【正文】 的導入過程中，最重要的是要改正一般傳統(tǒng)制造業(yè)的觀念及績效衡量指針。 ● 產品品質→此項指針是不容忽視的，任何改善手法皆不得犧牲品質。 ● 存貨 ( I: Inventory )：任何存貨 (包括原料、半成品、成品 )的存在都是為了銷售所投入。 作業(yè)人員疲于奔命。經詢問下，該站人員將于拿到外殼后加班趕工完成，否則將來不及出貨。 [1] 過濾次要制令，重 建生產次序： 為了改善『印刷』站制令繁雜的現(xiàn)象， A 公司對于組織做了一些修正，成立了『前置作業(yè)組』。 [2] 改善生產技術，防止產品回流： 針對安規(guī)產品回流至『印刷』站的問題，由于這是生產技術層面的問題，因此 A 公司透過生技部門的協(xié)助，終 于克服了制造過程中會將側面安規(guī)圖樣損壞的問題，也解決了安規(guī)產品回流的問題，如此安規(guī)圖樣便可于外殼印刷的同時一并印制完成。 [5] 訂定入料準時指針，生產排程如期開工： 訂定『半成品入料準時率』管控指針，嚴密監(jiān)控所有半成品及外購成品的入料準確率，以做為每日『印刷』站排程的依據，并確保每日排程如期上線。 [3] 預留人力，做為急單緩沖：非瓶頸站人力有閑置時，可從事多能工訓練或支持其它單位，若有急 單插入時，多余的人力則可協(xié)助處理，以減少瓶頸站的負荷。 [3] 午休作業(yè)： 若產能需求再大時，則可考慮中午休息時段來作業(yè)，如此又可增加約 1 小時的作業(yè)工時。 [2] 當一個瓶頸被打破后，取而代之將是另一個瓶頸，是人力、設備還是其它因素 ?在對 A 公司 北京泰信聯(lián)合管理咨詢有限責任公司 地址：北京市海淀區(qū)阜成路 115 號北京印象 2 號樓 317 房 電話： 01088138018 傳真： 88136310 電子郵件： 網址： 第一階段的研究中，我們只針對系統(tǒng)關鍵瓶頸進行探討，其它瓶頸的尋找及改善，則于下一階段再行研究。 別讓惰性使瓶頸再現(xiàn) (Inertia) 經過一連串的改善， A 公司『印刷』站的瓶頸已經打破，茲將 A 公司『印刷』站 之改善對策歸內納至表 1。在設備無法增加的情況下， A 公司采取了下列作為： [1] 培養(yǎng)備用人員： 從其它站別訓練數個會『印刷』的人員，以做為相互替換之用。 非瓶頸資源全力配合瓶頸 (Subordinate) 為了使瓶頸站流過后的制令均能依序的在下一站如期作業(yè)，非瓶頸站的生產排程就必須遵照『印刷』站的產出順序作業(yè)；針對此點， A 公司提出了以下的策略： [1] 各站排程，專人作業(yè)：由『前置作業(yè)組』安排各站的生產順序，未經協(xié)調，各站人員不得擅自更改排程。 [4] 建立信息回饋系統(tǒng)，明確掌控生產進度： 為了能充份了解各站之在制數量及移轉情形， A 公司特別建立了生產信息回饋 系統(tǒng)，尤其是『印刷』站及其他制約資源的信息?！河∷ⅰ徽咀鳂I(yè)人員只需依照入料的順序生產即可。 [3] 依照步驟，持續(xù)改善： 北京泰信聯(lián)合管理咨詢有限責任公司 地址：北京市海淀區(qū)阜成路 115 號北京印象 2 號樓 317 房 電話： 01088138018 傳真： 88136310 電子郵件： 網址： 在找出瓶頸后，我們將依照 TOC 的改善步驟繼續(xù)進行。 [2] 瓶頸出現(xiàn)： A 公司的生產線中，我們發(fā)現(xiàn)『印刷』站內堆滿各式各樣待印的外殼及成品，且不時有人向該站人員催討東西，該站作業(yè)員非常忙錄，略顯疲態(tài)，經詢問下，該作業(yè)員每 日均須加班 2~3 小時，但仍無法滿足各站需求。 找出瓶頸 (Identify) 此份報告乃針對 A 公司第一 階段導入 TOC 的過程及成效進行研究，因此，只找出最關鍵的瓶頸，并針對此瓶頸的各種改善作為持續(xù)探討，其它瓶頸的發(fā)現(xiàn)及改善則于下一階段再行研究。 TOC 所強調的是：效率、設備稼動率將不再是重點，人員及設備閑置將不再是罪惡，能夠加速 企業(yè)賺錢的速度，才是好的改善手段，故不可將高生產力與高獲利力劃上等號。 ● 設備稼動率→稼動率越高表示產品之單位成本越低。故 TOC 的論點并非著重于全面改善，而是強調找出系統(tǒng)中最弱的一環(huán)，亦即找出系統(tǒng)的瓶頸所在，當瓶頸被改善后，則整個系統(tǒng)亦會隨之改善。我們采用不同的方式。銷售總數（潛在銷售大過他們產能可提供的好幾倍）及利潤會輕易地壓倒相對少量的庫存投資。 讓我們保守地評估銷售之整體提升將是 50%，對商店獲利力有什么影響？雖然大多數商店之價格加價是 100%，大多數商店售后凈利沒超過 5%。由于架位空間是限制，就是以賣得好的商品為代價。 在消除缺貨而增加銷售之上，銷售會更為上升，因另一個理由。 對那些還無法信服者，我們再來計算。 知道 TOC配銷的解決方案，公司能提出非常好的方案。選擇這個方式，讓我們專注于僅剩的問題。而讓我們爭取更為非凡的目標，一個似乎不可能的目標 —— 讓我們嘗試去倒轉差距。調查商店支付非品牌商品的價格，調查建立行銷主力的成本，等等。現(xiàn)有非品牌公司賺大錢嗎？一點也不。這個關鍵的假設實在嗎？ 如所說，當公司試圖在其它國家銷售，它是家非品牌公司，并沒有任何真的競爭優(yōu)勢。是否移到賣到其它國家商店會關聯(lián)到增加營運成本？當然是的。因此，我們能假設他們對理所當然之事不以為意，唯有我們清楚指出錯認假設阻礙他們看到理所當然之事。由于公司全部的變動成本事 ，剩下邊際收益 是 ，是目前邊際收益的五倍。商店加價大約是 100%，表示末端消費者支付價格大約是 8xP（商店的邊際收益大約是價格的 50%）。我們公司能怎樣進行，并且產出不錯的利潤。對商店也不好，因為是否寄售，賣不出產品占用架位就是降低商店的有效產出。 首先，讓我們去掉尋常的事情。 （ To where it bent in the undergrowth.） 首先，我們盡力看向嚴密的道路（嚴密也無聊，所以在我們開始走上另一條更有趣的路之前，請不要睡著。一是有系統(tǒng)的、邏輯的及嚴密的。 但是為什么擁有品牌是這么重要呢？為什么他們相信，只要公司沒建立十足的品牌于商店所在之區(qū)域，試圖去說服商店銷售公司的款式經濟上不合算？ 或許，因為商店知道，持有著名商品賣得出去，他們不愿冒非品牌商品賣不好的風險。 為什么這家公司并沒嘗試直接賣到外國的商店呢？必定由于名稱認同，品牌名稱，只能在國內的范圍（換句話說，在外國他們是個非品牌公司）。總是，一經我最后能對一項主要問題，說出一個好的解決方案時，我感到失望，因為花費許多時間才到達理所當然。而由于他們幾乎涵蓋國內 各處 – 在主要城市都有自己的商店 – 他們必須接觸國外的商店。但在這個特殊案例，該公司已有這個能力。所以，我繼續(xù)思考額外的方式