【正文】 案，此會(huì)議是源興及供貨商雙向溝通的最佳渠道 . 四、 QIT 組織架構(gòu) 五、 QIT 小組工作指掌 : 組 長(zhǎng) :領(lǐng)導(dǎo)組織 QIT 小組發(fā)揮其功效 .協(xié)調(diào)小組內(nèi)部各組員之工作 .督導(dǎo) QIT 小組之執(zhí)行狀況 (組長(zhǎng)由 Vendor 之上級(jí)主管擔(dān)任 ) 副組長(zhǎng) :組員之工作分配及工作方案落實(shí)執(zhí)行 (副組長(zhǎng)由品保主管擔(dān)任 ) 組 員 :工作方案之配合執(zhí)行及成效確認(rèn) 六、 QIT 作業(yè)流程 七、 QIT 工作內(nèi)容 1. 年度質(zhì)量目標(biāo)之制定 QIT 小組依年度質(zhì)量目標(biāo)制定 “ 各部門年度達(dá)成目標(biāo)工作計(jì)劃 ” 并將計(jì)劃提交相關(guān)客戶 2. 質(zhì)量提升方案之制定及實(shí)施 QIT 小組依內(nèi)部各每月，季度，年度統(tǒng)計(jì)之相關(guān)數(shù)據(jù)，審核目標(biāo)之達(dá)成狀況，并依此提出相應(yīng)之改善方案，并跟蹤實(shí)施 . 3. 客訴處理 QIT 小組接受客服轉(zhuǎn)接之客戶投訴， QIT 小組對(duì)客戶投訴內(nèi)容進(jìn)行確認(rèn)，并對(duì)不良進(jìn)行根本原因分析，確定糾正及預(yù)防措施 . 4. 新產(chǎn)品，新材料，檢驗(yàn)或作業(yè)變更時(shí)， QIT 立即予以確認(rèn)，并通知客戶 . 5. QIT 小組定期召開月會(huì)，檢討每月之質(zhì)量狀況，及糾正與預(yù)防措施等情況，客戶投訴情況，目標(biāo)達(dá)成情況，提出相關(guān)的改善措施 . 供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)成的條件 運(yùn)用合理的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，籍以激勵(lì)供貨商能再接再勵(lì)，完善質(zhì)量與買方及買方的客戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，達(dá)到 “ 三贏 ” 局面。 2. 在同類材料交貨的品質(zhì)狀 況達(dá)到最佳。 二．交貨數(shù)量之管理 交貨數(shù)量必須大于同類材料交貨總量的百分之十以上 三．交期與配合度 1. 供應(yīng)商因交期不準(zhǔn)，而造成買方產(chǎn)線停線者，一年內(nèi)不可超過 2次。 四．獎(jiǎng)厲的方式： 1. 發(fā)放獎(jiǎng)牌 2. 增加訂單量以及新產(chǎn)品或新模具優(yōu)先安排 . 管理供應(yīng)商品質(zhì)的法寶 成立 QIT 一、 QIT: Quality Improvement Team 即品質(zhì)改善小組 二、 QIT 主旨：了解供貨商未 達(dá)到質(zhì)量的原因及能達(dá)到的改善方案，做到有效的雙向溝通為提升供貨商內(nèi)部質(zhì)量管理，故要求供貨商需成立 “ QIT ” 組織，對(duì)買方的 SQM 負(fù)責(zé)。 4. 所有 VCAR ， QIT 必須詳述真因，暫時(shí)對(duì)策 /永久對(duì)策 /確認(rèn) /驗(yàn)證 /追蹤報(bào)告交由買方 SQM. 5. 新產(chǎn) 品 (Component)導(dǎo)入需由買方 SQM 負(fù)責(zé)召開說明會(huì)，詳述檢驗(yàn)及作業(yè)注意事項(xiàng)，并在完成首件 /首批檢驗(yàn)后才開始進(jìn)行生產(chǎn) . 6. 供貨商需提出年度質(zhì)量目標(biāo)及方針，由買方 SQM 定期追蹤進(jìn)度及改善成效 . 7. 買方成立質(zhì)量評(píng)比月會(huì) /季會(huì) /年度大會(huì)，會(huì)議中可提供供貨商在月 /季 /年度的質(zhì)量評(píng) 比或供貨商對(duì)于買方的建議案，此會(huì)議是源興及供貨商雙向溝通的最佳渠道 . 構(gòu)成供應(yīng)商罰款辦法 運(yùn)用合理之罰款辦法 ,籍以迅速督促供應(yīng)商提升改善質(zhì)量之意識(shí) ,有效防止相同問題重復(fù)發(fā)生 . 一 . 材料不良罰款 A. 進(jìn)料檢驗(yàn)批退率超出目標(biāo) . B. 同廠商 ,同系列 ,同樣不良現(xiàn)象和原因每月在買方廠內(nèi)發(fā)生 3 次以上 . C. 管理性不良每月于買方廠內(nèi)連續(xù)發(fā)生次數(shù)超出 3 次 . D. 買方的生產(chǎn)線使用不良率超出目標(biāo) . E. 因材料不良導(dǎo)致買方生產(chǎn)停線 . F. OQC 發(fā)生材料不良分析確認(rèn)為廠商責(zé)任 G. 送客戶途中產(chǎn)品之不良品 ,當(dāng)不良品被確認(rèn)有信賴性 ,潛伏性危機(jī) . H. 海外客戶抱怨 ,確認(rèn)屬廠商責(zé)任 . I. 廠商重工之產(chǎn)品 ,在源興上線后 ,仍有不良問題發(fā) 生 . J. 以上罰款條文如有重復(fù)發(fā)生需重復(fù)計(jì)算 L. 連續(xù)三個(gè)月供應(yīng)商之質(zhì)量評(píng)份低于 70 分 ,則罰款或減量采購 . 二 . 違反正常交貨程序之罰款 A. 將所供材料轉(zhuǎn)由未經(jīng)買方認(rèn)可之廠商生產(chǎn)或交貨 . B. 未使用買方指定之原料 . C. 工程變更或制造地變更而生產(chǎn)及交貨 D. 延誤交期或交貨數(shù)量不正確之罰款 . 三 . 配合度之罰款 A. 未主動(dòng)配合買方處理質(zhì)量異常。 D. 提供虛假數(shù)據(jù)給買方。對(duì)交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。 供應(yīng)商的交期分析 何謂交期（ Delivery Time）和前置時(shí)間 (Lead Time)： 何謂供應(yīng)商交期？供應(yīng)商的交期時(shí)間是如何計(jì)算的？假設(shè)你家的廚房需要重新裝修， 你找到一家承包商，除了估價(jià)外，承包商告訴你，向國(guó)外廠商訂購的廚具大約需要 30 天才能到貨，施工需 5 個(gè)工作日。 從采購的角度來看，自向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單直到貨物交到指定地點(diǎn)為止的這段時(shí)間被稱之為采購的前置時(shí)間。由此，我們可以觀察出一點(diǎn)，實(shí)際交期的長(zhǎng)短與前置時(shí)間有很大的關(guān)系。但是，我們卻能通過有效的管理方法來影響整個(gè)交期的長(zhǎng)短。在采購方包括了選擇或開發(fā)供應(yīng)商；準(zhǔn)備采購訂單；取得采購授 權(quán)；簽發(fā)訂單等。 2． 原料采購前置時(shí)間： 供應(yīng)商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應(yīng)商采購必要的原材料， 如塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費(fèi)一定的時(shí)間。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購占總交期時(shí)間相當(dāng)大的比例。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單受到后才開始生產(chǎn)，所不同的是一些標(biāo)準(zhǔn)零件或次組裝已事先準(zhǔn)備妥 當(dāng)。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標(biāo)準(zhǔn)件或次組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。次種形態(tài)的生產(chǎn)對(duì)原料采購前置時(shí)間的考慮一般很少。 3． 生產(chǎn)制造前置時(shí)間：這是供應(yīng)商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時(shí)間。在訂單生 產(chǎn)型中，非加工所占時(shí)間較多，所需的交期較長(zhǎng)。組合生產(chǎn)型對(duì)少量多樣的需求有快速反應(yīng)的能力。 4． 運(yùn)送前置時(shí)間：當(dāng)訂單完成后，將貨物從供應(yīng)商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點(diǎn)所花費(fèi)的時(shí)間為運(yùn)送前置時(shí)間。 5． 驗(yàn)收與檢驗(yàn)前置時(shí)間：該時(shí)間包括： * 卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。 *完成驗(yàn)收文件 *將物品搬運(yùn)到適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)。 交期的代價(jià) 每一周的交期將使采購成本增加 %，作為采購人員，你有沒有算過這筆帳 ? 催貨，對(duì)采購人員來說是再普通不過的事情了。事實(shí)上，占用采購人員時(shí)間還算事小，重要的是交貨期長(zhǎng)短本身在無形中會(huì)對(duì)采購成本產(chǎn)生不小的影響。 也就是說，單價(jià) 10 元的產(chǎn)品交期若為一周，則實(shí)際對(duì)該產(chǎn)品的采購成本應(yīng)為 元。 通常，供應(yīng)商交貨期越長(zhǎng)，購買方的安全庫存量也越大，由此產(chǎn)生的庫存成本；管理成本；風(fēng)險(xiǎn)成本；資金成本也越高。 真是 小洞不補(bǔ)，大洞吃苦 。由此可見，采購成本的考量要從總成本出發(fā)；另一方面，如果你用這種方法同你的供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)，不但可以幫助你獲取更好的價(jià)格，更能促使供應(yīng)商真正有效地去改善他們的交貨期，從而買賣雙方達(dá)成互利雙贏的長(zhǎng)期合作關(guān)系。完善的質(zhì)量體系是質(zhì)量保證的基礎(chǔ)，只有加強(qiáng)供應(yīng)商質(zhì)量體系的管理，質(zhì)量才有 根本的保障。 一、供應(yīng)商開發(fā)選擇的十大原則 供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是 “”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。 ○簡(jiǎn)明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué) 化。 ○靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。 ○半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的 50%，反對(duì)全額供貨的供應(yīng)商。不僅如此，采購商在對(duì)某些供 應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時(shí)，還要考慮地域風(fēng)險(xiǎn)。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。 ○學(xué)習(xí)更新原則：評(píng)估的指針、標(biāo)桿對(duì)比的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。企業(yè)不是被動(dòng)的與供應(yīng)商 打交道，而且要主動(dòng)的引導(dǎo)，改變，管理，維護(hù)它們之間的質(zhì)量休系。 ○ 采購商定期或不定期地對(duì)供應(yīng)商品進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)或現(xiàn)場(chǎng)檢查。 ○ 采購商制定各采購件的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、與供應(yīng)商的驗(yàn)收交接規(guī)程。 ○ 采購商可在供應(yīng)商處設(shè)立 SJQE. SJQE 通過扮演客戶的角色，從而達(dá)到推動(dòng)供應(yīng)商的 質(zhì)量。 ○ 采購商對(duì)重點(diǎn)材料的供應(yīng)商上游廠商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控管理。 三、在線供應(yīng)商質(zhì)量網(wǎng)絡(luò)化管理 如今出現(xiàn)了很多基于 Inter 的解決方案，這些解決方案都隱藏著質(zhì)量的提升及成本削減的方法。主要體現(xiàn)： ○ 有效追蹤廠商對(duì)不良問題的改善執(zhí)行狀況 . ○ 采購商與供應(yīng)商之間的質(zhì)量信息實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)互動(dòng)，有效達(dá)到 PDCA循環(huán)目的。 ○ 采購商可依據(jù)廠商生產(chǎn)的質(zhì)量狀況，對(duì)來料部份進(jìn)行重點(diǎn)管控。 ○ 數(shù)據(jù)查詢方便快捷，無需通過供應(yīng)商，數(shù)據(jù)真實(shí)可靠。 2. 品質(zhì)： 批退率：根據(jù)某固定時(shí)間內(nèi)（如一個(gè)月、一季度、半年、一年）的批退率來判定品質(zhì)的好壞，如上半年某供應(yīng)商交貨 50 批次 ,判退 3批次，其批退率＝ 3247。 平均合格率：根據(jù)每次交貨的合格率，再計(jì)算出某固定時(shí)間內(nèi)合格率的平均值來判定品質(zhì)的 好壞，如 1 月份某供應(yīng)商交貨 3 次，其合格率分別為： 90%、 85%、 95%，則其平均合格 =（ 90% + 85% + 95%)247。 總合格率：根據(jù)某固定時(shí)間內(nèi)總的合格率來判定品質(zhì)的好壞，如某供應(yīng)商第一季度分 5 批，共交貨 10000 個(gè)，總合格數(shù)為 9850 個(gè)，則其合格率 = 9850247。 3. 交期交量： 交貨率＝送貨數(shù)量 247。 逾期率： =逾期批數(shù) 247。 4. 配合度（服務(wù)）：配合度上，應(yīng)配備適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)，服務(wù)越好，得分越多。 供應(yīng)商評(píng)估主要有哪些控制要點(diǎn)？ 通常供應(yīng)商評(píng)估的控制要點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面： 1. 供應(yīng)商的安選及選擇條件。 3. 供應(yīng)商的樣品品質(zhì)鑒定。 5. 供應(yīng)商評(píng)估結(jié)論的審核與批準(zhǔn)。 7. 合格供應(yīng)商檔案的建立。 9. 根據(jù)供應(yīng)商定期考核情況，進(jìn)行優(yōu)勝劣汰或輔導(dǎo)。 對(duì)供應(yīng)商的控制方法主要有哪些 ? 對(duì)眾應(yīng)商的控制可根據(jù)物料采購金額的大小，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行ＡＢＣ分類，好分重點(diǎn)、一般、非重點(diǎn)供 應(yīng)商，然后根據(jù)不同供應(yīng)商按下列方法進(jìn)行不同的控制： 1. 派常駐代表。 3. 設(shè)監(jiān)督點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵工序或特殊工序進(jìn)行監(jiān)督檢查。 5. 要求供應(yīng)商及時(shí)報(bào)告生產(chǎn)條件或生產(chǎn)方式的重大變更情況（如發(fā)包外協(xié)等）。 7. 由供應(yīng)商提供制程管制上的相關(guān)檢驗(yàn)記錄。 選擇合格的供應(yīng)商有哪些方法？ 合格的供應(yīng)商應(yīng)具備提供滿足規(guī)范、圖樣和采購文件要求的產(chǎn)品的能力，選擇評(píng)價(jià)合格供應(yīng)商的方法 通常有 1. 供應(yīng)商生產(chǎn)能力的評(píng)價(jià)。 3. 產(chǎn)品樣品的評(píng)價(jià)。 5. 對(duì)比類似產(chǎn)品的檢驗(yàn)與試驗(yàn)結(jié)果。 供貨商質(zhì)量管理運(yùn)作循環(huán)流程圖 供應(yīng)商工廠審核 工廠審核過程 /理念 我們?yōu)槭?么要做工廠審核？ ? 到供應(yīng)商工廠去： (所做的所有事均是為了保證穩(wěn)定的生產(chǎn)過程 ) 發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商過程的不合格處； ( 學(xué)習(xí)不同公司的生產(chǎn)制程 ) 選擇一個(gè)好的供應(yīng)商； 驗(yàn)證供應(yīng)商的質(zhì)量管理能力； 產(chǎn)品 (顧客 ) + 生產(chǎn)線 (不合格率 ) 工廠審核順序如何？ ? OQC?測(cè)試 (生產(chǎn)線和實(shí)驗(yàn)室 ) ?生產(chǎn)線 ?倉庫（原材料） ?IQC?收貨 發(fā)貨 ?庫房 (成品 )?打包 ? 在到供應(yīng)商工廠去審核前： ? 通知供應(yīng)商 (至少 2 周前 )：用 EMail 通知（包括審核什么，什么時(shí)候?qū)徍?，誰參加及如何 做審核） 要求提供質(zhì)量證書：如 ISO9001,ISO14001,PPM＜ =1000PPM 等； 要了解這個(gè)供應(yīng)商在我們生產(chǎn)工廠出現(xiàn)過哪些問題？ 要求供應(yīng)商提供 IPQC 控制圖（內(nèi)容大致包括如下所述）： 零件 / 過程編號(hào) 過程名稱 / 操作描述 機(jī)器裝置 工裝夾具 特性 特殊特性分類 方法 反應(yīng)計(jì)劃 編號(hào) 產(chǎn)品 過程 產(chǎn)品 /過程 規(guī)格 /公差 評(píng)估 /測(cè)量技術(shù) 樣本 管制方法 容 量 頻 率 (DPPM=Defect part per millions, AQL=Acceptations Quality Level, SOP=Standard operation procedure, FMEA=Failure Mode amp。 IQC:? 設(shè)備的校準(zhǔn)： 標(biāo)簽， 校準(zhǔn)證書， 設(shè)備編號(hào)， 設(shè)備清單：編號(hào)，日期，位置等等， SOP + 記錄： 檢查檢驗(yàn)記錄是正確還是有 誤， 物料描述， 工作描述， AQL 值 , 頻率。 ? 庫房 (原材料及成品 )?