試論我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及對策研究-畢業(yè)論文(文件)
【正文】 這樣才能使設置的考核指標主次分明。上級領導是如何進行考核的。首先要獲得高層領導的全面支持，績效管理的各個階段，都需要各類資源投入，特別是在我國這樣一個盛行“人治”的組織環(huán)境下，沒有高層領導的全面支持，進行績效管理是會勞而無獲的。企業(yè)中層管理人員既是被考評者，又是考評者，其作用發(fā)揮得如何，直接關系到績效管理的質(zhì)量和效果?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。 （四）績效管理的模式要因企制 宜并具有動態(tài)性，同時加強全程有效的溝通； 績效管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，在具體模式上，要根據(jù)各個企業(yè)的具體情況，不能簡單地說哪種模式更好更科學，但一定要因企制宜，結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略目標，組織結(jié)構(gòu)和員工狀態(tài)等進行自我總結(jié)，自我創(chuàng)造，制定一套適合自己企業(yè)的模式?？冃Ч芾矸椒▽嵤┖?，公司要根據(jù)公司發(fā)展狀況和員工的一些意見，進 行不斷修訂改進，讓方法更符合公司實際，更適應市場變化要求，更適應員工的需求變化。其次，采取適當?shù)目冃贤ǚ椒?，提高績效溝通的有效性? “德能勤績”考核法； 這是我國企業(yè)用最多，也是最能被企業(yè)管理層所接受的一種方法。如果企業(yè)所有崗位的考核都運用這種方法，那么，很可能會將績 效考核流于形式。它的優(yōu)點大部分都停留在理論階段，但在實際過程中，反而暴露種種弊端。適用于擁有大量年輕員工的高素質(zhì)人才的企業(yè) 。該方法的核心思想是認為企業(yè)大目標是通過最初設定好的若干個小目標的實現(xiàn)而實現(xiàn)的。例如，整天實現(xiàn)小目標會使企業(yè)過分強調(diào)短期目標，再加上實現(xiàn)長期目標的引導期長，到最后勢必造成工作倦怠而淡化最終目標。它把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務、客戶、內(nèi)部運營和學習 發(fā)展 。由此，我們可以得出該方法的適用性：適用于不能直接創(chuàng)造主營業(yè)務收入的員工的綜合績效管理；適用于已經(jīng)建立了工作說明書和 KPI 體系等基礎性工作相當完備的企業(yè)；適用于培訓體系比較健全的企業(yè)；適用于處于成熟期的高素質(zhì)人才聚集的知識型企業(yè)或高新技術企業(yè)。當PDCA 循環(huán)運用在績效管理中時，就會演變成績效計劃、績效實施、績效評估和績效反饋，簡單易操作。由此，我們可以得出該方法的適用性：適用于處于擴張期的 生產(chǎn)型企業(yè)；適用 于對員工素質(zhì)要求不是很高的企業(yè)；適用于已經(jīng)建立了比較完善的KPI 體系的企業(yè)；適用于實行精細化管理的企業(yè)。這樣中國諸多導入績效管理的企業(yè)才能夠真正的取到績效管理的“真經(jīng)”，唱出一出出“精彩好戲”。 四、 結(jié)論 績效管理首先是一種管理思想，如果對這種思想沒有充分理解，對于國內(nèi)企業(yè)，無論是三跪九叩的虔誠，還是壓感激涕零的頂禮膜拜，都不能從根本上改變，即使有完 美的工具和方法，它對中國企業(yè)的實際發(fā)展也未必有用。同時，該方法在運行的過程中還可以督促企業(yè)建立通暢的溝通渠道，并能引導企業(yè)在建立績效管理體制時由結(jié)果導向型管理轉(zhuǎn)變成注重過程型管理。 “ PDCA39。它最大的貢獻在于在績效管理中有效克服了單純利用財務指標的局限，并有效地向企業(yè)管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、內(nèi)部運營、員工等方面投資來實現(xiàn)新的股東價值。綜上所述，我們可以得出該方法的適用性：適用于有穩(wěn)定的客戶群或主營業(yè)務收入的企業(yè)；適用于初次建立績效管理體制的知識型企業(yè)；適用于強調(diào)人性化管理的企業(yè)；適用于以項目管理為主 要運營方式的企業(yè)。而隨著這種環(huán)環(huán)相扣目標 群的陸續(xù)實現(xiàn)又能使企業(yè)真正實現(xiàn)有效管理，且分工明確，考核規(guī)范。適用于擁有豐富績效管理經(jīng)驗的人力資源管理專家的企業(yè)。最后，這種方法由于要求一個人由多個人同時進行考核，勢必耗時耗財，并不是一般小企業(yè)所能承受的。 360 度績效反饋考核法； 360 度績效考核法又稱為“全方位考核法”，它通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。它最大的特點在于，它是一種人員傾向性的考核方法。初期，應就績效計劃的目標和內(nèi)容以及實現(xiàn)目標的措施、步驟、 方法進行面談；在管理過程中，要圍繞發(fā)現(xiàn)問題、存在的困難進行面談；在末期，應就本期績效 計劃的貫徹執(zhí)行情況、工作表現(xiàn)及業(yè)績進行總結(jié)和評價；在活動階段性完成后，將考評結(jié)果及有關信息反饋給員工本人。首先，要做好績效溝通前的準備工作?？冃Ч芾碓趯嵤┲斜厝淮嬖谝恍┳陨韮?nèi)在的缺陷需要在實踐中改進。本著對員工，對企業(yè)負責的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定。 績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。企業(yè)的一般員工是績效管理的重要對象，在 具體工作中，要 從思想和組織上動員起來，要使員工認識到績效管理的重要性和必要性，要使員工認識到績效管理與企業(yè)發(fā)展和自身發(fā)展有密切聯(lián)系，爭取員工積極主動參與；要對員工的工作及時進行監(jiān)督指導，及時發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題和困難，并給予幫助和指導，從而不斷改善和提高員工個人的工作績效，由此將贏得員工的理解與支持。企業(yè)在設置績效考核體 系時，要注重考核指標的完整性，以定量考核為基礎。 （ 3）定量考核與定性考核相結(jié)合。企業(yè)在確定考核指標方向之后，應該確立重點指標和普通指標?？冃Э己瞬粌H僅只有業(yè)績考核，還應包含素質(zhì)考核。在實施階段，要注重收集信息，做好資料積累，如考勤記錄、獎懲記錄、關鍵事件記錄、個人日
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