【正文】 北京泰信聯(lián)合管理咨詢有限責任公司 地址：北京市海淀區(qū)阜成路 115 號北京印象 2 號樓 317 房 電話： 01088138018 傳真： 88136310 電子郵件： 網址： 第二十二期 TOC 電子報 絕不說 —— “我知道” 高德拉特 20xx版權所有 假如有一條規(guī)則是米吉（注：高德拉特集團執(zhí)行長）與我試著去傳授給每位執(zhí)行兩小時會談（注：準客戶交流的會面場合）的伙伴，那是：檢查再檢查我們建議的解決方案所依據的關鍵數據。 上個月我必須面對一個案例，然而我脫離了這條規(guī)則。當然，結果是令人尷尬的。這并非我要 求自己坐下來，寫下這份文件的理由（我不是被虐待狂者）。主要理由是再度的分析資料告訴我（再次），無止盡的深度理解是如此寬廣，我們投入于一條無止境的旅途，一路上唯有令人興奮與獲得的踏腳石。 可能我被這個案例『擊中』，因為這是一家生產運動服飾的公司。假如有一個產業(yè)，我能自負地說對該產業(yè)知道的一清二楚，那就是服飾產業(yè)。然而，再次的分析衍生出不只一項，而是三項額外的主要知識。這些額外知識的重要性，事實上過去幾個星期，在另兩個案子已有效使用過。 北京泰信聯(lián)合管理咨詢有限責任公司 地址：北京市海淀區(qū)阜成路 115 號北京印象 2 號樓 317 房 電話： 01088138018 傳真： 88136310 電子郵件： 網址： 在此詳載細節(jié)。公司百分之八十銷售給『品牌』公司（像是愛迪達 (Adidas)，以前文件中之分析對象）。但是不像在中國和其它地方看到的情形，這家公司擁有超過十家的品牌客戶，沒有一家主宰其銷售。因此，原料價占銷售價的百分之五十，我并不很驚訝。（當處于一家主宰客戶時，可預料價格會被擠壓，因而原料價會占銷售價更高比例。）另外百分之十五是他們自己的產品組合，自己的品牌，透過自己的十間店面與四家授權經銷店進行銷售，全落座于他們的小版圖國內。 這是個書本上的案例。在兩小時會面中，我僅核對他們的生產前置時間是兩個月（服飾產業(yè)中十分常見），而且他們是以整個季節(jié)為一個批量來生產。我也核對每個 客戶有自己的產品組合，結果是沒有聚集 (aggregation)情形。要使用的模版顯而易見，品牌公司的新覺醒會保證他們歡迎 VMI 方案。沒有真的風險，因為僅是說服三或四家現有（巨大）客戶就足夠，而我們想要增加多少銷售就增加多少。當然，得用上一或兩季的時間，客戶方能體會到 VMI承包商為他們帶來的驚人利益，結果是獲得更多的產出。 在運動服飾制造中，并沒有真正的準備時間（ setup time），所以該容易減短前置時間到少于一個星期。而到提供所有客戶的中央倉庫的運輸時間只有幾天。這該是如在公園散步般，以VMI 方案帶領 他們到達卓越的績效表現。 增加產能容易，不缺不貴的勞工去縫制衣服，而機器只是縫紉機。以原料占售價百分之五十的情形，可行愿景似乎相當容易達成，再說我們有四年的時間。謝謝，下個案子。 在 4x4的過程（注：高德拉特顧問公司導入現況調查研討的程序）中發(fā)現，有個關鍵數據不正確 – 原料價不是占售價百分之五十，而是百分之七十五。你知道吧，這樣一來整個情況都變了。讓我們細說前面句子。當原料占百分之五十，達成可行愿景，我們必須有三倍的產量。記得， 北京泰信聯(lián)合管理咨詢有限責任公司 地址：北京市海淀區(qū)阜成路 115 號北京印象 2 號樓 317 房 電話： 01088138018 傳真： 88136310 電子郵件： 網址： 運籌上要帶來額外產能及具體改善（它是 A型工廠），需要增加的數量，以容易處理的方 式，就是增加直接勞工（約百分之五十，或更少）。但是，當原料價是百分之七十五時，達成可行愿景，需要將數量乘以五倍。在相同的務實假設之下，勢必得增加約百分之一百五十的直接勞工。如此的重大增加得要增加監(jiān)管、行政等等。這對于公司的營運費用，不再是微不足道之事。為補償增加的營運費用，而由于邊際收益 (margin)一開始就少，則需要增加更多的銷售。往下旋轉的循環(huán)顯而易見。為脫離這樣的旋轉，不僅是增加銷售，非得找到一種能大幅增加邊際收益的方式?？傊?，根據正規(guī) VMI 的可行愿景方案是行不通。 應該回答兩個不同的問題。為避免再 次遇到死路，我們需要知道：為什么上述的基本數據會不正確？為確保我們的確有承包商對品牌商的可行愿景，也該試圖回答一個更有趣的問題：是否有增加邊際收益的可用方式？ 對于第一個問題，不需多久即揭露錯誤的來源。數字是來自他們的財務報表，表示兩個銷售管道的平均值。雖然另一個管道 —— 經由自己的店面直銷 —— 相當少（只有百分之十五），卻對原料的平均百分比有重大的影響。簡單說，就直銷管道而言，變動成本比百分之五十少多了（直銷管道的邊際收益由大幅品牌加價，加上大額店面加價組成）。另一個扭曲是由于事實上，他們的裁縫勞 工是按件計酬，將大多數的直接勞工費用轉為原料費用（依 TOC的定義）。 現在了解錯誤的來源。但無助于回答那個更有趣的問題：我們能作什么以增加邊際收益？ 首先出現在腦中的是，移到快速響應的方式，針對考量目前兩個月的生產前置時間，及容易減短生產前置時間到最多是一個星期的情形?？墒?，在他們的環(huán)境中，有個局限情況，使得減短時間有難度。布料染色是一種集批的操作。需要有極高的意愿，以支付稍微高的價格去說服供貨商，切斷所有批量，按與一星期消耗量一致的批量供應（切斷的批量會少于現在的十分之一）。 北京泰信聯(lián)合管理咨詢有限責任公司 地址：北京市海淀區(qū)阜成路 115 號北京印象 2 號樓 317 房 電話： 01088138018 傳真： 88136310 電子郵件： 網址： 如此的改變將促成一種超級文化改 革。更別說，供貨商不樂意保證后續(xù)批量中的相同顏色。 了解從依預測生產，移到為補貨生產，會帶給品牌公司驚人的利益，我首先專注于尋找解決大批量染布的問題。與其購買小量染布，或許還是同樣大量購買，依據事實上，相同的染布可用于多個產品（ SKU），我們能依照實際需求使用染布。 我們能這樣操作的程度，得視存在于染布層面的聚集大?。?the magnitude of the aggregation）而定。不幸地，運動服飾每個款式只有五種大小（相較于超過三十種款式的正式西服上衣）。再說，很可能假如一種尺寸是暢銷品，那其它尺寸 不會賣得慢；一個尺寸的需求，與同款式其它尺寸的需求，具有關聯(lián)性