【正文】 家族組織在社會發(fā)展中的作用什么是協(xié)作組織家族組織與協(xié)作組織的主要不同點： *人情多于法理，自覺的認同關(guān)系多于合同關(guān)系。當代的組織理論往往都只限于以協(xié)作組織為研究對象，從組織行為學角度研究協(xié)作組織的著名學者巴納德提出了不同于法約爾和韋伯的組織理論協(xié)作組織的三個要素：協(xié)作意愿組織是由具有協(xié)作意愿的個人組成，協(xié)作意愿意味著交出對自己行為的控制權(quán)。共同目標成員與組織之間存在著共同目標是協(xié)作的基礎(chǔ)。管理人員的基本職能是實現(xiàn)組織的三個平衡組織的內(nèi)部平衡組織的外部平衡組織的動態(tài)平衡家族組織以血緣為紐帶，情感色彩最強。許倬云教授從人類學的角度將兩種社會組織——部落與企業(yè)做過比較研究?！逼髽I(yè)與部落的相似之處組織文化建設(shè)的目的之一是建立成員的認同感建立伙伴式的合作信任關(guān)系，樹立與下屬的交流和共享的態(tài)度，而不是呆板的層級結(jié)構(gòu)，有助于管理者確立領(lǐng)袖地位。層級制（等級制）關(guān)鍵是職責與權(quán)限。組織中的絕大多數(shù)成員具有共同的價值觀和共同的信念，以組織目標為共同目標，在如何實現(xiàn)共同目標的途徑和方法上有共同的看法。按照日本企業(yè)模式，大內(nèi)提出“現(xiàn)代工業(yè)家族：Z型組織”的概念?！艉钆c非正式的控制。三種機制與組織的關(guān)系三種機制同時存在于一般組織中。Z型組織的特征：◆相對徹底的同化過程?！粽w觀念和親情氣氛。 對此， 我們所要強調(diào)的是：任何組織中一般都會存在著非正式組織，非正式組織具有有利于正式組織的一面，如有利于提高凝聚力、促進溝通與合作、增強組織吸引力等；但也有不利于正式組織的一面，如只按照感情邏輯行事、與正式組織規(guī)范相背離、容易阻礙變革、常常散布不真實消息等。第四節(jié) 新公共管理理論對規(guī)制型組織的批評 規(guī)制型組織是與大工業(yè)化生產(chǎn)相適應(yīng)的組織形式，在現(xiàn)代社會，其弊端遭到人們越來越強烈的批評。美國文職人員的增長也是很典型的。一項工作所需要的時間具有極大的彈性，由此推出，一項工作與完成該項工作所需人數(shù)幾乎無關(guān)。②W為A配備B與C作為其下屬。于是B也有充足的理由向A提出過去同樣的要求。帕金森對工作增加情況的描述：在人員增加之后，現(xiàn)在7個官員從事著以前一個人所作的事情。于是天天忙碌到深夜，以至華發(fā)早生。機構(gòu)的歷史越長，人員素質(zhì)越差。他提出了機構(gòu)成員謀求晉升的原理。二、組織結(jié)構(gòu)日趨復雜組織結(jié)構(gòu)復雜化的原因：▲社會發(fā)展節(jié)奏加快而不斷出現(xiàn)的新問題?！鵀閰f(xié)調(diào)不斷增加的部門而不得不設(shè)立新的綜合管理部門。三、行政組織日益缺乏活力 當組織規(guī)模擴張達到飽和程度時，擴張速度低于人員晉升的速度，就會出現(xiàn)官多兵少，頭大身子小的倒金字塔結(jié)構(gòu)。四、行政組織成員的束縛感不斷增強對于規(guī)制型行政組織，其規(guī)模越大，分工就越細，組織成員就越被束縛在一個狹小的空間中，迫使他們喪失創(chuàng)造性和主動性。以顧客為導向和競爭日趨激烈的全球化市場?？s小政府規(guī)模，實行分權(quán)化與基層自治。而任命的公共管理者又可以分為政治性任命人員和經(jīng)過固定程序考核篩選出的常任公務(wù)員（常任文官）。管理者的角色理論有兩點要注意：管理者角色的劃分是指管理者所從事的全部綜合管理活動，其中包括非純粹的管理工作。 73年在《管理工作的性質(zhì)》一文中提出了十大角色理論。） 9 .資源分配者 （調(diào)度、授權(quán)、過問所有涉及物資 設(shè)備、預算、人員安排的活動。成為卓越管理者的關(guān)鍵是把握好每個角色的分寸（度），綜合兼顧。但是如果過于強調(diào)參與、平等，則會變成過度民主，進而損害管理的效能。但過分時，則會成為事事責難、到處插手、求全責備和過分多疑的管理者。 掮客 Broker懂得掮客角色的人，應(yīng)是一位資源取向的、政治上十分機敏的管理者，能辨識形勢、巧用手段而為組織爭得更多的資源?？鹘巧碚撜J為，管理者的工作是大量的；管理工作具有多樣性和瑣碎性；管理者處于組織的焦點地位；管理者是權(quán)力與責任的混合體。執(zhí)行與捍衛(wèi)憲法的角色人民受托者的角色賢明少數(shù)的角色平衡輪的角色分析者與教育者的角色二、管理者的技能 多年來，眾多學者對管理者必備的技能做過許多分析論述，74年凱茲在《哈佛管理評論》上發(fā)表了《有效的管理者應(yīng)具備的技能》一文，提出了三種管理者必備的技能：技術(shù)性技能、人際關(guān)系技能和概念化技能。從一般意義上看，有效性大致上是經(jīng)濟、效率、效能和公平的綜合體現(xiàn)，也就是能夠善其事以不辜負人們的期望和重托。本段內(nèi)容就是簡單介紹著名的加里斯 . 摩根教授發(fā)表的《駕馭變革的浪潮》一書中的一些論點。這一景象類似于動蕩時代的管理，和沖浪者一樣，管理者及其組織必須不斷的調(diào)整方向來順應(yīng)潮流和駕馭變革。所以管理者要認識到，必須培養(yǎng)那種能夠幫助他們順利應(yīng)對這一變遷的思維、技巧與能力——新興的管理能力。從“由內(nèi)而外式” 管理轉(zhuǎn)向“由外而內(nèi)式” 管理。（2）進行變革試驗的能力。分享愿景——愿望與前景把領(lǐng)導意識到的組織前景變?yōu)榻M織成員的一致愿望。創(chuàng)造公平的人才成長環(huán)境。遠程管理的技巧——去中心化與扁平式組織直升飛機式的管理。將信息技術(shù)作為變革的動力將信息技術(shù)作為改造組織的手段，構(gòu)建組織網(wǎng)絡(luò)。應(yīng)對復雜性同時處理多項事務(wù)。培養(yǎng)對大局的責任感。本節(jié)僅就沖突的一般概念和基本理論作一簡單介紹。只要人們感覺到這種對立性差異的存在，沖突也就存在，而不一定是差異客觀上真正的存在。作為管理者的職責之一正是要極力避免和消除沖突。所以有必要適度的鼓勵沖突。有些種類的沖突無論其沖突水平如何，都會對組織無益或產(chǎn)生危害，我們稱這種沖突為無效沖突。.記住旁觀者清。有些無關(guān)緊要的或不可控制的沖突應(yīng)該回避。而且當雙方的沖突發(fā)展到一定程度時，可能使問題更趨明朗，容易使你對解決沖突方法作出正確的判斷，此時再介入或干預可能更有利。.下級人員害怕吐露真實想法。.管理者處理問題的準則是：得到大家擁護比提高組織績效更重要。.大家都不愿意離開這個組織。引進完全不同背景的新人。 通過開誠布公的積極傾聽對方意見，擱置一些次要的不同點，開拓與雙方都有益的新領(lǐng)域?；乇芊绞剑篈. 不具備解決沖突的時機和條件 B. 沖突有可能過于激烈而給你帶來傷害 C. 問題可以回避或擱置一段時間 D. 回避不會嚴重損傷你的威信或利益 視而不見，聽而不聞。.事件的發(fā)生出乎一般組織決策者的通常預料。這種情況叫做漣漪效應(yīng)。相信自己比警報內(nèi)容懂得更多。預則立，一旦發(fā)生危機有完整的應(yīng)對方案可循。據(jù)此排出優(yōu)先級。條件允許時采用兩手準備。如何降低應(yīng)對危機所需要的消耗。在危機的沖擊中沉著鎮(zhèn)靜，全面考慮問題，不能忽視任何方面，否則容易鑄成大錯。支持3.)組織應(yīng)變領(lǐng)導小組。6.)注重事件記錄，一定要留取證據(jù)?！艨紤]是否有必要向政府或司法當局報告?！舸_定是否告知組織全體成員。貫徹危機管理預案?！皬膿u籃到墳?zāi)埂边@句話形容了公共部門的影響力。在民主體制中也就是取決于公民代表。（林德布洛姆） 公共部門與私營部門的重要區(qū)別在于兩個方面：一是經(jīng)營公共部門的負責人所擁有的職務(wù)的合法性是直接或間接從政治選舉過程中產(chǎn)生的，二是政府被賦予一定的強制力，這種強制力是私人機構(gòu)所沒有的。從經(jīng)濟的角度分析： 市場機制無法單獨的發(fā)揮全部的對社會經(jīng)濟的調(diào)控作用，在許多方面需要公共政策的指導、修正和補充，而適度規(guī)模的公共部門是實現(xiàn)公共政策指導作用的前提。由于外在性的存在，使某些產(chǎn)品或貨物無法通過市場而得到供應(yīng)，必須由公共部門來提供。四、政府的工具 。 對于社會穩(wěn)定和發(fā)展所需要的高就業(yè)率、穩(wěn)定的物價以及合理的經(jīng)濟增長率是不能完全靠市場機制實現(xiàn)的，需要公共政策的指導。這就必須要由政府來調(diào)節(jié)和控制。三、為什么需要公共部門從政治的角度分析： 任何社會得以存在的起碼條件是確立一些機制，不管它們是多么簡陋和低級，以便作出權(quán)威的社會決議來規(guī)定應(yīng)該如何分配精神價值和物質(zhì)價值。政府與公共管理者在提高社會資本方面應(yīng)承擔重要的責任。第一節(jié) 公共部門 傳統(tǒng)上，在實行混合經(jīng)濟的國家中，人們習慣于將整個社會劃分為兩大部分：公共部門和私營部門，或者俗稱為政府與市場部門。利用危機 凡事有利必有害 如何避害趨利◎.時世造英雄 選擇時機 嶄露頭角◎.利用危機推動變革◎.乘機除痼疾◎.非常時期非常手段利于人事變革◎.催生新政策◎.吃一塹長一智◎.增加凝聚力制造危機 根據(jù)需要，利用形勢，促成或制造危機解決正常狀態(tài)下不可能解決的問題 第四章 政府的角色 政府是公共部門的核心，在公共管理中占主導地位，討論政府的角色事實上也就是分析公共部門的作用。◆成立宣傳組或指定發(fā)言人與新聞媒體溝通。◆與律師接觸。8.)擬定行動的步驟。4.)成立顧問組。制定危機管理方案1.)最高領(lǐng)導對危機的概括陳述。包括：防患于未然，將危機消滅在萌芽狀態(tài)；未雨綢繆，做好應(yīng)對計劃；對員工加以處理危機的培訓；在組織、物資和設(shè)備上做好準備。如何獲得更多的信息。風險管理常用的幾種手段：排除 縮減 延緩 轉(zhuǎn)移 接受危機反應(yīng) 針對信息不完整性的對策估計誤報可能帶來的損失，將其與反應(yīng)遲緩帶來的損失加以比較。風險管理工作主要包括三個方面：風險評估——存在什么樣的風險、威脅或危險，它們來自何處。未注意到警報或者對警報的意義持不信任態(tài)度。即使是對于意義明確的警報，一般仍有20%左右的人選擇與警報要求相反的行動。主要體現(xiàn)在：缺少相關(guān)信息，信息不明確和難以確認，信息傳遞不暢，信息不能被有關(guān)方面正確的理解等現(xiàn)象，統(tǒng)稱為信息的不完整性。第四節(jié) 危機管理一、危機理論 危機的三個主要特征：.事件的發(fā)生對組織的最主要目標構(gòu)成嚴重威脅。妥協(xié)方式：A. 雙方勢均力敵 B. 沒有時間糾纏 設(shè)定公平的折衷方案，讓對方也明了妥協(xié)的必要，好言制止對方可能的得寸進尺。組織人事變動是最容易激發(fā)沖突的方式。通過非正式渠道隱秘的透露一些可能引起爭論的信息(有威脅性、模糊的)，引發(fā)人們對某問題的關(guān)注和爭論。.員工們對組織內(nèi)部的變革表現(xiàn)出強烈的抵制。.決策時過于強調(diào)不傷害他人感情。.對于無效沖突的抑制和處理要堅決果斷，不做則罷，一做就要干脆徹底明顯見效。 即使是沖突的性質(zhì)很明顯也不一定在發(fā)現(xiàn)沖突時就介入或是干預。.選擇。.注意自己處理問題的風格，避免非理性化。而保持適度的某些沖突能賦予組織旺盛的生命力，有利于創(chuàng)新和變革，大大的促進組織的綜合績效水平。于是從人際關(guān)系的理論研究中提出了沖突雖然不利于組織但不可能被消除，只能因勢利導，化解沖突，減小沖突的影響。一、關(guān)于沖突的幾種觀點 傳統(tǒng)的觀點： 自管理理論產(chǎn)生以來，直至40年代，人們一直認為沖突對于組織是不利的。190?，F(xiàn)實之中，組織內(nèi)部與組織外部的情況越來越復雜，如何正確的分析和對待沖突，協(xié)調(diào)與解決沖突以至創(chuàng)造與利用沖突是公共管理者需要認真研究的問題。培養(yǎng)全局能力建立通暢的橋梁與緊密的聯(lián)盟。實現(xiàn)實時決策。以顧客為導向。 鼓勵學習與創(chuàng)新。人力資源管理將人作為最重要的資源。（3）在創(chuàng)造性與原則性之間尋找平衡。（1）處理好當前與未來的關(guān)系。特別注意尋找和識別出“轉(zhuǎn)折點” ?！? 摩根認為，我們正面對一個紛亂的世界，變革可能“不期而至”。 “想象一下我們正在寬闊的夏威夷海灘上，波浪起伏，海面上滿是沖浪者和帆板。良好的自我評估者必須是不令人討厭的人追求美好的意志與具有周全的政治感覺必須具有耐心必須具有多樣化的工作經(jīng)驗必須以民眾為導向必須善于分析與思考四、駕馭變革的浪潮 當變革成為社會發(fā)展的主要導向時，任何管理者都不能回避如何對待變革的問題。96年，格里芬與赫爾利杰、史芬康等人先后分別對三種技能理論作了補充，增加了診斷技能和溝通技能，豐富了管理者技能理論。但是公共管理又較工商企業(yè)管理具有多元性、政治性和公共性這些獨特的特殊性，這樣對于公共管理者來說，除了要求一般的管理者所具備的角色之外，也必然要求一些不同于一般管理者的角色。革新者 Innovator革新者的角色應(yīng)該是一位有創(chuàng)造力，敢于突破，能預見變革和善于帶領(lǐng)組織成員投入到變革之中的管理者。但是如果過分則會淪為抱殘守缺、固執(zhí)己見、剛愎自用的人。但如過分，則會導致缺乏想象力、墨守成規(guī)和吹毛求疵。但是如果太過分強調(diào)導師的角色，則會成為心慈手軟、放縱部下的管理者。）二、奎恩的“卓越管理者”理論 奎恩等人在80年代出版了《成為一位卓越的管理者》一書，提出一種新的管理者角色理論。）決策制定方面 7 .企業(yè)家 （制定戰(zhàn)略、檢查計劃執(zhí)行情 況，開發(fā)新項目。隨著組織規(guī)模的不同以及管理者在組織內(nèi)部的層次等級不同，其所承擔各種角色的情況有所不同。 本章主要以常任公務(wù)員為主要研究分析對象，就提高公共管理者的素質(zhì)和效能展開討論。 第三章 有效的公共管理者 公共管理者是受國家和公民的委托，行使公共權(quán)力，負責運用公共資源及指揮從事公務(wù)的其他人員，達成政府施政目標的人?？茖W技術(shù)的快速發(fā)展帶給行政組織的壓力。程式化的協(xié)作、交流渠道導致組織的彈性和有機協(xié)調(diào)能力低下。 ▲權(quán)力之爭更為激烈?！k事程序極易出現(xiàn)混亂。