【正文】 度任務(wù)書示例） 案例一： 國內(nèi)某大型化學品公司薪酬與績效管理咨詢（ 2/3） 38 普通員工積分制考核法是本項目的另一大特色 案例一： 國內(nèi)某大型化學品公司薪酬與績效管理咨詢（ 3/3） 績效考核模式 考核重心 考核對象 積分方式 業(yè)務(wù)積分制 制定每種產(chǎn)品單位積分標準，核定各業(yè)務(wù)員績效獎金 銷售人員 產(chǎn)品銷售 +新客戶開發(fā)獎勵 逾期回款扣罰 采購人員 采購商品考核積分提成 +結(jié)算方式或采購價格獎勵投訴扣罰 積分提成制 銷售或采購積分提成作為總積分的基礎(chǔ)項 財務(wù)人員 銷售考核積分提成 +費用審核積分獎勵 投訴扣罰 行政人事人員 銷售考核積分提成 +突出業(yè)績與額外工作獎勵 投訴扣罰 業(yè)務(wù)管理人員 銷售考核積分提成 +額外工作積分獎勵 投訴扣罰 外貿(mào)服務(wù)人員 銷售考核積分提成 積分與任務(wù)相結(jié)合 基本積分＋戰(zhàn)略性任務(wù) 紀 **，胡 ** —— 在銷售積分基礎(chǔ)上，建立公司管理線的積分提成制，這也是公司以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營理念的體現(xiàn)。傳統(tǒng)的管理體制已難以應(yīng)對激烈的市場競爭， 2023年 3月的沱江事件進一步暴露了原有管理體制的弊端。 ? 項目成效 根據(jù)長城戰(zhàn)略咨詢的建議， 2023年 7月底集團公司開始實施組織調(diào)整，實現(xiàn)股份公司與控股母公司的分離，股份公司和集團公司各自內(nèi)部的組織架構(gòu)調(diào)整到位，人員配置接近尾聲，同時業(yè)務(wù)管理新體制的前期準備工作已經(jīng)完成，并開始新業(yè)績管理體制的試點工作。 案例二： 國內(nèi)某大型化肥生產(chǎn)企業(yè)組織與績效管理咨詢（ 3/3） 42 案例三： 豐臺園下屬企事業(yè)單位績效考核案例（ 1/3） 客戶背景： 中關(guān)村科技園區(qū)豐臺園于 1991年 11月由北京市人民政府批準成立， 1994年 4月被批準為國家級高新區(qū)， 1996年豐臺園成為全國首批向 APEC開放的科技工業(yè)園之一。 如何通過有效的績效考核機制，激勵各企事業(yè)單位在為政府服務(wù)的同時，將企業(yè)搞活，實現(xiàn)自身的成長，成為豐臺園管委會迫切需要解決的問題。 （ B級起點分數(shù)－ C級起點分數(shù)）］ 年終獎在基礎(chǔ)年薪 1～ D級 年終獎＝基礎(chǔ)年薪 （考核分數(shù)－ D級起點分數(shù)） 247。 項目成果： 《 通州區(qū)政府園區(qū)管委會關(guān)于開發(fā)總公司的考核辦法 》 46 關(guān)鍵績效領(lǐng)域 指標體系 利用平衡計分卡工具建立財務(wù) KPI和非財務(wù) KPI 行業(yè)成功關(guān)鍵要素 園區(qū)總體戰(zhàn)略規(guī)劃 成長期 籌備期 起步期 目標值 各開發(fā)區(qū)經(jīng)營目標 經(jīng)營業(yè)績責任書 考核結(jié)果應(yīng)用 案例四： 通州開發(fā)區(qū)績效管理體系設(shè)計（ 2/3） 規(guī)范績效管理流程是本項目最大的成功之一 47 指標分類結(jié)構(gòu) 篩選后指標 建議權(quán)重 指標定義 考核周期 KPI 90% 效益類 40% 總產(chǎn)值 10 當年度轄區(qū)企業(yè)產(chǎn)值總額 年度 稅收總額 20 當年度轄區(qū)企業(yè)納稅額 年度 年度出讓土地均價 10 土地轉(zhuǎn)讓收入 247。 管理費用發(fā)生總額 年度 基礎(chǔ)設(shè)施實際投資額 5 當年度基礎(chǔ)設(shè)施實際投資額 年度 貸款風險控制 5 附后 年度 轄區(qū)企業(yè)滿意率 5 附后 年度 安全環(huán)保事故數(shù) 5 附后 年度 工作目標類 10% 建立合理、有效的 以績效為導(dǎo)向的考核指標體系是本項目獲得客戶高度評價的最重要原因 案例四： 通州開發(fā)區(qū)績效管理體系設(shè)計（ 3/3） 48 THANK YOU 49 。 土地面積（畝） 年度 招商固定資產(chǎn)實際投資額 10 固定資產(chǎn)實際投資額 247。為了加強對各園區(qū)開發(fā)建設(shè)工作的管理和考核，委托長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所設(shè)計開發(fā)建設(shè)公司績效考核體系。 （ A級封頂分數(shù)－ A級起點分數(shù)）］ 年終獎在基礎(chǔ)年薪 2～ 3倍之間 B級 年終獎＝基礎(chǔ)年薪 ［ ＋ （考核分數(shù)－ B級起點分數(shù)）247。 客戶需求： 園區(qū)管委會下屬企業(yè)追求的是企業(yè)財務(wù)目標，卻承擔著諸多政府事業(yè)性質(zhì)的職責。 周邊 績效： 側(cè)重于考察部門為其他部門提供服務(wù)的質(zhì)量和效果 。長城戰(zhàn)略咨詢在對該企業(yè)深入調(diào)研基礎(chǔ)上，明確提出厘清集團公司與股份公司資產(chǎn)與管理關(guān)系，并對集團公司總部及股份公司的治理結(jié)構(gòu)與管理體制進行了深入細致的設(shè)計。 積分制的核心是解決了高成長企業(yè)的不確定性管理難題，以不變應(yīng)萬變，基本實現(xiàn)績效的量化管理，是將錯綜復(fù)雜的高成長型民營企業(yè)績效管理工作予以化解的秘訣所在。 長城所咨詢方案 :基于我們對客戶“快速靈活”的運作模式的理解， 我們?yōu)榭蛻籼峁┝巳缦路桨福? ?建立了“少職等、寬幅度”的“寬帶薪酬制”的薪酬模式，以使客戶在規(guī)范化前提下具備一定靈活性； ?針對公司當期的經(jīng)營目標，建立分層分類的績效管理機制 – 高管：簽訂年度任務(wù)書，建立三級目標考核制 – 核心崗位：簽訂個性化的考核任務(wù)書，實行季度考核 – 普通員工 ：建立以積分制為核心的績效考核機制，為獎金發(fā)放提供直接依據(jù) 咨詢成果 :在咨詢項目的后期跟蹤中，客戶已經(jīng)開始出現(xiàn)良好的變化：薪資調(diào)整工作第二季度已經(jīng)完成，新的績效管理體制已經(jīng)啟動。 根據(jù)考核的結(jié)果進行定期薪酬調(diào)整。 29 通過對高管的業(yè)績評估，對各板塊業(yè)務(wù)或職能的績效進行跟蹤，推動企業(yè)高管能力水平的提升； 按照戰(zhàn)略實施的基本時間單元 ——年度進行回顧，總結(jié)經(jīng)驗，反思教訓 ?年度總結(jié) ?建立企業(yè)自下而上的總結(jié)工作體系 ?年度討論會（戰(zhàn)略討論會） ?企業(yè)高管召開年度工作匯報、討論會 ?企業(yè)戰(zhàn)略評估與修訂 ?根據(jù)戰(zhàn)略實施的情況對企業(yè)戰(zhàn)略進行適時修訂 ?制定下一年年度計劃 ?基于戰(zhàn)略調(diào)整制定下一年年度計劃 ?高管年中述職 ?建立年中高管述職匯報體制 ?高管年度業(yè)績評估 ?年末根據(jù)年度任務(wù)書對高管進行業(yè)績評估 ?高管勝職能力模型 ?高管能力提升 30 要實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營計劃與管理目標，必須建立一個以提高管理者人力資源管理責任的績效管理循環(huán)體系 績效計劃 活動：與員工一起確定績 效目標，發(fā)展目標和行動 計劃 時間：新績效期間開始 績效考核 活動：評估員工的績效 時間：績效期間即將結(jié)束 時 績效反饋 活動：主管人員就評估的 結(jié)果與員工討論 時間：績效期間結(jié)束時 績效實施與管理 活動：觀察、記錄和總結(jié) 績效；提供必要的反饋 時間：整個績效期間 績效結(jié)果應(yīng)用 員工發(fā)展規(guī)劃、培訓、 薪酬調(diào)整、人事變動 …… 經(jīng)營計劃與 管理目標 31 員工的績效目標大多數(shù)直接來源于部門的績效目標，而部門的績效目標來源于企業(yè)的經(jīng)營計劃，保證了每個員工按照公司要求的方向去努力 企業(yè)長期戰(zhàn)略目標 企業(yè)年度經(jīng)營重點 部門目標 部門目標 部門目標 員工個人 工作計劃 員工績效目標 ?部門負責人在與員工共同設(shè)定具體的績效目標時，一般應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計劃和管理目標，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標和 KPI制定本部門的工作目標計劃，以保證部門朝著公司要求的總體目標進展 ?然后，管理者根據(jù)員工具體職位應(yīng)負的責任或 KPI，將部門目標層層分解到具體責任人 ?員工則要根據(jù)分解到本人的目標制定出具體的工作計劃，員工最終的績效目標應(yīng)當以與主管共同協(xié)商確定后的計劃為依據(jù) 32 根據(jù)業(yè)績考核的結(jié)果發(fā)放 績效工資，優(yōu)秀的員工獲得的收益遠高于差的員工。 財務(wù) 目標 指標 我們怎樣使股東滿意？ 市場 /客戶 客戶如何看待我們？ 目標