【正文】 備一定規(guī)模，此時(shí)適合建立那些具有規(guī)模管理效率的職能，新華信建議總部可以建立如下組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)董事會(huì) 總裁層 教育指導(dǎo)委員會(huì) 財(cái)務(wù)部 戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì) 人力資源部 總裁辦公室 市場(chǎng)部 后勤保障部 石竹山文武學(xué)校 江西美佛兒學(xué)校 學(xué)校 學(xué)校 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 MFE－ REPORT02 第 45頁(yè) 委員會(huì)主要職能（簡(jiǎn)述） 戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì) ?研究與分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和政策、行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢(shì)； ?研究集團(tuán)發(fā)展方向，制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略； ?負(fù)責(zé)重大經(jīng)營(yíng)決策的研究與制定； ?負(fù)責(zé)重大投資決策，包括投融資項(xiàng)目的可行性研究； ?監(jiān)控和督導(dǎo)各重大戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)決策、投融資項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程； ?聽(tīng)取并審查財(cái)務(wù)預(yù)算、決算、重大投融資行為、集團(tuán)和下屬學(xué)校經(jīng)營(yíng)狀況等報(bào)告； 教育指導(dǎo)委員會(huì) ?研究分析民辦教育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，為集團(tuán)的發(fā)展提供指導(dǎo)； ?對(duì)集團(tuán)下屬學(xué)校的教學(xué)業(yè)務(wù)進(jìn)行及時(shí)督導(dǎo)； ?評(píng)估下屬各學(xué)校教學(xué)管理狀況和教學(xué)質(zhì)量； ?及時(shí)總結(jié)集團(tuán)的教研、教改經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，促進(jìn)集團(tuán)教學(xué)水平不斷上新臺(tái)階。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 應(yīng)用企業(yè) ? 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓 應(yīng)用企業(yè) ? 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè) ? 日本的三菱、三井等 母子公司關(guān)系 ? 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) 舉例 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ? 以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ? 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 MFE－ REPORT02 第 12頁(yè) 財(cái)務(wù)管理模式下的各項(xiàng)權(quán)限劃分 ?總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報(bào)，不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定 ?總部原則上不干涉投資決策，但對(duì)投資收益進(jìn)行審核，并動(dòng)態(tài)跟蹤 ?總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力 ?利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控 投資決策權(quán) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 品牌、文化管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購(gòu)權(quán) 權(quán)限緯度 制度優(yōu)化權(quán) ?總部不干涉子公司的物資采購(gòu) ?總部不參與預(yù)算和計(jì)劃制定，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)手段評(píng)價(jià)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況 ?總部不從事經(jīng)營(yíng) ?對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán) ?總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定 ?總部不對(duì)子公司品牌、文化做要求 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 MFE－ REPORT02 第 13頁(yè) 財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，及適合的企業(yè) 優(yōu)點(diǎn) ? 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 ? 母公司的投資機(jī)制靈活有效。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。 OSRAM有限責(zé)任公司 產(chǎn)品部 能源傳輸（ EV） 公共通信網(wǎng)絡(luò)（ ON） 汽車(chē)（ AT） 電動(dòng)機(jī)械元件 （ EC） 獨(dú)立法人實(shí)體 工業(yè)及大樓系統(tǒng)（ ANL） 私人通信系統(tǒng)（ PN） 醫(yī)療工程（ MED） 視聽(tīng)系統(tǒng)（ AV） 事業(yè)部 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（ VS） 動(dòng)力及標(biāo)準(zhǔn)件（ ASI） 電子防御（ SI） 半導(dǎo)體（ HL） 總部財(cái)務(wù)（ ZF） 科研發(fā)展中心（ ZFE） 人力資源開(kāi)發(fā)（ ZP） 生產(chǎn)及物流（ ZPL） 計(jì)劃發(fā)展中心（ ZU） 經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)（ UK） 總部溝通（ WPA） 公用設(shè)施服務(wù)（ ID） 人事服務(wù)（ PD） 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)（ RK） 總部橫向協(xié)調(diào)職能部門(mén) 總部辦公室 操作型控股實(shí)例：西門(mén)子組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 MFE－ REPORT02 第 27頁(yè) 目錄 一、美佛兒集團(tuán)總部功能定位 二、集團(tuán)管理模式研究 三、美佛兒教育集團(tuán)適合的管理模式 四、美佛兒總部組織結(jié)構(gòu)及部門(mén)職責(zé) 五、美佛兒總部成立初期主要工作 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 MFE－ REPORT02 第 28頁(yè) 分權(quán) 集權(quán) 功能管理模塊 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權(quán) 核心資源集中控制 創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織 動(dòng)態(tài)組織 時(shí)間 從美佛兒教育集團(tuán)的整體發(fā)展階段來(lái)看，美佛兒處于從集分權(quán)的混沌模式向適當(dāng)分權(quán)的模式過(guò)渡階段 美佛兒所處階段 國(guó)外總部管理模式的不同演變階段 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 MFE－ REPORT02 第 29頁(yè) 為適應(yīng)美佛兒今后的多元化擴(kuò)張，以及目前各下屬學(xué)校的管理現(xiàn)狀，新華信建議運(yùn)用管理模式指標(biāo)評(píng)價(jià)體系客觀評(píng)價(jià)，制定適合美佛兒教育集團(tuán)現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展需要的集團(tuán)管理模式 指標(biāo)類(lèi)別 一級(jí)權(quán)重 二極權(quán)重 指標(biāo)細(xì)分 指標(biāo)影響說(shuō)明 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo) 20% 20% 戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì) 根據(jù)戰(zhàn)略要求確定集分權(quán)程度 集分權(quán)的外部必要性評(píng)價(jià)指標(biāo) 45% 12% 行業(yè)宏觀環(huán)境變動(dòng)性大小 變動(dòng)性越大越集權(quán) 10% 競(jìng)爭(zhēng)的靈活性和市場(chǎng)反應(yīng)速度 靈活性要求越高越分權(quán) 8% 經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度的大小 經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度越高越要分權(quán) 5% 規(guī)模、下屬經(jīng)營(yíng)實(shí)體的多少 規(guī)模越大越分權(quán) 5% 和主業(yè)的相關(guān)度大小 相關(guān)度越大越集權(quán) 5% 地域性因素 離管理中心越遠(yuǎn)越分權(quán) 集分權(quán)的內(nèi)部可能性評(píng)價(jià)指標(biāo) 35% 10% 企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段 越成熟越分權(quán) 6% 歷史背景形成的軟性控制力 控制力越強(qiáng)越能集權(quán) 5% 美佛兒所占股權(quán)比例 股權(quán)比例越大越能集權(quán) 8% 專(zhuān)業(yè)熟悉程度 專(zhuān)業(yè)越不熟悉，越分權(quán) 3% 自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度 越健全越能分權(quán) 3% 組織自身穩(wěn)定性 越穩(wěn)定越能分權(quán) 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 MFE－ REPORT02 第 30頁(yè) 美佛兒教育集團(tuán)管理模式評(píng)價(jià)結(jié)果 指標(biāo)類(lèi)別 一級(jí)權(quán)重 二極權(quán)重 指標(biāo)細(xì)分 各項(xiàng)得分 各項(xiàng)最終得分 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo) 20% 20% 戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì) 2 集分權(quán)的外部必要性評(píng)價(jià)指標(biāo) 45% 12% 行業(yè)宏觀環(huán)境變動(dòng)性大小 10% 競(jìng)爭(zhēng)的靈活性和市場(chǎng)反應(yīng)速度 8% 經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度的大小 3 5% 規(guī)模、下屬經(jīng)營(yíng)實(shí)體的多少 5% 和主業(yè)的相關(guān)度大小 1 5% 地域性因素 集分權(quán)的內(nèi)部可能性評(píng)價(jià)指標(biāo) 35% 10% 企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段 6% 歷史背景形成的軟性控制力 1 5% 美佛兒所占股權(quán)比例 1 8% 專(zhuān)業(yè)熟悉程度 2 3% 自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度 3 3% 組織自身穩(wěn)定性 3 最終分?jǐn)?shù)合計(jì) 注：各項(xiàng)最終得分 = 各項(xiàng)得分 * 各項(xiàng)二極權(quán)重 分權(quán) 集權(quán) 1分 5分 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 MFE－ REPORT02 第 31頁(yè) 根據(jù)管理模式指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的評(píng)估結(jié)果，新華信建議美佛兒教育集團(tuán)對(duì)下屬學(xué)校采取的管理模式應(yīng)是介于操作管理型和戰(zhàn)略管理型之間的混合管理模式：戰(zhàn)略操作型管理模式 財(cái)務(wù)管理型區(qū)間： 4— 5 分 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型區(qū)間： — 4 分 戰(zhàn)略管理型區(qū)間： — 分 戰(zhàn)略操作型區(qū)間： 2— 分 操作管理型區(qū)間： 2分以下 管理模式評(píng)價(jià)區(qū)間 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 MFE－ REPORT02 第 32頁(yè) 戰(zhàn)略操作管理型管理模式的特點(diǎn) 管理手段 ? 核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營(yíng)控制功能。 ?準(zhǔn)確核算、監(jiān)督和控制集團(tuán)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)安全； ?負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算體系的建設(shè)和實(shí)施； ?審核集團(tuán)年度費(fèi)用開(kāi)支預(yù)算計(jì)劃，及各學(xué)校、各基建項(xiàng)目的預(yù)算，并監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行情況。 ?負(fù)責(zé)對(duì)下屬學(xué)校的采購(gòu)進(jìn)行監(jiān)督和管理，并提供信息服務(wù)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 ?集團(tuán) CI/VI的規(guī)劃與管理，負(fù)責(zé)具體方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施； ?負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌的定位設(shè)計(jì)、建立與維護(hù)。