【正文】 公司宣布 ,它的供應(yīng)商必須追求和它同樣高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。提供具有成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的服務(wù)。它們根據(jù)考察的結(jié)果 ,列出本企業(yè) “ 偏愛(ài) ” 的供應(yīng)商的名單 ,將 “ 偏愛(ài) ” 的供應(yīng)商作為長(zhǎng)期的供應(yīng)商。就是說(shuō) ,企業(yè)所擁有的商業(yè)道德水準(zhǔn)是決定它能否成為合格的供應(yīng)商的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體包括 ,諸如誠(chéng)實(shí)交換信息、按協(xié)商的價(jià)格進(jìn)行交易等等道德原 則。供應(yīng)商通過(guò)克萊斯勒的SCORE( suppliers cost reduction)即供應(yīng)商降低成本在現(xiàn)系統(tǒng) ,向公司提供改進(jìn)意見(jiàn) ,使得公司和他的供應(yīng)商在 1997 年及后來(lái)幾年大約節(jié)約資金共 15 億美元 ( Robert J . Trent ,1999) 。獎(jiǎng)勵(lì)以期限更長(zhǎng)的采購(gòu)合同 。獎(jiǎng)勵(lì)排名位于前十名的供應(yīng)商 。供應(yīng)商一旦經(jīng)過(guò)認(rèn)證 ,就意味著其工作過(guò)程和方法全部都在質(zhì)量控制之內(nèi)。在認(rèn)證工作中 ,功能交叉的團(tuán)隊(duì)要根據(jù)供應(yīng)商的具體情況 ,為每個(gè) 供應(yīng)商確定改善績(jī)效的目標(biāo)并協(xié)助他們尋找改善績(jī)效的可能 ,比如確定減少產(chǎn)品的缺陷數(shù)量等等。 供應(yīng)商認(rèn)證是供應(yīng)商管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容 ,也是供應(yīng)商管理的一種重要方法。給供應(yīng)商分享資源 ,幫助供應(yīng)商提高能力的途徑一般包括 ,實(shí)施教育和培訓(xùn)、提供技術(shù)、提供人員、提供設(shè)備、提供資金等幾個(gè)方面。他們?cè)诮o供應(yīng)商分享資源、提高供應(yīng)商能力方面走在了前面。應(yīng)供應(yīng)商的要求 ,派特別團(tuán)隊(duì) ,幫助他們解決各種各樣的難題 。因?yàn)?,早期的參與可以縮短供應(yīng)商的產(chǎn)品生產(chǎn)周期 ,降低產(chǎn)品成本 ,也可以提高產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。 早期參與的益處顯而易見(jiàn) ,但它實(shí)施起來(lái)卻比較困難。首先對(duì)生態(tài)型供應(yīng)商管理模式與傳統(tǒng)模式進(jìn)行了比較，進(jìn)而闡述了進(jìn)行生態(tài)型供應(yīng)商管理的意義與核心內(nèi)容，最后對(duì)其實(shí)施機(jī)制進(jìn)行了探討，旨在為實(shí)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)的科學(xué)管理和可持續(xù)發(fā)展提供有益參考。一些著名的跨國(guó)公司如通用汽車、惠普、寶潔等已經(jīng)開(kāi)始把供應(yīng)商納入企業(yè)的環(huán)境管理范圍，要求供應(yīng)商不斷評(píng)估和降低其環(huán)境成本，并通過(guò)環(huán)保導(dǎo)向的采購(gòu)政策來(lái)影響其環(huán)境行為和獲利能力，形成了迎合全球工業(yè)生態(tài)化趨勢(shì)的生態(tài)型供應(yīng)商管理新模式。據(jù)美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)研顯示：幾乎所有被調(diào)查的公司都收到過(guò)他們顧客關(guān)于環(huán)境改善方面的要求。 三、生態(tài)型供應(yīng)商管理的核心內(nèi)容 1. 供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選擇。 評(píng)價(jià)時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷和實(shí)地調(diào)研等手段來(lái)獲取信息，并在此基礎(chǔ)上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)與分級(jí)，對(duì)于不同級(jí)別的供應(yīng)商給予不同的采購(gòu)數(shù)量和政策。價(jià)值導(dǎo)向型把追求生態(tài)效益作為企業(yè)的最高宗旨之一，把環(huán)境因素融入企業(yè)的各項(xiàng)管理活動(dòng)中，將 上下游企業(yè)納入其環(huán)境管理體系，注重對(duì)產(chǎn)品整個(gè)生命周期的環(huán)境改善，通過(guò)不斷降低環(huán)境成本和提高資源的使用效率來(lái)獲得經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的協(xié)調(diào)發(fā)展。在環(huán)境問(wèn)題上，供 應(yīng)鏈上各企業(yè)越合作，效率越高。如康柏公司明確表示環(huán)境表現(xiàn)是選擇供應(yīng)商的五個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)之一；沃爾沃公司則把公司的環(huán)境要求和一張自我評(píng)價(jià)的調(diào)查問(wèn)卷一起寄給供應(yīng)商。除了供應(yīng)鏈上的企業(yè)之外，交流的對(duì)象還應(yīng)包括技術(shù)團(tuán)體、咨詢公司和非政府組織等，他們可以從不同的角度為企業(yè) 提供好的建議。在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。培訓(xùn)和技術(shù)支持是合作成功的重要保障。近年來(lái)隨著功能經(jīng)濟(jì)思想的產(chǎn)生和生產(chǎn)者責(zé)任的延伸，供應(yīng)商與其顧客之間的關(guān)系發(fā)生了改變：以前企業(yè)與其供應(yīng)商之間 以產(chǎn)品為中心的供求關(guān)系將逐漸被以服務(wù)為中心的供求關(guān)系所替代；以前供應(yīng)商只關(guān)心向下游企業(yè)提供它們生產(chǎn)所需的原材料，而不管下游企業(yè)是否有能力用環(huán)保的方式去處置它們，現(xiàn)在上游供應(yīng)商越來(lái)越關(guān)注其產(chǎn)品對(duì)下游產(chǎn)生的環(huán)境影響，并在環(huán)保方面與下游企業(yè)積極合作，此時(shí)產(chǎn)品的生態(tài)設(shè)計(jì)和環(huán)境改善不再只是制造商的事，而且成為制造商與供應(yīng)商共同的責(zé)任，供應(yīng)商參與下游企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝改進(jìn)，下游企業(yè)協(xié)助上游供應(yīng)商改進(jìn)其產(chǎn)品和包裝。 生態(tài)型供應(yīng)商管理模式作為綠色供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)之一，近年來(lái)越來(lái)越為企業(yè)所關(guān)注，目前這種模式正在沿供應(yīng)鏈向上下游繼續(xù)延伸，這意味著將來(lái)多級(jí)供應(yīng)商之間的合作將更加緊密，生態(tài)型供應(yīng)商管理的應(yīng)用將越來(lái)越廣泛。 一．交貨質(zhì)量狀況 1. 交貨品質(zhì)狀況，在一年內(nèi)達(dá)到 10 個(gè)優(yōu)級(jí)。 2. 由各部門視平常狀況而評(píng)定配合度很好者。 B. CAR 回復(fù)超過(guò)期限之罰款 . C. 在規(guī)定的期限內(nèi)質(zhì)量 報(bào)表未提供之買方。 交期 = 行政作業(yè)時(shí)間 +原料采購(gòu)時(shí)間 +生產(chǎn)制造時(shí)間 +運(yùn)送與物流時(shí)間 +驗(yàn)收和檢查時(shí)間 +其它預(yù)留時(shí)間 交期條款對(duì)產(chǎn)品總成本將產(chǎn)生直接或間接的影響。 換句話說(shuō)，從客戶向供應(yīng)商表達(dá)出其需求時(shí)開(kāi)始計(jì)算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費(fèi)的時(shí)間總和便是前置時(shí)間。 構(gòu)成交期的基本要件： 交期是由以下六項(xiàng)前置時(shí)間所構(gòu)成，所有前置時(shí)間的總和又稱之為累積前置時(shí)間： *行政作業(yè)前置時(shí)間 *原料采購(gòu)前置時(shí)間 *生產(chǎn)制造前置時(shí)間 *運(yùn)送前置時(shí)間 *驗(yàn)收檢驗(yàn)前置時(shí)間 *其它零星前置時(shí)間 1． 行政作業(yè)前置時(shí)間：行政作業(yè)所包含的時(shí)間是存在于采購(gòu)與供應(yīng)商之間，共同為完成采購(gòu)行為所必需進(jìn)行的文書(shū)及準(zhǔn)備工作。在訂單生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單之后才開(kāi)始的。主要標(biāo)準(zhǔn)零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。通常，下了訂單后就可安排運(yùn)送并知道到貨時(shí)間。雜存貨生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來(lái)訂單做準(zhǔn)備的，采購(gòu)交期相對(duì)縮短。運(yùn)送時(shí)間的長(zhǎng)短與供應(yīng)商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運(yùn)輸方式有直接關(guān)系。 6． 其它零星的前置時(shí)間：包括一些不可預(yù)計(jì)的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供應(yīng)商預(yù)留的緩沖時(shí)間。 據(jù)國(guó)外資 料統(tǒng)計(jì)，交貨期對(duì)采購(gòu)成本造成的影響是：每一周的交期將使采購(gòu)成本增加 %。 讓我們來(lái)舉例說(shuō)明上述情況： 現(xiàn)有 X 公司每年因生產(chǎn)需要而訂購(gòu) Y 零件 100， 000 只，來(lái)自 A，B， C 三家供應(yīng)商的報(bào)價(jià)以及他們的交期和不同交期產(chǎn)生的附加采購(gòu)成本分析如 下： 供應(yīng)商 報(bào)價(jià)（單價(jià)，元） 交貨期 X 公司實(shí)際采購(gòu)成本 年采購(gòu)總額(元 ) A 1 周 (1+%x1)= 1421000 B 6 周 (1+%x6)= 1471500 C 10 周 (1+%x10)= 1518000 不難看出，如此一來(lái)一去 X 公司光在 Y 零件的年采購(gòu)總額就要相差 5 到 10 萬(wàn)元之多。 淺談供應(yīng)商質(zhì)量管理 策略與方法 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，傳統(tǒng)質(zhì)量管理正在發(fā)生裂變：由一個(gè)公司的質(zhì)量管理（ CQC）向全集團(tuán) (含供應(yīng)商 )質(zhì)量管理 (GWQC)轉(zhuǎn)變 , 供應(yīng)商質(zhì)量成為集團(tuán)公司質(zhì)量中的重要一環(huán)。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。 供應(yīng)商選擇的十個(gè)原則 總原則 ——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。 ○穩(wěn)定可比性原則：評(píng)估體系應(yīng)該穩(wěn)定運(yùn)做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé) 100%的供貨和 100%成本分?jǐn)偅瑒t采購(gòu)商風(fēng)險(xiǎn)較大，因?yàn)橐坏┰摴?yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題，按照 “蝴蝶效應(yīng) ”的發(fā)展，勢(shì)必影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。 ○供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。 ○ 采購(gòu)商對(duì)重要的供應(yīng)商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量檢查。 ○ 對(duì)選定的供應(yīng)商，公司與之簦訂長(zhǎng)期供應(yīng)合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、 雙方互惠條件。 ○ 管控供應(yīng)商材料的制程參數(shù)變更或設(shè)計(jì)變更時(shí)均需采購(gòu)商的確認(rèn)批準(zhǔn)。 ○ 雙方無(wú)紙化的作業(yè)及數(shù)據(jù)圖表的快速查找生成，節(jié)約了成本達(dá)到互贏的局面。 供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)與考核 供應(yīng)商考核主要有哪些項(xiàng)目？ 采購(gòu)人員通常從價(jià)格、品質(zhì)、交期交量和配合度（服務(wù)）幾個(gè) 方面來(lái)考核供應(yīng)商，并按百分制的形式 來(lái)計(jì)算得分，至于如何配分，各公司可視具體情況自行決定： 1. 價(jià)格：根據(jù)市場(chǎng)同類材料最低價(jià)、最高價(jià)、平均價(jià)、自行估價(jià)，然后計(jì)算出一個(gè)較為標(biāo)準(zhǔn)、合理 的價(jià)格。3 ＝90%，合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分越高。 訂購(gòu)數(shù)量 100% ，交貨率越高，得分就越多。 將以上三項(xiàng)分?jǐn)?shù)相加得出總分，為最后考核評(píng)比分?jǐn)?shù)，以此來(lái)考核供應(yīng)商的績(jī)效。 4. 供應(yīng)商評(píng)估內(nèi)容及步驟的確 定。 8. 合格供應(yīng)商的供貨情況定期監(jiān)督與考核。 2. 定期或不定期到工廠進(jìn)行監(jiān)督檢 查。 6. 組織管理技術(shù)人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)，使其提高品質(zhì)水平，滿足公司品南要求。 2. 供應(yīng)商品質(zhì)保證體系的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)。 6. 對(duì)比其他使用者的使用經(jīng)驗(yàn)。 備注： 對(duì)于表現(xiàn)差的供應(yīng)商是否發(fā)送質(zhì)量警告？發(fā)送 CAR 并收到供應(yīng)商反饋？ 在收貨區(qū)，隨意挑選一個(gè)物料，讓 IQC 檢驗(yàn)人員去檢驗(yàn)。 Effect Analysis) 收貨： ? 標(biāo)識(shí) (包裝箱 )； 位置： 貨物接收 (SAP 輸入 ), 待 IQC 檢驗(yàn)區(qū)， 退貨區(qū) /不良品區(qū)， 良品區(qū)， FIFO。 4. 對(duì)比類似產(chǎn)品的歷史情況。 8. 進(jìn)貨檢驗(yàn)。 4. 成品聯(lián)合檢驗(yàn)，可以由客戶會(huì)同采購(gòu)人員一同到供應(yīng)商處實(shí)施聯(lián)全檢驗(yàn)。 。 6. 合格供應(yīng)商的批準(zhǔn)。 2. 供應(yīng)商的品質(zhì)保證能力的調(diào)查。 交 貨批數(shù) 100% ，逾期率越高，得分更少；逾期率越長(zhǎng)，扣分越多；逾期造成停工待料，則加重扣分。1000100% = % ，合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分更高。50100%=6% ，批退率越高，表明其品質(zhì)越差，得分越低。避免亂槍打鳥(niǎo)，節(jié)約人力資源。公司可透過(guò) Inter 的方式搭建供貨商質(zhì)量監(jiān)控平臺(tái)可全程實(shí)時(shí)監(jiān)控分析供貨商各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì) 量狀況，從而達(dá)到管控質(zhì)量的目的 ,讓不良品不往外流。 ○ 采購(gòu)商定期或不定期地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行等級(jí)評(píng)比，制定和落實(shí)執(zhí)行獎(jiǎng)懲措施 . ○ 每年對(duì)供應(yīng)商予以重新評(píng)估，不合要求的予以淘汰，從候選隊(duì)伍中再行補(bǔ)充合格供應(yīng)商。 ○ 采購(gòu)商減少對(duì)個(gè)別供應(yīng)商大戶的過(guò)分依賴，分散采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。 二、供應(yīng)商質(zhì)量管理十大原則 傳統(tǒng)的來(lái)料質(zhì)量管理主要是針對(duì) IQC 內(nèi)部管理 ,對(duì)外則作為一種被動(dòng)式的關(guān)系 .因伴隨追求質(zhì)量的提升及雙贏的局面， IQC 來(lái)料質(zhì)量管理將轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商的源頭質(zhì)量管理。 ○供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約 2~3 家，主次供應(yīng)商之分。 ○門當(dāng)戶對(duì)原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購(gòu)商相當(dāng)。 ○系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評(píng)價(jià)體系的建立和使用。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人 力資源是否充足，有沒(méi)有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。如何加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量控制、建立互利共贏的合作關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)必須認(rèn)真面對(duì)的問(wèn)題。 從表面上看似乎 C 公司最有優(yōu)勢(shì)，采購(gòu)人員也往往更重 視報(bào)價(jià)而忽視了其它因素。 這額外的成本來(lái)源于供應(yīng)商交貨期對(duì)采購(gòu)方的安全庫(kù)存等因素所帶來(lái)的附加成本。有些采購(gòu)人員甚至要花費(fèi)五分之一的工作時(shí)間在收效甚微的催貨上，自己卻渾然不知。 *拆箱檢驗(yàn)：確 認(rèn)交貨物品是否與訂單一直致；同時(shí)檢查數(shù)量與外觀瑕疵。交期較存貨生產(chǎn)型為長(zhǎng)，較訂單生產(chǎn)型則短?；旧习ㄉa(chǎn)線排隊(duì)時(shí)間；準(zhǔn)備時(shí)間；加工時(shí)間；不同工序等候時(shí)間以及物料的搬運(yùn)時(shí)間，其中非連續(xù)性生產(chǎn)中，排隊(duì)時(shí)間占總時(shí)間的一大半。而在存貨生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品在客戶訂單收到前已經(jīng)被作好存入倉(cāng)庫(kù)。另需注意的是，供應(yīng)商的供應(yīng)商也有處理訂單的前置作業(yè)時(shí)間。在供應(yīng)方則包括采購(gòu)訂單進(jìn)入生產(chǎn)流程；確認(rèn)庫(kù)存；客戶信用調(diào)查；生產(chǎn)能力分析等等。 基本上， 交期是由供應(yīng)商決定而非客戶隨意指定。那么，如果今天就決定直到完工，總共需要 35 天， 其中 30天是廚具訂購(gòu)的前置時(shí)間，而承包商給你的交貨期應(yīng)則為 35 天。 供應(yīng)商交期管理 交期是指從采購(gòu)定貨日開(kāi)始至供應(yīng)商送貨日之間的時(shí)間長(zhǎng)短。 三、 QIT 功能： 1. QIT 為供貨商與買方的對(duì)應(yīng)窗口 2. QIT 推動(dòng)買方質(zhì)量改善計(jì)劃，是供貨商內(nèi)部的主導(dǎo)單位，定期回報(bào)進(jìn)度并將稽核報(bào)告提供買方所有相關(guān)單位參考 . 3. 所有新材料 /模具 /新圖面制程 /檢驗(yàn) /作業(yè)變更等提出正式文件知會(huì)源興，并經(jīng) SQM 確認(rèn)后執(zhí)行。 3. 未有造成買方或買方客戶的因品質(zhì)問(wèn)題而批量性重工之廠商。 三、 QIT 功能： 1. QIT 為供貨商與買方的對(duì)應(yīng)窗口 2. QIT 推動(dòng)買方質(zhì)量改善計(jì)劃，是供貨商內(nèi)部的主導(dǎo)單位，定期回報(bào)進(jìn)度并將稽核報(bào)告提供買方所有相關(guān)單位參考 . 3. 所有新材料 /模具 /新圖面制程 /檢驗(yàn) /作業(yè)變更等提出正式文件知會(huì)源興，并經(jīng) SQM 確認(rèn)后執(zhí)行。這是一種對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督的方法，如果審核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)可以在引發(fā)嚴(yán)重后果之前把它 們提出來(lái)要求供應(yīng)商限期改進(jìn)或更換供應(yīng)商。這樣，一方面中小供應(yīng)商可以獲得環(huán)境改善的能力，另一方面核心制造商可以得到其供應(yīng)商更有力的配合。美國(guó)和歐洲的汽車工業(yè)已 經(jīng)建立起了一個(gè)給予環(huán)境表現(xiàn)好的供應(yīng)商以獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可的傳統(tǒng)。 3. 合理的激勵(lì)機(jī)制。 2. 建立信息交流與共享機(jī)制。 四、生態(tài)型供應(yīng)商管理模式的實(shí)現(xiàn) 生態(tài)型供應(yīng)商管理作為一種新興的企業(yè)管理模式，它的實(shí)現(xiàn)需要