安踏組織架構(gòu)分析(文件)
【正文】 副總裁張濤強調(diào) , 通過業(yè)務(wù)多元化和差異化產(chǎn)品組合，并繼續(xù)提升品牌美譽度以提升附加值 , 繼續(xù)在國內(nèi)二、三線市場中占據(jù)領(lǐng)先份額 , 將是安踏未來保持“快公司”的保證 。 產(chǎn)品差異化 ? 安踏優(yōu)勢在中低端市場的控制上，而就中低端市場而言，“大約還有 5億中國消費者還買不起安踏，但是隨著收入的提高，他們會成為安踏的目標(biāo)顧客。 2022年愿景 ? 雙第一、爭十強 –——成為中國市場品牌美譽度和市場份額雙第一的中國體育品牌 ，并成為全球銷售額排名前十的體育用品公司。 組織適應(yīng)性 ? 概念：適應(yīng)性組織也稱有機性組織，特點：低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權(quán)。 ? （ 3）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：一種只有很小的中心組織，依靠其他組 織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu) ? （ 4）任務(wù)小組和委員會結(jié)構(gòu)：又稱團隊，是一種臨時性結(jié)構(gòu)，用來完成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)，可以看作是臨時性矩陣的一種簡版大多數(shù)組織都是小型的，并不需要高度復(fù)雜的正規(guī)結(jié)構(gòu)設(shè)計。因而一些傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)仍有其適應(yīng)空間。 適應(yīng)性組織 適用條件 ? 環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)必須充分對外開放； ? 任務(wù)多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過程； 技術(shù)復(fù)雜而多變； ? 有許多非常規(guī)活動，需要較強的創(chuàng)造和革新能力 ? 企業(yè)規(guī)模相對較小?！?2022年從智威湯遜來到安踏的徐陽覺得安踏的考核很“外企”，越來越習(xí)慣在安踏呆著。目前安踏設(shè)立了福建、江蘇、北京、廣州 4 大倉儲物流中心和 6 個營運分部，設(shè)置近 3 0 人的專職團隊為經(jīng)銷商承擔(dān)物流、品牌等服務(wù)。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為隨著我國經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的大調(diào)整，體育產(chǎn)業(yè)將迎來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的上升期，體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最好時期即將來臨。雖然市場容量每年都在增長，但是幾家領(lǐng)先的運動鞋企 —— 特步、三六一度、鴻星爾克、匹克、喬丹，跑得太快了。二三線市場人口基數(shù)大，潛力大，是目前國內(nèi)體育品牌競爭最激烈的市場，很多國內(nèi)品牌在二三線城市競相開店相互扼制，開出相當(dāng)部分的不贏利的競爭店。 二、 2022年主要競爭情況 ? 根據(jù)中國鞋網(wǎng)的數(shù)據(jù)顯示， 2022年 4次季度訂貨會中，特步國際的平均訂單增幅最高，達 23%左右，而李寧的增幅則為最小，中國動向及安踏體育則分別排名第二及第三，增幅分別約為 20%及 19%。 ? 產(chǎn)品組合改善、采用防水及防污物料及布料，以及引入隔熱技術(shù)以提升冬季運動服的功能。李寧公司已經(jīng)制定了三個戰(zhàn)略階段。 ? 特步 ? 361176。零售行業(yè)，開發(fā)一個新顧客的成本遠大于留住一個老顧客的成本，通過會員制等手段，提高顧客的忠誠度和回頭率亦是良策。 ? 提升員工能力。 。 ? 俗話說，逆水行舟，不進則退，這句話用在金融危機下的企業(yè)身上，很貼切。加強店面的形象、店鋪的陳列，提升進店率和顧客停留時間 。終端同街多店的現(xiàn)象越普遍，重新定位門店，由專賣店向?qū)I(yè)店過渡，同時了解自有品牌和競爭品牌的貨品特點，實行差異化的貨品
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