【正文】 拉動公司的獨特優(yōu)勢是知識資產(chǎn)通常隨著消費者需求的改變而不斷的變化。 第 2步 列出對 SCM需求的商業(yè)和戰(zhàn)略目標(biāo) 。 SCM選擇和實施程序的總體觀點 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 SCM技術(shù)首先要回答下列關(guān)于為每一種產(chǎn)品而考慮的技術(shù)問題： 1)產(chǎn)品位于生命周期的什么階段？ 2)如果產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的不同階段，它們目前由同一個 SCM技術(shù)支持嗎？ 3)產(chǎn)品與公司生產(chǎn)的其它產(chǎn)品線共享 PPE和一般元件嗎？ 。利用公司目標(biāo)產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位，綜合的 SCM功能可以沿三個軸繪出。在公司內(nèi)和在供應(yīng)鏈上，公司 應(yīng) 有一個高層次的核心商業(yè)程序的規(guī)劃圖 ， 規(guī)劃圖必須指出新的 SCM功能在實現(xiàn)一個獨特職能中的作用。 在組織結(jié)構(gòu)、商業(yè)程序和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施中，評估公司內(nèi)和供應(yīng)鏈內(nèi)的 SCM需求可以產(chǎn)生可行性 SCM技術(shù)的清單。 ，進(jìn)一步精煉 SCM功能清單的細(xì)節(jié)。成功地協(xié)調(diào)所有供應(yīng)鏈功能領(lǐng)域的目標(biāo)是通過加速和協(xié)調(diào)制定決策，加快對需求的反應(yīng)，更充分地滿足客戶的需要，并且最終能控制住市場。 ，出現(xiàn)正在加速并將持續(xù)朝這一方向加速發(fā)展。 。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 三、邁向真正的外延型企業(yè) 積極的供應(yīng)鏈管理的最重要因素是理解企業(yè)之間關(guān)聯(lián)關(guān)系的真正內(nèi)涵，以及它們?nèi)绾斡绊懙狡髽I(yè)和消費者。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 為了開始著手對外延型企業(yè)模型重新設(shè)計程序，管理者必須評估它自己的組織績效，以及它的合作伙伴的績效。 3） 未來成功的企業(yè)應(yīng)該主要依靠外部資源 。 在汽車業(yè)中 ， 本田像日本的其它對手一樣 ，期望與它的供應(yīng)商維持至少 25到 50年的關(guān)系 。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 因為公司的長期策略需要在銷售地制造它的產(chǎn)品和在制造地購買它的零件 ， 所以本田在美國開始他的運作時 ， 必須發(fā)展一個美國供應(yīng)商的基地 。 較大的供應(yīng)商主要滿足他的大宗客戶 ， 因此本田必須奮力競爭以使他們有所反應(yīng) 。從建立與供應(yīng)商關(guān)系的過程中，本田認(rèn)識到選擇供應(yīng)商的重要性，并且這些供應(yīng)商要有足夠的技術(shù)和人才，最重要的是，愿意提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本。 我們有大約 800個人與我們的 320個供應(yīng)商打交道 。 當(dāng)時 ， 本田對供應(yīng)商的許諾成為巨大的財政制約 。 由于本田在美國 、 墨西哥和加拿大的持續(xù)增長 ， 本田的供應(yīng)商在銷售和產(chǎn)品發(fā)展上也不斷地進(jìn)步 。 特別是本田采購部門不斷地設(shè)定最重要的部件的較低目標(biāo)成本 。 為達(dá)到這一目標(biāo) ，本田與許多供應(yīng)商在實施質(zhì)量循環(huán)時結(jié)成伙伴 。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 另外，本田美國制造公司已經(jīng)發(fā)展了一個非常成功的核心供應(yīng)商發(fā)展程序，稱為 BP，它代表 Best Practice（最佳應(yīng)用）， Best Process（最佳程序），和 Best Performance（最佳性能）。首先，鼓勵供應(yīng)商對本田生產(chǎn)程序提出新的想法；第二，允許本田從外部合作伙伴收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行更加徹底和以事實為基礎(chǔ)的問題分析。另外，本田通過與他們緊密的合作來提高供應(yīng)商的知識和技術(shù)能力來制定更有效的程序，發(fā)現(xiàn)更有效的原材料并且增加訂購的數(shù)量。 這一質(zhì)量研究報告說每 100輛本田車有 70個問題 。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 首先 ，公司必須將零件和原材料的采購獲得，看作是包含采購和制造活動的一種過程。為達(dá)到這一目標(biāo)，變化過程目標(biāo)必須具體，并易于接收， 此外 ，提高生產(chǎn)率的新方法必須有較高的可靠性以及必須在供應(yīng)商操作上產(chǎn)生快速可見的效果。 Amoco Chemical（ AC），是 Amoco的這三個工業(yè)領(lǐng)域之一，負(fù)責(zé)聚合體、化學(xué)品、光纖的生產(chǎn)，并且出口到世界各地。這些變化是通過消除上游價值鏈（勘探和生產(chǎn)）和下游價值鏈（精煉、銷售、化學(xué)制品）之間的不平衡，而獲得了更大的效率和靈活性。到 70年代末，化學(xué)制品的銷售占 Amoco收入的 7%，到 80年代中期， AC已經(jīng)成為多種光纖和紡織品行業(yè)中的強(qiáng)勢競爭者。因為這一改革是公司整體調(diào)整中的一部分 ， 所以 Amoco不僅使他的程序更簡化 、 更合理 ， 而且能夠和其他 Amoco Corporation貿(mào)易組織的目標(biāo)相一致 。這個委員會充當(dāng)一個交流思想和觀點以及評定 Amoco競爭環(huán)境下的新發(fā)展的論壇 。為得到其全球化的主動權(quán)， AC建立起一個分銷網(wǎng)絡(luò)以響應(yīng)與 AC最終產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的客戶時間、成本和地點效用。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 運輸和銷售服務(wù)主管 陸路運輸管理 海洋運輸管理 出口服務(wù)管理 部門結(jié)構(gòu)分布簡圖 根據(jù) AC的運輸和銷售服務(wù)主管 Robert Theurer 的設(shè)計， AC銷售部門任務(wù)中的主要內(nèi)容是要 “ 把物流保持在視線之內(nèi)，并且與 AC內(nèi)和 Amoco Corporation內(nèi)的其它戰(zhàn)略貿(mào)易組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。 AC通過與國外公司的合資協(xié)議創(chuàng)建了全球化的銷售網(wǎng)絡(luò)。但是，他們通過生產(chǎn)和市場專家的交叉功能組，與運輸和銷售部門發(fā)生相互協(xié)作。反過來，銷售部門按模型組織物流線路，例如，陸上運輸（汽車和鐵路）和海上運輸。一些被集成的業(yè)務(wù)職能包括： 與鐵路 、 卡車和海上承運人進(jìn)行關(guān)于所有費率的談判 。 監(jiān)控規(guī)章和聯(lián)合事務(wù)。 AC認(rèn)識到長期和持續(xù)的對工作過程進(jìn)行回顧總結(jié)，在有效地解決 AC競爭需求的分銷系統(tǒng)中是最基本的。其中的 8個承運公司處理 AC操作的最大的一份。同時 AC也利用大量折扣的優(yōu)勢，來降低費率。這一程序不僅提高了 AC承運人的績效，而且通過推行績效測量加強(qiáng)了 AC與它的承運人的關(guān)系，同時也改進(jìn)了承運人與其他托運人做交易的方法。 AC還對 150個公司推行了先進(jìn)的供應(yīng)商質(zhì)量資格認(rèn)證程序。這一能力對一個靈活的資產(chǎn)管理系統(tǒng)的發(fā)展極為重要，它可使 AC設(shè)備在極短的時間內(nèi)到位，包括： 選擇和規(guī)劃倉儲和終端設(shè)備。 這一系統(tǒng) 100%覆蓋了所有的與鐵路相關(guān)的賬單 （ 占 AC所有貨物運輸?shù)?70%） ， 以及覆蓋 50%的與卡車相關(guān)的賬單 。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 （ 3） 通過一個戰(zhàn)略信息部門整合各個業(yè)務(wù)職能。 SBU負(fù)責(zé)行使日常職責(zé)，如成品和原材料的接收和存儲。 （ 2） 通過為所有 AC戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門（ SBU）提供共享服務(wù)的聯(lián)合辦公室，達(dá)到銷售功能集中化和分散化的有效平衡。這三個部門都在運輸和銷售主管的領(lǐng)導(dǎo)下運作。 AC的基礎(chǔ)設(shè)施由 9個美國生產(chǎn)基地組成，每年運送 115， 000批貨物到9， 000個裝運地點。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 Amoco Chemical的努力得到了回報，這一部分占 Amoco 公司銷售額的15%，并且產(chǎn)生了近 50%的利潤。 Amoco改革的一個重要結(jié)果是質(zhì)量控制程序的重新組合以及與客戶聯(lián)系的加強(qiáng) ， 并且已經(jīng)完成了三個主要目標(biāo)： 建立了由客戶反饋而推動質(zhì)量提升的機(jī)制； 建立了衡量客戶滿意度的基準(zhǔn)和制定了客戶滿意度的跟蹤管理措施； 認(rèn)識到了服務(wù)在提高客戶滿意度和由此帶來的競爭優(yōu)勢中所起的作用 。 Amoco認(rèn)識到需要迅速扭轉(zhuǎn)這一趨勢 。 在過去的三十年中， AC的重要性在整個 Amoco Corporation的運營中不斷提高。這些產(chǎn)品也非常依賴于運輸和物流系統(tǒng)，而運輸費用占其整個運送成本的一大部分。這種傳遞應(yīng)該以單一的領(lǐng)域開始，然后向組織的其他區(qū)域滲透開；最后，公司應(yīng)該平衡他們需求來監(jiān)督供應(yīng)商現(xiàn)存的績效，同時鼓勵他們學(xué)習(xí)新技能，這將可能在短時期內(nèi)影響績效。這些合作伙伴必須通過學(xué)習(xí)，使他們的操作合理、可行，敢于承擔(dān)風(fēng)險，并且在技術(shù)和人力資源方面進(jìn)行投資來提高生產(chǎn)力； 第三 ，公司必須管理與供應(yīng)商的關(guān)系，即使其長期依賴最小化和加速向自給自足的轉(zhuǎn)化。 本田供應(yīng)鏈管理實踐說明了與供應(yīng)商合伙創(chuàng)造敏捷的供應(yīng)鏈系統(tǒng)需要更加緊密的配合 ， 同時也在供應(yīng)商和客戶方面獲得了高的成效 。 ” 來件的改進(jìn)使本田在北美的制造所達(dá)到的水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)的平均值。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 本田和它的供應(yīng)商也合伙發(fā)展新車型。實質(zhì)上， BP程序集合了本田多個部門的人在一起，例如車輛質(zhì)量、程序設(shè)計以及供應(yīng)商人員，來解決與制造技術(shù)、工作組織、二級供應(yīng)商、勞動力培訓(xùn)與補(bǔ)償以及雇用安全等相關(guān)的日常問題。 此后 ， 供應(yīng)商通過在組織內(nèi)指派一個質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)人承擔(dān)質(zhì)量循環(huán)程序的責(zé)任 。 采購合作大量地解決了質(zhì)量問題 ， 同樣如果需要本田也會幫助供應(yīng)商 。 另外 ， 供應(yīng)商被當(dāng)作是公司以盡可能低的成本制造高質(zhì)量的產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)的一個必不可少的部分 。 本田需要那些在競爭對手之前愿意冒險在人力資源和新技術(shù)方面投資的供應(yīng)商 。 ” 到最后 ， 本田美國制造公司選擇那些能夠自立的供應(yīng)商 ， 這些供應(yīng)商有足夠多樣化的客戶基地 ， 如果本田美國制造公司因為需求波動使定單下降 ， 他們依然能繼續(xù)經(jīng)營 。 用這些采購的材料 ， 本田生產(chǎn) 6200， 000輛車和 900， 000個引擎 。 在建立北美供應(yīng)商基地時，本田首先從他位于俄亥俄州新的綜合制造企業(yè)附近的小供應(yīng)公司開始，與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的最初聯(lián)系鞏固后，本田接近那些以通用汽車、福特和克萊斯勒為主要客戶的較大汽車供應(yīng)商。 小的當(dāng)?shù)毓?yīng)商熱切希望與本田建立聯(lián)系 ， 但是技術(shù)落后不能滿足以出口為方向的汽車制造商所要求的高質(zhì)量和產(chǎn)品交付標(biāo)準(zhǔn) 。 以前僅生產(chǎn)摩托車，但在它進(jìn)入汽車業(yè)后，本田公司需要像 MacDuffie和 Helper解釋的那樣從零開始發(fā)展它的供應(yīng)基礎(chǔ)。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)