【正文】 已經(jīng)計劃好的工作由上司親自執(zhí)行，甚至用比上司自己做更好的方式讓部屬去做。 第一點：是促進和部屬之間的相互溝通了解。 第二點：要格外注意的，就是必須喚起部屬的工作意愿，當上司下指示、命令給部屬時，如何使部屬自動自發(fā)去做，是很重要的。 上司的任務。 身為主管，對查核、確認的工作絕不可疏忽。 為了查核、確認工作的進度，就有必要讓部屬提出工作報告，也就是說，報告是掌握工作進度最好的方法。另外，如果部屬工作報告的內(nèi)容做得十分清楚，就應該夸獎他，提升他的工作意愿，這就是技巧運用組織的要點。但我們所研討的并非“特殊問題”的解決之道，而是針對一般，住的問題點進行研究與理解，才有實質的意義。因為它是大型艦艇，所以人們就容易認為它是安全的。因此，我們所有乘務員都是命運與共的伙伴。 無論如何先進的艦艇，要保持其精銳，使其乘風破浪，也得靠人的力量。 可以認為王總這篇一分鐘就職演說是他經(jīng)營管理企業(yè)的基礎。 孫子兵法“九地篇”說 … 故善用兵者．譬如‘率然’．率然’者，常山之蛇也。夫吳人與越人相惡也，當其同舟而濟?！奥嗜弧笔浅Ｉ降孛纳呙Ｒ虼?。 企業(yè)的組織分工應當明確，這一點固然極為重要。我們也可以用打排球作比喻說：“分工固然重要，有扣球的、有傳球的，有后排防守的。同樣，爭常山之蛇有首尾分工那樣，企業(yè)也應有組織分工，但在實際工作中也要象常山之蛇在挨打時那樣首尾不分，相互交叉，相互協(xié)調。在 1900年以前基本上分為兩派，一派是根本不相信管理有什么科學方法，這一派可稱為實行家派。激勵原則以及工業(yè)心理學派等應有盡有。 此時應運而生的．是一種看來無甚高論但卻比較實際，且可以適用于各種工業(yè)以及各種工作方法者． 叫做“ KnowHowManagement”，也就是管理技術理論：企業(yè)家開始由理論上的經(jīng)營．轉變到實際能夠面對現(xiàn)實打入問題核心，而拿出新計劃。 管理功能循環(huán)圖（圖 ） 人是推動一切管理功能的原動力，他解決問題的同時也制造問題，在圖中我們可清楚看到人是推動計劃、組織、指示、命令、控制、協(xié)調的中心，不可。計劃及其修訂，畢竟比較容易，比起行動的中途或建廠進行之中再來作改變的損失要少得多。 控制是對所做的工作加以調查、檢驗，以考核其成效而用分析成果與計劃差異加以糾正，使得工作在設定的軌道上進行以達成目標。 二、計劃 1．何謂計劃 所謂計劃是指現(xiàn)在先行決定未來即將執(zhí)行的事務，同 時計劃可視為擬訂使組織能因應未來的各項條件，亦于 各個成員充分發(fā)揮創(chuàng)造力的領域。不僅會產(chǎn)生工作上的障礙．且難以收到預期的成果，沒有計劃的管理工作會產(chǎn)生以下狀況： ●不是“人”在推動工作，而是”工作”在推“人”，一 天不知忙些什么： ●沒有目標，沒有步驟。是故，主管應針對自己的工作，訂定計劃，再按照計劃確實執(zhí)行。 計劃的種類 通常，管理者欲實現(xiàn)組織目標與方針時．須擬訂一定計劃?！? 因此，對與管理者所制訂之計劃有關的其它計劃，仍須充分理解。一般乃指一個營業(yè)年度之內(nèi)的業(yè)務計劃而言，可分為年度計劃、半年計劃、季計劃、月份計劃及日程計劃等。然此類計劃的目的。 3． 3數(shù)量計劃與價值計劃 例如生產(chǎn)計劃、銷售計劃以及人員計劃等，皆可以生產(chǎn)數(shù)量、銷售數(shù)量與人數(shù)的量來表示，故可稱作“數(shù)量計劃”；反之，營業(yè)計劃以及預算則可用金額來表示、故稱為價值計劃。因此，架構計劃至少須由以下內(nèi)容 所構成： ①產(chǎn)品銷售計劃 …… 要調查及掌握消費者的需求為何 ?何 種貨品數(shù)量若干 ?價格如何 ?何時開始銷售等的計劃。例如：將制造流程中的原動力由煤或石油改用核 能，或紙漿工業(yè)中將針葉樹原料改用闊葉樹原料時，則 產(chǎn)品制造法、設備，以及技術管理等亦需改用不同的架構計劃。結構計劃中若未連帶制訂此項能力開發(fā)計劃，則經(jīng)營 上之人事層面總會有難以推動的問題發(fā)生。 例如： 對“人” … 人員、技能、態(tài)度等； 對“物” … 設備、機器、原料等； 對“時間” … 期間、時期、期限等。所以，制訂計劃，資訊、資料等的出處窨在哪里是必須弄清楚，千萬不能只用一部分資訊，妄下判斷而造成難以彌補的疏失。 ＊是否符合上級的目的與方針？ ＊正確性、經(jīng)濟性、迅速性、容易性及安全性如何？ ＊此計劃對相關人員的影響如何？ ＊是否過份強硬或軟弱？是否冷靜、合理？ ＊有無可消除障礙的佐證？ ＊決斷時機是否適當？ ＊實行時機是否適當？ 當我們著手制訂計劃方案時，必須制作許多腹案而進而只做一個方案而已，而且備案也是不可或缺的。為此，專項制訂的計劃稱為專案計劃。 （ 4）計劃做法 ，并使之標準化。 、運用的表單、活動的預算安排； 、動員。 6． 2理解經(jīng)營計劃的制訂 單位計劃是包含在企業(yè)整體計劃 (經(jīng)營計劃 )之中，若想正確理解單位計劃的制訂方；去或任務，必須對經(jīng)營計劃有正確的認識．因為所謂企業(yè)的經(jīng)營中規(guī)定著部門管理者擔負的任務。經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，有些差異；經(jīng)營戰(zhàn)略是指示“要攀登哪座山”，經(jīng)營計劃則進一步揭示“登山的方法。其中最重要的是中長期計劃，它的基礎是經(jīng)營理念，具有戰(zhàn)略性計劃的屬性。 （包含 前一年的檢討和心得）； ； （利益計劃等）； （組織體系、管理方法、 制程計劃等） （ 6）制訂單位（部門）的年度方針及年度計劃。在制訂中長期計劃前，需要先了解企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營目標、外部環(huán)境動向以及本企業(yè)的能力等四點。 圖中（圖 ）揭示出中長期計劃與年度計劃展開的關系。 ＊深入檢討 本單位各成員的行動計劃。 步驟六、評估修正 重新檢查整修計劃的重要環(huán)節(jié)，有針對性的進行評估，并做出必要的調整與修正，以提高計劃的成功率，可以使用矩陣圖（如圖 ）。 二、形勢和問題分析 營銷現(xiàn)狀（銷量、產(chǎn)品的定位、質量）； 營 銷有利方面（產(chǎn)品性能、附加價值、前景、技術上的地位、形象和品牌、政府的支持力度、產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略）； 營銷不利方面（資源、價格、競爭對手）。 ＊銷售政策； ＊出差匯報制度； ＊人員崗位職責； ＊計劃跟蹤考核制度 月份 銷售計劃 賒銷款余額 回收率 回收不良率 現(xiàn)金 90日以內(nèi) 90日以外 合計 3 4 … 12 1 2 ＊分類存檔； ＊情報提供 ＊等等。 四、戰(zhàn)術 產(chǎn)品定位決策（適用、性能及特點、價格） 市場進入決策； 銷售渠道； 促銷活動。根據(jù)“成長率”的快慢，與“占有率”的高低，組成四個象限。 2023年銷售目標圖（圖 ） 5 10 15 20 25 奮斗目標 保底指標 20 25 14 15 18 20 金額 C產(chǎn)品 B產(chǎn)品 A產(chǎn)品 產(chǎn)品別 保底批標 奮斗指標 保底批標 奮斗指標 保底批標 奮斗指標 指標 步驟二，項目的展開 將達成目標所需的工作項目逐一列出，直到能夠有效掌握具體情況為止，可用目標樹法來進行（如圖 ） 項目展開圖（圖 ） 步驟三、進度的安排 將工作項目依照先后順序安排，以便了解相互關系與總體所需時間，可以使用計劃評估或甘特圖進行（如表） 生產(chǎn)性提升（每人每小時生產(chǎn)臺數(shù)增加） 非作業(yè)率 合理化活動 材料關系事前的管理 產(chǎn)品切換合理化 月材料需用量的表格管理 盤點精度提升計劃的實施 合理化活動的教育對象：班、組長 工程中最慢的作業(yè)調配改善 分階段進行工程非作業(yè)時間的分析 （作業(yè)時間與其它時間的占有率） 計劃進度控制表（甘特圖）（表 ） … … … … ……… 陳課長 王組長 科技項目 3 ……… 吳副總 王經(jīng)理 分廠廠長進行管理培訓 2 ……… 張經(jīng)理 陳課長 專利申請 1 月 月 時間 監(jiān)導人 負責人 項目 序號 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 步驟四、資源的統(tǒng)計 將完成計劃所需資源分類統(tǒng)計，如人力資源、設備物品、費用資金等分別匯總統(tǒng)計；可用表格列出（如表）。 此外，制訂年度計劃時，以下各點的檢討相當重要： ＊對前年度的方針及計劃的達成狀況，以及未達成事項的原因做檢討； ＊整理目前所遭遇的各問題點，檢討改善問題點的因應對策。所以通常是每年要做年檢討，再以“ Rolling plan方式”修正往后三五年的計劃。 （ 8）按照實際績效修正計劃。 經(jīng)營計劃制訂程序圖（圖 ） （ 1）要把經(jīng)營的原點（經(jīng)營理念、經(jīng)營目標）明確化 （ 2）確立對長期的展望（具體化的設計） （ 3）根據(jù)對現(xiàn)狀的組織和分析，檢討應對經(jīng)營環(huán)境 的基本方針與重點方案。 以上幾點， 是經(jīng)營計劃的效果，也是制訂經(jīng)營計劃的目的。經(jīng)營計劃是經(jīng)營者為預測企業(yè)周邊環(huán)境變化．或企業(yè)本身進行計劃性變革所制訂的一系列方案。 6．各單位年度計劃的制訂方法 6． 1了解計劃的任務 當今已呈經(jīng)濟結構急速變化的時代，如果還象以往一樣經(jīng)營者只考慮經(jīng)營戰(zhàn)略：部門主管只負責業(yè)績管理，已經(jīng)無法因應未來中長期的環(huán)境變化。 （ 5）說明及教育訓練 ； 。 （ 2）組織團隊成員 由上級指派或由相關人員組合而成專案團隊。然后，從方案中決定計劃，在這個階段中，則混合了工作實行的可能性、安全性及能否被接受等復雜的因素。 我們必須清楚了解“紙上作業(yè)”和“實際作業(yè)”是完全不同的兩件事，因為人們往往有先入為主及固執(zhí)已見的情形，所以，當針對事實做考量時，就更要小心開倒車。 ＊此時，不要只看表面的事，針對各主因訂出“加權分數(shù)”，運用“ 5W1H”做重點式的收集相關事實； ＊整理、區(qū)分事實與意見，并收集佐證意見的相關事實； ＊掌握目的的事實； ＊掌握選擇與確認達成手段的事實； ＊掌握相關人員心理上的事實； ＊消除先入為主的偏見； ＊考量本身的使命、任務立場及才能而掌握事實。 計劃的制訂要領 ＊首先要確定什么是問題，什么不是問題； ＊問題的狀況須明確； ＊所欲達成的目的為何？所追求的目標又是什么？ ＊所欲達成的狀況須明確； ＊明確區(qū)分最終目的與現(xiàn)在的目的； ＊明確區(qū)分目的與手段； ＊須考量機會利益（獲益事項）和機會損失（損失事項）； ＊掌握相關人員的真正意圖； 如果目的不明確，例如：囫圇吞棗而誤解上司交代規(guī)定的工作目的，等完成計劃案后才發(fā)現(xiàn)為時已晚，所以工作目的要涵蓋所有工作內(nèi)容，也就是說目的明確化，是要好好思考工作的內(nèi)容，經(jīng)自我消化整理后，再確認相關人員和上司的意圖。實行改革的主要事項，則包括充實經(jīng)營功能的計劃，向分權管理組織體系蛻變，以及事業(yè)部門的獨立與合并等。 ②設備投資計劃 …… 擬訂產(chǎn)品計劃時，須以設備投資計劃 作為手段。 3． 4架構計劃與業(yè)務計劃 經(jīng)營架構計劃乃是指與經(jīng)營架構相關的計劃。與最高經(jīng)營方針有接關聯(lián)。 中、長期計劃，是指短期計劃以外的計劃。 短期計劃與中長期計劃 計劃視期間的長短可分短期計劃．與中、長期計劃。 管理者制定計劃日寸，應包含：“依據(jù)上司擬定的計劃，設定自己部門應執(zhí)行的計劃。即使給部屬執(zhí)行的工作，也須制訂計劃，并給予部屬適當?shù)闹甘?，使他將上述計劃視為自己的行動目標? 以自動自發(fā)地積極推動。造成時間浪費：金錢浪費，發(fā)生磨擦造成意外損害； ●物不盡其用：地不盡其利，人不盡其才，造成領導無能 的印象。 ③決策： 決定達成目標的策略及方法。 協(xié)調是為了順利執(zhí)行計劃的工作，而對某一特定問題與有關人員彼此交換意見，藉以保持雙方的和諧和一致性。所謂需未雨而綢繆，勿臨渴掘井，這些都有賴于事先的計劃。如果人有問題，不論多好的計劃，也只有束之高閣而無法推動。 工業(yè)管理技術學者認為無論做任何事十青．不論是生產(chǎn)、銷售、財務、人事等、必須’瞳得如何計劃、指命令、 控制及協(xié)調等等，一般將它稱為管理功能（ Function Of Management）。企業(yè)家寄希望于這些工業(yè)管理學家，而這些專家似乎都無法挽救這些工業(yè)界嚴重的病態(tài)。到二十世紀初，出了泰勒這位工業(yè)管理的巨人．才使兩派匯合，并使工業(yè)界徹底承認工業(yè)管理是生產(chǎn)的一個重要因素。因此，要象吳人和越人同舟共濟那樣，遇風浪時，“其相救也如同左右手”。組織配合同