企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計(文件)
【正文】 、部下態(tài)度的變化而使面談無法繼續(xù)進行下去。在尋機中止面談時，切記不要在氣氛特別不好的狀態(tài)下中止面談。這樣會使面談出現(xiàn)“乘數(shù)”效應，一定要養(yǎng)成這種習慣，貫徹于面談實施過程。上司予以補充。一些重要的事項和期望，必須記載下來，并互相認同。話不在多而在于精，謙虛并不會失去領導者的才干。理想技能組織環(huán)境剖析自己。規(guī)劃自我發(fā)展目標分析員工生涯目標的可行性。自我評估以正式或非正式的方式進行評估個人職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境，溝通生涯興趣和生涯目標。尋找和獲得有關自我和生涯趨向的真實信息。完成發(fā)展性的計劃接受評估意見協(xié)助主管完成員工的工作或生涯目標的調適。對調整方案進行備案。進行自我認識和自我評估，研究分析自我發(fā)展存在的問題界定和溝通興趣。負起自我生涯發(fā)展的責任。提供回饋和教導?？冃гu估創(chuàng)造良好的員工達到最好績效，提高工作滿意度。職業(yè)生涯規(guī)劃指導。分析有關因素。經濟環(huán)境學歷興趣我適合往哪一路線發(fā)展？上 司 談 話時 間 比 重 部下談話 時間比重圖八行政管理 專業(yè)技術 60歲 60歲 （局級）55歲 （副局級）50歲 50歲（正高級職稱） （處級）45歲 （副處級）40歲 40歲（副高級職稱） （正科）35歲 35歲（中級職稱） （副科級）30歲 30歲（初級職稱） 24歲職業(yè)生涯路線圖 圖九我想往哪一路線發(fā)展？其結果是說者累，聽者倦，無濟于事。或者相反，上司總結，部下補充。讓部下簡要確認一個今 后面談的主要內容。正謂徒勞而無功，功虧一匱。需要及時抓住機會，及時中止面談。改面談的技巧和對策。有必要啟迪部下自強不息、發(fā)奮圖強的精神，不斷在肯定和贊揚中深入話題，在相互訴說中啟迪部下的自主精神。? 對部下已經意識到有問題處，不斷進行闡述。? 語氣語調要婉轉，? 思路力求清晰、言談需加修飾，消除棱角。共同意識的建立一些上司在面談中對談話中涉及到的某些事情特別感興趣，尤其是那些陰暗的、不光彩的事，刨根問底、窮追不舍，面談的宗旨是搞好工作，提高生產率，提高業(yè)績，需要的是上司與部下之間的齊心協(xié)力。? 避免冷場續(xù)表適當記錄經常出現(xiàn)這種情況，整個面談自始至終上司一個人說，無視部下的期望和要求，剝奪部下發(fā)言的機會，把部下視作廢物。要讓部下明確理解上司的要求和希望，并牢牢地記住，需要有足夠的時間，允許部下思考并得出相應的結論。? 談些工作方面無關緊要的事。4．為了順利進行、展開面談，需要糾正何種錯誤傾向，需要建立何種觀念和對策。? 重要的是如何依據(jù)事實，去對不同觀念、姿態(tài)的人作出區(qū)別；具體方法就是按下列問題作出判斷，以確定面談的測重和內容。續(xù)表情感型? 在尊重對方人格的前提下，或褒揚，或呵叱，“喜笑怒罵皆成文章”，以真情實意打動對方，推進面談適合于那些自尊心很強或老資格的人。? 對存在的問題和不足，不由上司直接說出來；而是通過啟發(fā)、誘導、暗示、提示和點撥，讓部下自我認識、自我覺悟，進而自我反省。開場白接近話題的方法（例舉）從個人私事方面引出話題? 從本人的興趣、愛好和特長入手展開面談。但規(guī)劃內容的執(zhí)行，必須在當時公司的現(xiàn)況許可下進行，員工應有所認知，即視當時現(xiàn)況，規(guī)劃內容可以修改以附和公司最大的利益，公司有前途，個人才可以談前途，所以企業(yè)內的員工生涯規(guī)劃是有一定規(guī)范要遵守的。（6）描述理想工作應有哪些資源可以運用，哪些資源是你可以掌握的，哪些資源的獲得，你需要他人的協(xié)助。這些項目可以寫在一張紙上，也可分別寫在不同的小卡片上。五．行動計劃1．工作崗位發(fā)展路線培訓主管招聘主管晉升行政人事部副經理（人力資源部副經理）晉升人力資源主管2．繼續(xù)教育培訓發(fā)展路線每年聽1—2次本學科學術報告講座每年接受2—3次本專業(yè)培訓3）計劃（略）六 評質與回饋（略）附：①職業(yè)生涯設計表圖一②人力規(guī)劃與員工生涯規(guī)劃圖二③職業(yè)生涯規(guī)劃要素關系圖三④生涯發(fā)展視窗圖四⑤職業(yè)生涯規(guī)劃模式圖五⑥職業(yè)生涯行動申報表圖六⑦面談手冊圖七⑧職業(yè)生涯路線圖圖八⑨職業(yè)生涯路線分析過程圖圖九⑩職業(yè)生涯發(fā)展管理圖圖十職業(yè)生涯管理角色一覽表十一 職業(yè)生涯設計表 表一性 名性 別年 齡政治面目現(xiàn)工作部門現(xiàn)任職務到職年限現(xiàn)有職稱到職年限個人因素分析結果環(huán)境因素分析結果職業(yè)選擇生涯路線選擇職來生涯目標長期目標完成時間中期目標完成時間短期目標完成時間完成短期目標計劃與措施完成中期目標計劃與措施所在部門主管意見人力資源開發(fā)部門意見圖二 目標選擇做 決 定 的 方 法? 評估中心(Assessment Center)? 喬哈瑞視窗（Johari Window）? 溝通分析（Transactional Analysis）? 生涯路徑（Career Paths）? 管理發(fā)展（Management Development）? 職缺公告（Job Posting）? 技能盤點（Skills Inventory）? 績效評鑒（Performance Appraisal）人力規(guī)劃與員工生涯規(guī)劃圖職位工作確定方向再循環(huán)? 升遷（Promotion）? 調動（Transfer）? 開除（Terminate）? 凍結（Freeze）? 降級（Demote）? 退休（Retire）? 調薪（Salary Change）決 定 的 類 別? 上司（Boss）? 上司的上司（Boss’ Boss）? 同事（peer）? 委員會（Committee）? 自己（Self）提供決定的資訊來源環(huán)境、組織改變事業(yè)生涯規(guī)劃的決定評估觀察工作表現(xiàn)/行為 圖三知己? 性格? 興趣? 智能? 情商? 氣質? 價值觀知彼? 組織環(huán)境組織
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