數(shù) 努力系數(shù) ）247。若某員工的目標(biāo)值比過去三年平均水平高出 23％ ， 則其目標(biāo)的難度系數(shù)為。 目標(biāo)關(guān)聯(lián)程度越大 ， 涉及的因素 、 人員或部門越多 ， 難度越大 。 起點越高 ， 難度越大 。 10的修正分 。 (2) (4) 若等級表規(guī)定： 100以下 ， 四等； 100－ 105， 三等； 105－ 110， 二等； 110以上 ， 一等 。 100； ?“項目權(quán)重”的確定：（互動－還記得是如何確定的嗎？提示：依項目的重要性由上下級共同討論確定。 第三 ， 質(zhì)量系數(shù)：由上級組織專家評審“ 目標(biāo)管理制度草案 ” 的質(zhì)量 ， 采用無記名投票 ， 得票率 50％ 以下質(zhì)量系數(shù)為 0； 50％ 以上以得票率為系數(shù) 。 每個等級內(nèi)也可再細(xì)分級差 。 提前 1－ 5天 ， 完成程度為 120％ ； 5－ 10天則為 150％ ；超過 10天則為 200％ 。 計劃完成數(shù) 100％ ； ? 應(yīng)用基本公式要注意的問題： ?⑴ 公式只適用于數(shù)字目標(biāo) ， 如銷售量 。 () 目標(biāo) 。 整個過程完畢后 ， 應(yīng)將修正目標(biāo)的經(jīng)過 、 原因 、 修正的目標(biāo)與原目標(biāo) 、 目標(biāo)人 、 目標(biāo)協(xié)商會上的討論情況及最后的意見等作一總結(jié) ， 并記載在修正目標(biāo)記錄表上 ， 以作為將來考核依據(jù) 。 目標(biāo)修正 2—— 按程序修正 1 (1)執(zhí)行人填寫 “ 目標(biāo)修正卡 ” ， 將修正后的目標(biāo) 、 修正的理由等內(nèi)容填寫好后 ，交直接領(lǐng)導(dǎo)簽注意見后由后者轉(zhuǎn)遞目標(biāo)跟蹤檢查部；按規(guī)定程序修正目標(biāo) 。 這就為是否需要變更目標(biāo)提供了可以度量的依據(jù) 。 解決悖論 1—— 按標(biāo)準(zhǔn)修正 1 ?修正標(biāo)準(zhǔn)一般包括兩個方面的內(nèi)容： ?(1)規(guī)定目標(biāo)修正的情景范圍 ， 比如：需要修正目標(biāo)的不可抗力的范圍 ， 也就是說規(guī)定哪些意外事件發(fā)生才可能需要修正目標(biāo) 。 目標(biāo)一般不要修正 2 ， 某個目標(biāo)的改變 ， 必然要求企業(yè)整個目標(biāo)體系發(fā)生相應(yīng)的改變 ， 否則目標(biāo)體系就無法維持 ， 產(chǎn)生三個方面的后果： (1)改變整個目標(biāo)體系的工作極其復(fù)雜 ，不僅增加管理工作量 ， 而且加大了管理難度會帶來企業(yè)管理成本的上升；