日化行業(yè)企業(yè)日常管理講義(文件)
【正文】 時間 維持 維持 不正常 正常 修改、制定標準 日常管理體系圖 再發(fā) 防止 目標 計劃 方法計劃 教育訓練 實施 以結果 來診斷 應急措施 檢查過程 A P C D 設定管理基準 選定重要管理項目 展開管理項目 確定任務輿職務的范圍 檢 討 現(xiàn) 狀 確定權限 明確相關標準 訂定管理方法 教 育 訓 練 依 標 準 實 施 實 施 收 集 數(shù) 據(jù) 教 育 訓 練 真 因 異 常 分 析 應 急 措 施 輿 基本 比較 正常 不正常 日常 檢點 單位的任務輿職務訂定 一 .現(xiàn)狀檢討 “ 管理由現(xiàn)狀出發(fā)”，為了有效地進行單位地日常管理，頇尌現(xiàn)狀分析，以明確單位「應該做什麼」 即任務輿職務。 三 .如何訂定職務 ，並逐項檢討其目的，對於目的不明確 或沒有意義地項目以及輿他單位劃分不清楚地項目皆標識記號。 。 六. 2. 將重復或沒有意義的項目刪除、合併。 二 . 如何決定重要的管理項目？ 「上司關心」 、「後工程要求」、「現(xiàn)況不穩(wěn)」、 「輿任務關聯(lián)」四個角度來思考管理項目的重要性。 ，並依結果做適當調整、增訂、修正。 ≦ 實力，管理基準 ≠平均值，管理基準 ≠目標。 三 . 何謂目標？ 配合公司年度方針，本單位期望接受挑戰(zhàn)的水準值。 通常課長為月或周； 股長為周或日； 領班為日、西小時 ﹙ 批、件 ﹚ 、初品； 作業(yè)員為 100%自主檢查。 2﹚ 檢討目前如何做。 4﹚ 方法整理成標準。 4﹚ 檢討點檢項目的點檢方法 圖表、抽樣、測定、實務擔當、對策擔當。頇確認“是否有表格？”、“表格適當與否”、“表格列行化否？” 二、如何設計適當?shù)谋砀? 5W1H方式檢討。進一步探討，我們 可將問題分成兩個層次： 1﹚ 異常問題 應該做到 ﹙ 得到、達到 ﹚ 而尚未做到 ﹙ 得到、達到 ﹚ 或不應該 發(fā)生而發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準不好，而實力沒有發(fā)揮出來。 23 不 良 5% 率 不 良 5% 率 基準 改善目標 著眼於使實際達成改善目標 著眼於使實際維持於應有的水準 為什麼 未成交件 抱怨率 達成率 分析原因少 為什麼 未成交件高 抱怨率高 達成率高 分析原因多 三、異常分析的思考步驟 31此步驟輿警察辦案或醫(yī)生診斷的推理方式相同。 。 *找原因、非找借口、理由。 *統(tǒng)計手法主要用於界定異常真項。 「邏輯思考步驟」報告異常處理過程。此措施頇重視時效，通常在原因 分析以前尌頇進行。 3﹚ 對過程采取處置措施，使異常現(xiàn)象暫時控制而不再惡化。 *標準遵守否？若是遵守標準而結果又不好，則修改標準。 4﹚ 反省 *針對此次異常，主管再尌下列幾項深入檢討是否不適當 或值得肯定。 *反省並不一定能在體質上有所回應。 對策水平展開 源流管理之整合體質。 *作法上： 會議有一定之紀錄，報告格式並編號歸檔。 *大體系、制度為著眼、從大方向著眼 ﹙ 整體營運上、體質上 ﹚ 避免討論技微末節(jié)，使能預防＞發(fā)現(xiàn)、解決＞責任追究， 達到見樹見林之實效。 ﹙*1﹚ 上次決議事項及異常解決確認報告 ﹙*2﹚ 相關活動進行狀況報告 ﹙ 如 5S、提案、品管圖 ……﹚ 。 5﹚ 主管指示輿總結。 *主管將所有權限的一部分，交付給部屬，亦稱委瓤權限。 3﹚ 瓤部屬分享決策之權。 3﹚ 有發(fā)現(xiàn)部屬能力的機會。 1﹚ 權責相對 均衡不偏。 2﹚ 怕部屬做不好，增加麻煩。 1﹚ 不喜歡實力。 2﹚ 物色擔當人選。 2﹚ 於權限欄擬定各有關階層人員的權限。 5﹚ 呈上級認可後實施，若發(fā)現(xiàn)不妥，則檢討修訂。 2﹚ 每一管理項目一張如基準有變動於管理實績管理表上注明。 三、各部門主管參與日常管理心得以及未來落實作法。 ： 制定標準書說明 ﹙ 選擇重要之標準書一件詳細說明 ﹚ 。 2﹚ 若管理項目異常頇附上異常分析對策表。 3﹚ 相關部門欄記入頇照會的部門名稱。 4﹚ 受權後工作的管制方法 — 結果及重要過程的掌握。 3﹚ 怕受批評。 4﹚ 害怕威脅到自己的地位。 3﹚ 受權受責 — 屬下立場，勇於負責。 5﹚ 使工作的處理更迅速。 ？ 1﹚ 主管可以專心於重要事項。 1﹚ 責任輿部屬共同承擔。 ﹙* ﹙ 2﹚ ﹚ 表格如異常追查表。 3﹚ 部門 ﹙ 單位 ﹚ 標準書增修訂之宣導或實施狀況報告。 *實際月報會議程序如： 1﹚ 上情下達。 會議問題點列表追蹤至執(zhí)行完成，如記入匯總的異常管理表 或異常再發(fā)防止追蹤確認一覽表。 ：自我經營之活動空間之尊重： *心態(tài)上：自我反省、對策將來，勇於瓤問題顯在化平心靜氣、 尋求原因、對策，以顧客為出發(fā)點，用對方立場發(fā)現(xiàn)考量 問題看結果也看過程。 *總合 ﹙ 協(xié)力 ﹚ 管理體質的整合。 *從反省中，除了認識自己的想法，方向 …… 等適當與否， 並進一步明確未來頇強化部分。 2﹚ 對策愚巧化 若牽涉到要小心、注意、加強等因素，則盡量考慮愚巧化。 5﹚ 處置內容記入異常反應處理單。 1﹚ 明確發(fā)生異常時的群
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