企業(yè)建立能力素質(zhì)模型的意義-作用(文件)
【正文】 招聘甄選與職業(yè)發(fā)展等多種渠道來解決人員“能力”提升的問題。從上世紀(jì)90年代起至今，勝任素質(zhì)模型不僅僅改變了美國外交官的選拔，還徹底革新了歐美企業(yè)人才選拔的模式與標(biāo)準(zhǔn)。其中確有部分模型的質(zhì)量不高。勝任素質(zhì)模型的建立需要投入巨大的人力、物力和資金，建模的過程要求強(qiáng)大的資金支持，它能否落到實(shí)處產(chǎn)生效果是企業(yè)老板最擔(dān)心的問題。在構(gòu)建招聘甄選流程過程中所面臨的兩大技術(shù)性難題。在我國，迫切需要實(shí)用的工具與技術(shù)來甄別、選拔和任用人才以發(fā)揮他們的作用，這里勝任特征模型評(píng)價(jià)有著重要的應(yīng)用價(jià)值。勝任素質(zhì)模型的應(yīng)用幾乎貫穿了整個(gè)人力資源管理活動(dòng)與流程，其在企業(yè)人力資源管理中的突顯意義和重大作用可以歸納為以下幾點(diǎn)：一、在工作分析系統(tǒng)的價(jià)值?；趧偃嗡刭|(zhì)的職位分析是以勝任素質(zhì)為基本框架，通過對(duì)優(yōu)秀員工的關(guān)鍵特征和組織環(huán)境與組織變量的兩方面分析來確定崗位勝任要求和組織的核心能力，具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測性，使“人員—職位—組織”匹配成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢(shì)的一條關(guān)鍵途徑。正因如此許多企業(yè)老板因不是技術(shù)行家所以就會(huì)同意增加人手的要求，難而又由于技術(shù)負(fù)責(zé)人對(duì)招聘甄選人才也只是從知識(shí)、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)等顯性要素角度考慮，沒有豐富的招聘經(jīng)驗(yàn)，沒有從潛力方面去挖掘高績效的技術(shù)人才，所以在招聘技術(shù)人員時(shí)就有可能會(huì)混入不少“南國先生”，濫竽充數(shù)，出現(xiàn)一個(gè)人不能做出高績效的工作，就會(huì)提出再增加一個(gè)人或幾個(gè)人來做同類或同樣的工作，不僅增加了企業(yè)的人力成本，還出現(xiàn)人浮于事的不良現(xiàn)象，增大了企業(yè)因挑選人員時(shí)失誤所帶來的培訓(xùn)支出、裁人支出。這樣做的理由是，處于勝任力特征結(jié)構(gòu)表層的知識(shí)和技能，相對(duì)易于改進(jìn)和發(fā)展；而處于勝任力特征結(jié)構(gòu)深層的，隱性的動(dòng)機(jī)、行為方式、人格特質(zhì)等，則難于評(píng)估和改進(jìn)，但對(duì)于勝任素質(zhì)卻有著重要的貢獻(xiàn)。通常，培訓(xùn)所做出的決定是受公司瞬時(shí)業(yè)務(wù)需要或者問題的驅(qū)使，有時(shí)候也因受新的某些培訓(xùn)公司的老師或流行刊物等抄概念、抄新名詞的影響，因此常常達(dá)不到預(yù)期的培訓(xùn)效果。一項(xiàng)研究顯示：正、副職總經(jīng)理的勝任素質(zhì)模型所包含的成分不盡相同。可見，基于勝任素質(zhì)模型的員工培訓(xùn)在理念與技術(shù)上不同于崗位知識(shí)與技能培訓(xùn)，在知識(shí)的培訓(xùn)上也不能僅僅局限于陳述性知識(shí)，還要加強(qiáng)結(jié)構(gòu)性、程序性知識(shí)的培訓(xùn)，進(jìn)一步提高培訓(xùn)的效能，從而全面增強(qiáng)員工的勝任力，提高企業(yè)的核心能力。而且是集中于行為上。對(duì)于金融危機(jī)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)雙重時(shí)代的人員，其薪酬設(shè)計(jì)要素應(yīng)更多地注重與工作相關(guān)的知識(shí)、技能、能力等，而不僅僅是崗位分析。勝任素質(zhì)模型不僅通過職類職種的建立為員工提供了多種發(fā)展通道選擇，而且提供了員工素質(zhì)的分析標(biāo)準(zhǔn)，為合理規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展生涯奠定了基礎(chǔ)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)自我。通過開發(fā)勝任素質(zhì)模型，對(duì)員工的勝任力潛能進(jìn)行評(píng)價(jià)，幫助員工了解個(gè)人特質(zhì)與行為特點(diǎn)及發(fā)展需要，指導(dǎo)員工設(shè)計(jì)符合個(gè)人特征的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并在實(shí)施發(fā)展計(jì)劃過程中對(duì)員工提供支持和輔導(dǎo)。六、在職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃系統(tǒng)中的意義。這樣一個(gè)績效管理體系應(yīng)包括三方面的內(nèi)容，首先，績效目標(biāo)是建立在認(rèn)同和信任的基礎(chǔ)上，并通過管理溝通形成績效承諾；其次，整個(gè)績效管理過程中，管理者給予員工更多的授權(quán)、指導(dǎo)、支持與援助，提高員工的自主權(quán)，滿足員工的事業(yè)發(fā)展期望；最后，績效管理不能僅僅局限于員工個(gè)人的績效，應(yīng)注意勝任素質(zhì)中人際技能和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的培養(yǎng)與發(fā)揮，合理設(shè)計(jì)工作群體，努力提高群體績效?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源管理的輔助工具，之所以有一些公司的績效考核系統(tǒng)過于強(qiáng)調(diào)考核和獎(jiǎng)罰對(duì)脫而不是重在員工素質(zhì)能力的開發(fā)和提升上，側(cè)重行為結(jié)果而不是個(gè)人特性，導(dǎo)致公司的績效考核系統(tǒng)達(dá)不到預(yù)期目的。正職與副職相
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