【正文】 協(xié)調(diào)技巧，提高領(lǐng)導(dǎo)才能。l 按績(jī)效考核管理規(guī)定由生産部和人力資源部對(duì)本人的工作情況提出考評(píng)意見(jiàn)，本人參照考評(píng)意見(jiàn)進(jìn)行改善。 v ——人員和積極性、狀態(tài)與表現(xiàn)。二．薪酬的范疇與功能2．1薪酬福利的組成 薪酬（Rewards） 參與 較大 較有興趣 個(gè)人成長(zhǎng) 較多的 多元化決策 責(zé)任 的工作 的機(jī)會(huì) 信息量 的活動(dòng) 直接薪酬 間接薪酬 非財(cái)務(wù)性的酬賞(direct p.) (indirect p.) (nonfinancial p.) 基本 加班 績(jī)效 利潤(rùn) 股票 保健 服務(wù) 住房 其它 更好 較寬 動(dòng)聽(tīng) 培訓(xùn)工資 津貼 獎(jiǎng)金 分享 認(rèn)購(gòu)權(quán) 計(jì)劃 津貼 資助 福利 裝備 大辦 的頭公室 銜2．2薪酬演變的歷程年功序列制職務(wù)工資／技術(shù)等級(jí)工資制多元化工資制2．3薪酬的主要構(gòu)成——工資、獎(jiǎng)金、福利2．4人力資本的核心價(jià)值企業(yè)投資收益率比較：社會(huì)（產(chǎn)業(yè)）投資 1： 資本投資 1：科技投資 1： 人力資本投資 1：22．5企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期的不同價(jià)值取向l 開(kāi)辦期：最需要“老黃?！笔降膯T工， l 成長(zhǎng)期：對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)需求急迫， l 成熟期：規(guī)模日漸壯大， l 轉(zhuǎn)型期：因多元化發(fā)展之需， 3．6薪酬策略l 領(lǐng)先型策略（適用于 ）l 追蹤型策略（適用于 ） l 落后型策略（適用于 ） 三．薪酬管理、薪酬制度設(shè)計(jì)及相關(guān)法規(guī) 3．1薪酬管理體系 薪酬計(jì)劃 薪酬總額管理 薪酬額管理 個(gè)別薪酬額管理 影響 薪酬體系 勞動(dòng)力市場(chǎng)因素 技術(shù)變化 薪酬體系管理 生活 職務(wù)薪酬體系薪酬管理 薪酬制度管理 職能薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)管理——構(gòu)成要素和構(gòu)成比例 薪酬支付形式管理 計(jì)時(shí) 計(jì)件 銷(xiāo)售額 獎(jiǎng)金管理 特殊薪酬管理 退職退休管理 福利保健費(fèi)管理 薪酬管理分析與薪酬管理改善：對(duì)企業(yè)薪酬管理及各種功能進(jìn)行多方面分析、評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷改善。l 產(chǎn)假期間，工資照發(fā)。公司興建初期，人力資源部把主要的精力都投入了高級(jí)專(zhuān)門(mén)技術(shù)人員的招聘上?？紤]由于本企業(yè)屬于高科技企業(yè)，其業(yè)務(wù)性質(zhì)又在國(guó)內(nèi)具有一定壟斷性；而且外資方是美國(guó)、日本，具有高福利、重員工培訓(xùn)的傳統(tǒng)，而內(nèi)資方是國(guó)內(nèi)著名高校企業(yè)集團(tuán)，歷史上的薪酬保持相對(duì)較高水平，福利的內(nèi)容也很豐富，于是把薪酬策略定為：用高薪激勵(lì)人，用良好的培訓(xùn)造就人，用優(yōu)厚的福利留住人。首先，大致了解一下當(dāng)時(shí)本地區(qū)和其它同類(lèi)型城市的薪酬水平，并參照美國(guó)、日本當(dāng)?shù)氐男匠晁健；艘恢艿臅r(shí)間來(lái)完成這項(xiàng)工作，看起來(lái)似乎忙了點(diǎn)，但這是建立在我們前三周努力而有序的工作基礎(chǔ)上的，其實(shí)，這些問(wèn)題在前幾周就一直在我們心中醞釀了。并提交董事會(huì)討論，再散發(fā)給本企業(yè)員工人手一冊(cè)，征求意見(jiàn)，結(jié)果群眾呼聲很高，公司的士氣已經(jīng)開(kāi)始上升了。評(píng)估與調(diào)整。 （2）計(jì)分劃分法：l 自然計(jì)分分級(jí)法 例：某項(xiàng)工作所在的工資等級(jí)評(píng)價(jià)因素復(fù)雜程度精確程度責(zé)任程度繁重程度勞動(dòng)條件規(guī)定最高得分108754實(shí)測(cè)得分97322工資等級(jí)10+8+7+5+4 = 1010等級(jí)平均分9+7+5+2+2 ≈≈7 該項(xiàng)工作所在的工資等級(jí)l 標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分分級(jí)法 例：某項(xiàng)工作所在的工資等級(jí)最高標(biāo)準(zhǔn)分100工資等級(jí)10級(jí)評(píng)價(jià)因素復(fù)雜程度精確程度責(zé)任程度繁重程度勞動(dòng)條件評(píng)分范圍（上限）3515301010實(shí)得分28111052工資等級(jí)12345678910各等級(jí)得分范圍110112021－3031－4041－5051－6061－7071－8081－9091 100該項(xiàng)工作應(yīng)評(píng)工資等級(jí)28+11+10+6+2=57（分），應(yīng)評(píng)為6級(jí)例：某機(jī)械制造企業(yè)工資等級(jí)12345678工資等級(jí)線機(jī)床調(diào)整工等模型工、機(jī)修鉗工等 天車(chē)、吊車(chē)司機(jī)等沖壓、油漆、木工等2．薪酬級(jí)差（百分比）的確定 特征 適用于等差級(jí)差工資等級(jí)1234工資系數(shù)2．02．5級(jí)差額度—0．50．50．5累進(jìn) 級(jí)差工資等級(jí)1234工資系數(shù)1．01．52．33．5級(jí)差額度—0．50．81．2累退 級(jí)差工資等級(jí)1234工資系數(shù)22．83．4級(jí)差額度—1．00．80．6不規(guī) 則工資等級(jí)1234工資系數(shù)2．02．53．5級(jí)差額度—1．00．51．0思考題：各種級(jí)差法的適用對(duì)象。優(yōu)點(diǎn)：有利于體現(xiàn)同職務(wù)、同崗位、同工種內(nèi)部的勞動(dòng)差別，避免職務(wù)升遷與工資增長(zhǎng)之間的矛盾。思考題：以上結(jié)構(gòu)分別適合于哪些情形？企業(yè)類(lèi)型發(fā)展階段崗位單一型可變型重復(fù)可變型分析比較浮動(dòng)工資比例高或低的理念與運(yùn)用？4．關(guān)于權(quán)重、賦分、計(jì)分（1）權(quán)重代表了重要程度的差異，同時(shí)直接體現(xiàn)了組織的價(jià)值取向與競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)向。約占20％。 （二）工業(yè)生產(chǎn)總部管理人員 各生產(chǎn)廠一線人員月平均獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的50%； 庫(kù)存產(chǎn)品和在制品每減增５%獎(jiǎng)罰5０元； 當(dāng)月銷(xiāo)售收入與上年同期相比，每增減1%獎(jiǎng)罰５０元； 當(dāng)月利潤(rùn)總額的千分之二。；；總裁助理、。營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng):高固定工資加銷(xiāo)售分紅.行政系統(tǒng)及各系統(tǒng)的若干職能崗位:積分法的職能薪酬制度.操作程序如下（見(jiàn)下頁(yè)分值表和附表附表2）：第1步：確定報(bào)酬因素，選取工作職責(zé)、知識(shí)和技能、工作能力以及工作強(qiáng)度四大類(lèi)因素。對(duì)于每個(gè)子因素的每個(gè)等級(jí)，都要制定判斷基準(zhǔn)。第6步：根據(jù)每個(gè)崗位的工作說(shuō)明書(shū)對(duì)工作進(jìn)行科學(xué)、客觀、公正評(píng)價(jià)。其崗位對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)任何影響0分；其崗位對(duì)上述內(nèi)容做一些輔助性工作10分；其崗位對(duì)上述內(nèi)容做較重要的輔助工作20分；其崗位對(duì)上述某個(gè)方面做很重要的工作30分； 其崗位對(duì)上述3個(gè)方面做很重要的工作40分； 其崗位對(duì)上述4個(gè)方面做很重要的工作60分；其崗位對(duì)上述5個(gè)方面做很重要工作或各個(gè)方面做決定性的工作80分。B．通過(guò)記分法確定崗位職級(jí)，對(duì)每個(gè)職級(jí)確定一個(gè)基準(zhǔn)工資范圍。（2）引導(dǎo)其提升效益以及效益和規(guī)模的有機(jī)結(jié)合。如此，設(shè)計(jì)一套針對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，將其獎(jiǎng)金與考核結(jié)果掛鉤起來(lái)。（4）投資回報(bào)率D=凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)（100%）——相應(yīng)得分為d。行政管理系列工資結(jié)構(gòu)表 總經(jīng)理工資結(jié)構(gòu)表：級(jí)別固定工資浮動(dòng)工資工資總額總經(jīng)理基本工資補(bǔ)貼崗位工資13400255017000230002250600015000332501950520013000427501650518002250135036009000副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總工程師工資結(jié)構(gòu)表：12320290011600副 總總經(jīng)理助理總工程師22650159042401060032400144038409600417201290344051520190011403040部長(zhǎng)、副總工程師、副部長(zhǎng)工資結(jié)構(gòu)表：1175018757500部長(zhǎng)、副總工 高級(jí)職稱(chēng)2172515452100700031625141519506500副部長(zhǎng)4150013001800600051280137511955500611601090150050007105011259751350893010008701200主任、副主任工資結(jié)構(gòu)表：193010008701200主任總秘中級(jí)職稱(chēng)28609258051110379074010203400副主任472067593031005650700610280066255457502500一般職員工資結(jié)構(gòu)表：16006505702600一般職員初級(jí)職稱(chēng)25806255452500360052072024004575505690230055105504806602200員級(jí)職稱(chēng)649063021007460600200084404754155701900942045039054018001039042537551011370400350480123753254501500133502904201400案例2：麾托羅拉薪酬和福利結(jié)構(gòu)圖每月現(xiàn)金工資13月工資獎(jiǎng) 金現(xiàn)金部分福利部分薪酬福利保 險(xiǎn)住房基金每月住房基金成倍住房基金養(yǎng) 老醫(yī) 療工 傷失 業(yè)生育及子女醫(yī)療員工活動(dòng)付薪假期餐 費(fèi)班 車(chē)案例3：IBM高績(jī)效文化High performance culture激勵(lì)文化●薪資調(diào)整的三大原則是：一、員工過(guò)去三年“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃”成績(jī)記錄；二、員工是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上；三、員工對(duì)部門(mén)的貢獻(xiàn)和影響力。 三、有效期限 2002年10月9日