戰(zhàn)略大師michaelporter(文件)
【正文】 客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒有策略可言 。如果你決定要做小的產(chǎn)品市場，那你再依此去調(diào)整你的組織，包括不同的 組織結(jié)構(gòu)、機器設(shè)備、配銷通路、銷售系統(tǒng)等 。理論告訴我們，當你想要魚與熊掌兼得時，你變得兩面都不討好。這些公司都是跨國企業(yè)，也非常有名，但我認為他們都沒有策略可言，為什麼？因為他們都在做同樣的事情。和這些大公司不一樣的是他們不在機場設(shè)攤位，他們也沒有 24小時營運，他們的店面很小，位於汽車拍賣廠旁，或住家附近。同時， Enterprise也不花大錢在電視上做廣告，他大多數(shù)利用人際關(guān)係做行銷，採取草根性的行銷策略。 康柏 (Compaq)的前車之鑑 再舉個例子 ── 戴爾電腦。在個人電腦早期的年代，消費者其實需要很多技術(shù)支援，他們也需要許多銷售上的協(xié)助；而現(xiàn)在這些支援、需求都不再那麼重要，因此時勢創(chuàng)造了戴爾，他們直接透過網(wǎng)際網(wǎng)路下單，向大公司爭取生意，成功地開創(chuàng)了電腦直銷市場。 這樣的例子，每天都在發(fā)生；而且很諷刺地，常常都發(fā)生在大企業(yè)身上，因為大企業(yè)浸淫於成功之中，自以為資質(zhì)都優(yōu)於其他人；從沒想過策略優(yōu)勢才是為自己帶來成功的主因。 設(shè)限，是為了讓你的企業(yè)得以壯大；當你設(shè)限之後，才有真正的優(yōu)勢、主控權(quán)、國內(nèi)外市場等等。 所謂「整合」，即是「策略，不只是一連串的活動」；真正的策略是「一連串的互動式活動」。 價值鏈的「整合」 第一種是 「一致性」 ，如果你定位在價格競爭，你得確定低成本政策貫徹於你企業(yè)的整體，而非只有在製造生產(chǎn)的部分；服務(wù)、行銷，任何政策都必須符合低成本的原則，因為成本是積少成多，這是最基本的。營運競爭是非常安全的，你可以評估生產(chǎn)流程的改進、監(jiān)控營運水準，大家都曉得該如何做，大家也都知道如何觀察對手等等。再深入探討，我們發(fā)現(xiàn)組織與策略幾乎是相衝突的， 因此貫徹策略的唯一辦法就是要有非常強的 「領(lǐng)導(dǎo)」。 不過中國大陸的知識份子水準高，國家發(fā)展也愈來愈快，或許在未來，在中國大陸投資會促成更多的創(chuàng)新。應(yīng)用資訊科技，不僅可讓你達到企業(yè)的整合，更可以協(xié)助你做決策。組織經(jīng)營的愈久，愈理所當然地認為應(yīng)該提供多種服務(wù)，由此可見這樣的想法如何侵蝕著你的策略！如此一來你的定位就會愈來愈模糊。 為何整合如此重要？ 第一、整合會帶來競爭優(yōu)勢； 第二、整合也會增加模仿的困難度。我們認為這是非常稀少，甚至在一個組織內(nèi)，只能有非常有限的優(yōu)勢；而事實上，如果你只看到少部分的優(yōu)勢，你幾乎是很快就會被模仿的；相對的，你應(yīng)該要靠整合價值鏈來衍生這樣的優(yōu)勢。典型的失敗例子皆源於公司認為，成長就必須放寬限制。你的直覺會告訴你：「設(shè)限意味著無法快速成長、意味著潛能降低。至於另一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供所有的服務(wù)，結(jié)果也是失敗，這是策略上的失敗。戴爾有他的策略、也有設(shè)限、並充分將策略運用在他們的經(jīng)營方式。 Enterprise不會說，別人用電腦處理訂單，我們也要有，
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