【正文】 段：繼電器裝配室實(shí)驗(yàn)（ 1927年 8月 — 1928年 4月） 第三階段：大規(guī)模訪談（ 1928— 1931年） 第四階段：接線板接線工作實(shí)驗(yàn)（ 1931— 1932年） 霍桑實(shí)驗(yàn)的成果 1933年出版《工業(yè)文明中人的問題》 —— 人際關(guān)系學(xué)說 主要內(nèi)容： （ 1）工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人。即要組織好集體工作，采取措施提高士氣，促進(jìn)協(xié)作，使企業(yè)的每個成員與領(lǐng)導(dǎo)真誠 持久的合作。 【知識點(diǎn) 5】權(quán)變管理理論的核心 這一理論的核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。 管理變量指的是各種管理觀念和技術(shù)。 本章 典型題庫 何謂管理？如何理解管理的具體含義？ 組織中的管理通常包括哪些職能活動？每種職能活動是如何表現(xiàn)其存在的？它們的相互關(guān)系又是如何？ 根據(jù)明茨伯格的研究，管理者應(yīng)扮演哪些角色？ 管理者應(yīng)具備哪些基本技能？ 簡述中外早期管理思想，并對之進(jìn)行簡要評價。是人們用來判斷某種行為是對是錯的標(biāo)準(zhǔn)。管理者通常有不同的個人準(zhǔn)則，它構(gòu)成道德行為的個人特征，由于管理者的特殊地位，這些個人特征很可能轉(zhuǎn)化為組織的道德理念與道德準(zhǔn)則。 控制中心： “ 衡量人們相信自己掌握自己命運(yùn)的個性特征 ” ，是管理者自我控制、自我決策的能力。 結(jié)構(gòu)變量的因素： 組織設(shè)計 規(guī)章制度 績效評估的手段和結(jié)果 報酬的分配方式、賞罰標(biāo)準(zhǔn)（給管理者的壓力） 上級的行為 四、組織文化 組織文化對管理道德的影響主要表現(xiàn)為兩個方 面：一是組織文化的內(nèi)容和性質(zhì)；二是組織文化的強(qiáng)度。它會對管理者的高的行為產(chǎn)生強(qiáng)烈的和積極的影響；相反，在一個較弱的組織文化中，即使人們具有正確的道德標(biāo)準(zhǔn)，在遇到矛盾和沖 突時也難以堅(jiān)持原有的道德標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致管理者的非道德行為。在某些情況下， “ 能人 ” 創(chuàng)造業(yè)績，但如果缺少德性，創(chuàng)造罪惡的可能性也較大。 3設(shè)定工作目標(biāo) 對員工進(jìn)行 道德 教育 5對績效進(jìn)行全面評價 6提供正式的保護(hù)機(jī)制 【知識點(diǎn) 2】 社會責(zé)任 【例題 1】 社會責(zé)任的定義 社會責(zé)任：如果一個企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)（法律上的義務(wù)是指企業(yè)要遵守有關(guān)法律，經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)是指企業(yè)要追求經(jīng)濟(jì)利益），還承擔(dān)了 “ 追求對社會有利的長期目標(biāo) ” 的義務(wù)，我們就說該企業(yè)是有社會責(zé)任的。時代變了，社會對企業(yè)的預(yù)期也在變化，同時也日益依賴于社會，而不只是對股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不再是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，因而必須建立和維持更大的社會責(zé)任。 （四）企業(yè)對競爭對手的責(zé)任 （五）企業(yè)對投資者的責(zé)任 （六）企業(yè)對所在社區(qū)的責(zé)任 典型題庫 ？在商業(yè)道德方面存在哪些觀點(diǎn)？ ？你認(rèn)為應(yīng)從哪些方面入手加強(qiáng)中國的商業(yè)道德建設(shè)？ ？ ？ ？ ？社會責(zé)任與社會義務(wù)、社會反應(yīng)有何區(qū)別？ ？ ？ 第 三 章 全球化管理 本章知識 點(diǎn) 串講 國際化經(jīng)營的內(nèi)涵、特征和動機(jī)，國際化經(jīng)營的環(huán)境要素及評估方法；國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略，國際模式、多國模式、全球模式以及跨國模式的特點(diǎn)、適用條件。 （三）文化環(huán)境 文化因素，是指企業(yè)所在的國際或地區(qū)中人們的處事態(tài)度、價值取向、道德行為準(zhǔn)則、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣等構(gòu)成的環(huán)境因素。 本章重難點(diǎn) 及例題 例題 講解 【知識點(diǎn) 1】信息 【例題 1】信息的概念 信息：數(shù)據(jù)經(jīng)過加工后得到的結(jié)果 數(shù)據(jù)：記錄客觀事物的性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號，如文字、數(shù)字、圖形和曲線等。 信息的反饋 指對信息利用的實(shí)際效果與預(yù)期效果進(jìn)行比較，找出發(fā)生偏差的原因，采取相應(yīng)的控制措施以保證信息的利用符合預(yù)期的過程 反饋信息真實(shí)準(zhǔn)確 信息傳遞迅速及時 控制措施適當(dāng)有效 本章 典型題庫 組織中的信息管理工作通常包括哪些環(huán)節(jié)？每個環(huán)節(jié)的內(nèi)容與特征各是什么？ 一般意義上的信息系統(tǒng)由哪些要素構(gòu)成？以計算機(jī)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)具有什么樣的特征？ 何謂開環(huán) MRP，其基本構(gòu)成及邏輯關(guān)系是什么？ 何謂閉環(huán) MRP，它與開環(huán) MRP 有何區(qū)別？ 與物料需求計劃相比，制造資源計劃（ MRP II）有何改進(jìn)？ 第五章 決策與決策方法 本章知識 點(diǎn) 串講 決策的定義和原則，決策的類型、古典決策理論、行為決策理論、決策的過程；決策的方法：掌握集體決策方法，有關(guān)活動方向的決策方法 本章重難點(diǎn) 及例題 例題 講解 【知識點(diǎn) 1】決策 【例題 1】決策的定義 決策是管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。 決策最優(yōu)應(yīng)具備的條件： A、容易獲得與決策有關(guān)的全部信息； B、真實(shí)了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案； C、準(zhǔn)確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。 不平衡：指組織內(nèi)部活動與外部環(huán)境之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的組織內(nèi)部活動內(nèi)容和方向的改變。 識別目標(biāo)要完成以下工作：提出目標(biāo)；明確多元目標(biāo)之間的相互關(guān)系；限定目標(biāo)。 七、監(jiān)督和評估 【例題 2】決策的方法 一、定性決策方法 （一）集體決策法 （二）有關(guān)活動方向的決策方法 二、定量決策方法 （一）確定型決策方法 線性規(guī)劃 量本利分析（盈虧平衡分析法） 又稱為保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量或銷售量、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。 （三）不確定型決策方法 如果管理者不知道未來情況有多少種 ，或雖然知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率時，采用此法。 名義小組技術(shù) 德爾菲技術(shù) 關(guān)鍵： 1）選擇好專家； 2）決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)（ 10— 50人）； 3）擬訂好意見征詢表。 該產(chǎn)品在該市場上的最大競爭對手的銷售額（量），以 1為界。該市只有極個別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識。因此，解決困難途徑的思路是： ，不推向社會； 品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價值； ，節(jié)約并用好資源。即在時間和空間兩個維度上進(jìn)一步分解任務(wù)和目標(biāo)，選擇任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式，進(jìn)度規(guī)定，行動結(jié)果的檢查與控制等。任何組織，在任何時期，為了表現(xiàn)其社會存在，必須從事某種社會需要的活動。 本章 典型題庫 簡述計劃的概念及其性質(zhì)。 內(nèi)容： 1 遠(yuǎn)景和使命陳述 2 戰(zhàn)略環(huán)境分析 3 付諸實(shí)施 【例題 2】企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容與目的 戰(zhàn)略環(huán)境分析是為完成企業(yè)使命和戰(zhàn)略選擇服務(wù)的。 【例題 3】企業(yè)戰(zhàn)略選擇類型的定義和原則 P132 【知識點(diǎn) 3】 計劃的組織實(shí)施 【例題 1】目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)的性質(zhì) （一）目標(biāo)管理基本思想 企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo) 目標(biāo)管理是一種程序 總目標(biāo)與分目標(biāo) 管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制 企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。 簡述目標(biāo)市場研究的主要內(nèi)容。 組織設(shè)計就是對組織結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。 組織設(shè)計應(yīng)采用系統(tǒng)、動態(tài)權(quán)變式的觀點(diǎn)。 組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。 2）橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是組織的部門化，即確定了每一部門的基本職能、每一位主管的控 制幅度、部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)以及各部門之間的共所關(guān)系。也就是管理幅度不能無限增加。 組織的經(jīng)濟(jì)性：是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須醫(yī)藥設(shè)計合理，以達(dá)到管理的高效率。 2）優(yōu)點(diǎn)：分工細(xì)；彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)的不足 3）缺陷：多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮 直線職能制組織結(jié)構(gòu) 1）特點(diǎn)：以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。 管理幅度的概念及其與組織層次的關(guān)系是一種反比例關(guān)系 1 扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 2 錐形式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 授權(quán)與分權(quán)不同：有效授權(quán)應(yīng)具有的條件：四個條件 授權(quán)的過程：三個階段 授權(quán)的原則：四個原則 （一） 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。最近企業(yè) 發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近 50 人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。 （ 1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。 （ 2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2020 多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。 （二） 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。他們引進(jìn)了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。 問題： （ 1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因？ 責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。這是要注意的。職業(yè)生涯發(fā)展的階段及其特點(diǎn)。在這一階段的一開始，角色扮演是極為重要的，在這一時期，兒童將嘗試各種不同的行為方式，而這使得他們形成了人們?nèi)绾螌Σ煌男袨樽龀龇磻?yīng)的印象，并且?guī)椭麄兘⑵鹨粋€獨(dú)特的自我概念或個性。他們試圖將自己的職業(yè)選擇 與他們對職業(yè)的了解以及通過學(xué)校教育、休閑活動和工作等途徑中所獲得的個人興趣和能力匹配起來。 人們在這一階段上以及以后的職業(yè)階段上需要完成的最重要任 務(wù)也許就是對自己的能力和天資形成一種現(xiàn)實(shí)性的評價。人們通常愿意 (尤其是在專業(yè)領(lǐng)域 )早早地就將自己鎖定在某一已經(jīng)選定的職業(yè)上。 下降階段 當(dāng)退休臨近的時候，人們就不得不面臨 職業(yè)生涯 中的下降階段。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。 如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。 （ 2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。 本章重難點(diǎn) 及例題 例題 講解 【知識點(diǎn) 1】組織變革 【例題 1】 組織變革的含義和現(xiàn)實(shí)意義 組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組 織未來發(fā)展的要求。 “ 變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài) ” 組織變革的動因： 1）外部環(huán)境因素：整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；科技進(jìn)步的影響；資源的變化；競爭觀念的改變。 個人阻力：利益上的影響和心理 上的影響 團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動的影響和人際關(guān)系調(diào)整的影響 （二）消除組織變革阻力的管理對策 客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱 創(chuàng)新組織文化 創(chuàng)新策略方法和手段 【例題 4】 組織變革的壓力及其管理 （一）壓力的定義 壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性做造成的一種心理負(fù)擔(dān)。 【知識點(diǎn) 2】組織文化 【例題 1】 組織文化的概念 組織文化是指組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可并遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。 （ 4）學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵特征 ——系統(tǒng)思考。 典型題庫 組織變革的動因有哪些 ? 組織變革過程包括哪些階段 ?變革過程中可能遇到哪些阻力 ?如何克服這些阻力 ? 何謂組織文化 ?組織文化有何特征 ? 企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中有何作用 ? 如何塑造企業(yè)文化 ? 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)概論 本章知識 點(diǎn) 串講 權(quán)力的內(nèi)涵、領(lǐng)導(dǎo)的概念與本質(zhì) 、 領(lǐng)導(dǎo)者。 （ 5）組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ) ——團(tuán)隊(duì) 學(xué)習(xí)。 (2)學(xué)習(xí)型組織核心 ——在組織內(nèi)部建立完善的 “自學(xué)習(xí)機(jī)制 ”。 （二）壓力的起因及其特征 組織因素 個人因素 壓力的特征：生理上的反應(yīng)、心理上的反應(yīng)、行為上的反應(yīng) （三）壓力的解釋 【例題 5】 建設(shè)性沖突和破壞性 沖突的概念 所謂建設(shè)性沖突是指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等等。 【例題 3】 組織變革的目標(biāo) 使組織更具環(huán)境適應(yīng)性 使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性 使員工更具環(huán)境適應(yīng)性 【例題 3】 組織變革的類型 按變革的程度與速度分：漸進(jìn)式與激進(jìn)式 按工作的對象分：以組織為重點(diǎn)的變革、以人為中心的變革、以技術(shù)為中心的變革 按組織所處的經(jīng)營環(huán)境分：主動性與被動性 按組織變革的不同側(cè)重：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革 【例題 3】 組織變革內(nèi)容 對人員的變革、對結(jié)構(gòu)的變革、對技術(shù)與任務(wù)的變革 【例題 3】 組織變革的阻力及其管理