【正文】 投融資項目的統(tǒng)一管理和實施過程； ?負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)及專項資金的管理； ?負(fù)責(zé)流動資金的管理，層層分解資金占用額，合理調(diào)度占用資金； ?管理集團現(xiàn)金收支、銀行結(jié)算和納稅工作。 ?負(fù)責(zé)集團廣告、宣傳材料、相關(guān)支持材料（簡介等 ) 的制作； ?負(fù)責(zé)與媒體的關(guān)系維護，負(fù)責(zé)集團各類市場活動及緊急事件處理； ?對各項宣傳和推廣工作進(jìn)行評估、反饋并改進(jìn)。 基建管理 ?負(fù)責(zé)集團基建項目的計劃和實施工作； ?負(fù)責(zé)對基建工程承包商的選擇和管理； ?負(fù)責(zé)基建項目中的緊急情況處理，并及時調(diào)控基建項目進(jìn)程。 集團公司籌建細(xì)則 MFE－ REPORT02 第 50頁 后勤保障部主要職能 后勤保障部 采購管理 ?負(fù)責(zé)建立完善集團的采購制度； ?編制集團所需大宗物資的采購計劃； ?負(fù)責(zé)所需物資市場信息的搜集、研究與分析； ?負(fù)責(zé)對主要供應(yīng)商相關(guān)能力的評估，并處理、協(xié)調(diào)與供應(yīng)商之間的關(guān)系； ?協(xié)助下屬單位通過詢價、比價、議價等方式實施采購； ?負(fù)責(zé)建立采購信息數(shù)據(jù)庫，為采購成本控制提供依據(jù)。 職能部門 部門職責(zé) 集團公司籌建細(xì)則 MFE－ REPORT02 第 48頁 總裁辦公室主要職能 總裁辦公室 公關(guān)行政 ?負(fù)責(zé)集團對外公共關(guān)系和重大事件的協(xié)調(diào)管理； ?協(xié)調(diào)集團各職能部門及各學(xué)校之間、集團總部與下屬學(xué)校之間的工作關(guān)系； ?負(fù)責(zé)匯總集團年度綜合性資料，草擬集團年度總結(jié)、工作計劃和其它綜合性文稿； ?負(fù)責(zé)組織集團有關(guān)規(guī)章制度的擬定、修改和編寫工作； ?參與集團發(fā)展規(guī)劃的擬定、年度經(jīng)營計劃的編制和集團重大決策事項的討論； ?負(fù)責(zé)召集集團有關(guān)會議，編寫會議紀(jì)要，并督促貫徹實施； ?負(fù)責(zé)草擬、審核或轉(zhuǎn)發(fā)各類文件、報告及函件； ?負(fù)責(zé)集團印鑒管理、檔案管理等工作； ?負(fù)責(zé)集團其他后勤管理工作； 法律事務(wù) ?研究有關(guān)經(jīng)營管理和教育相關(guān)產(chǎn)業(yè)的法律法規(guī)，參與重大經(jīng)營決策活動的談判，向集團領(lǐng)導(dǎo)提出法律意見； ?擬定集團合同制度，對合同的訂立、變更、執(zhí)行、終止實行監(jiān)督管理； ?負(fù)責(zé)處理集團與外部的重大法律糾紛，審定相關(guān)案件訴訟及處理方案； ?負(fù)責(zé)組織處理集團經(jīng)營中非訴活動的法律事務(wù)； ?負(fù)責(zé)組織對集團員工的法律培訓(xùn)； 職能部門 部門職責(zé) 集團公司籌建細(xì)則 MFE－ REPORT02 第 49頁 市場部主要職能 職能部門 部門職能 市場部 市場研究 品牌管理 營銷傳播 營銷管理 ?宏觀方面：各區(qū)域市場動態(tài)、教育產(chǎn)業(yè)發(fā)展動向、國家與地方政策變化趨勢； ?競爭對手信息、營銷活動中的反饋信息、客戶需求信息的收集與分析； ?目標(biāo)市場分析與教育服務(wù)產(chǎn)品定位。 資金調(diào)度 投資分析 ?建立和完善會計核算體系，合理設(shè)置會計科目及明細(xì)帳、總帳、輔助帳等帳目，并負(fù)責(zé)集團的成本核算工作； ?定期編制年、季、月度種類財務(wù)會計報表，做好年度會計結(jié)算工作。新華信建議，初期美佛兒集團總部組織結(jié)構(gòu)如下 ?由于目前美佛兒教育集團僅下轄兩所學(xué)校，在集團總部成立初期，沒有必要建立一個部門齊全，流程復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，只需要針對那些對集團屬于緊迫和亟需的職能設(shè)計組織結(jié)構(gòu) ?對下屬學(xué)校的控制首要在于對財權(quán)和人權(quán)的控制，因此財務(wù)部和人力資源部是必須要設(shè)立的 ?集團未來的發(fā)展方向和布局等戰(zhàn)略決策，顯然是集團總部的職能之一 ?由于基建涉及很高的專業(yè)技能，在工程人員處于學(xué)校的情況下，集團總部成立基建部進(jìn)行集中控制的效果并不會很好。 執(zhí)委會 電機（ KWU） 自動化（ AUT） 交通系統(tǒng)（ VT） 無源件及電子管（ PR） SIEMENS NIXDORF AG (SNI) 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng) 集團公司籌建細(xì)則 MFE－ REPORT02 第 15頁 戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和費用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系 投資決策權(quán) 經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 品牌、文化管理 ? 母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解，母公司對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán) ? 下屬公司具有項目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報告的權(quán)力 ? 母公司對參股計劃 、兼并收購項目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán) ? 對關(guān)系到公司長遠(yuǎn)發(fā)展的、將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定母公司具有審批權(quán) ? 母公司參與重大項目的論證、審核 ? 短期決策和一般投資項目在總部備案 ? 下屬公司具有采購權(quán) ? 子公司具有組織制定財務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財務(wù)預(yù)算項目類別、經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán) ? 對子公司的預(yù)算進(jìn)行分部門審核和最終匯審 ? 總部對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評價 ? 通過董事會加強對參股企業(yè)年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理 集團公司籌建細(xì)則 MFE－ REPORT02 第 16頁 戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分 投資決策權(quán) 經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 品牌、文化管理權(quán) ?人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) ?公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到分公司 /事業(yè)部的職能部門 ?總部具有經(jīng)營班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對財務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán) ?總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力 ? 子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權(quán)，對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能 ? 對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會具有審核建議權(quán) ?財務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定 ?對財務(wù)總監(jiān)實行任期輪換制，財務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計 ?財務(wù)總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成 ?財務(wù)部、審計部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控 ?統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理 ?子公司擁有獨立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力 集團公司籌建細(xì)則 MFE－ REPORT02 第 17頁 戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點，及適合的企業(yè) 優(yōu)點 ? 母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵 ? 母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi) ? 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 ? 相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張 ? 這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理 缺點 ? 母公司配備人員較多，管理層次較多 ? 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性 ? 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾 ? 扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用 集團公司籌建細(xì)則 MFE－ REPORT02 第 18頁 戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強化子公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化 戰(zhàn)略管理模式的特征 實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán) ? 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在 ? 總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對子公司的運作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到子公司總經(jīng)理一級 ? 強化戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 ? 財務(wù)部將具備財務(wù)監(jiān)控職能 ? 該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能 集團公司籌建細(xì)則 MFE－ REPORT02 第 19頁 MercedesBenz 梅賽德斯 奔馳 ADRANZ及 戴姆勒 奔馳 工業(yè) DASA 戴姆勒 奔馳 航空 戴姆勒 奔馳