【正文】 Lifetime employment without guarantees：無(wú)保證終身解雇 Line manager：直線(xiàn)管理者 Local market conditions：地方勞動(dòng)力市場(chǎng) Lockout：閉廠(chǎng) Maintenance stage：維持階段 Management assessment center：管理評(píng)價(jià)中心 Management by objectives (MBO)：目標(biāo)管理法 Management game：管理競(jìng)賽 Management grid：管理方格訓(xùn)練 Management process：管理過(guò)程 Mandatory bargaining：強(qiáng)制談判項(xiàng)目 Mediation：調(diào)解 Merit pay：績(jī)效工資 Merit raise：績(jī)效加薪 Mid career crisis sub stage：中期職業(yè)危機(jī)階段 Nondirective interview：非定向面試 Occupational market conditions：職業(yè)市場(chǎng)狀況 Occupational orientation：職業(yè)性向 Occupational Safety and Health Act：職業(yè)安全與健康法案 Occupational Safety and Health Administration (OSHA)：職業(yè)安全與健康管理局 Occupational skills：職業(yè)技能 Onthejob training (OJT) ：在職培訓(xùn) Opendoor：敞開(kāi)門(mén)戶(hù) Opinion survey：意見(jiàn)調(diào)查 Organization development(OD)：組織發(fā)展 Outplacement counseling：向外安置顧問(wèn) Paired parison method：配對(duì)比較法 Panel interview：小組面試 Participant diary/logs：現(xiàn)場(chǎng)工人日記/日志 Pay grade：工資等級(jí) Pension benefits：退休金福利 Pension plans：退休金計(jì)劃 Peoplefirst values：以人為本的價(jià)值觀 Performance analysis：工作績(jī)效分析 Performance Appraisal interview：工作績(jī)效評(píng)價(jià)面談 Personnel (or human resource) management：人事（或人力資源）管理 Personnel replacement charts：人事調(diào)配圖 Piecework：計(jì)件 Plant Closing law：工廠(chǎng)關(guān)閉法 Point method Policies：政策 Position Analysis Questionnaire (PAQ) ：職位分析問(wèn)卷 Position replacement cards：職位調(diào)配卡 Pregnancy discrimination act：懷孕歧視法案 Profitsharing plan：利潤(rùn)分享計(jì)劃 Programmed learning：程序化教學(xué) Qualifications inventories：資格數(shù)據(jù)庫(kù) Quality circle：質(zhì)量圈 Ranking method：排序法 Rate ranges：工資率系列 Ratio analysis：比率分析 Reality shock：現(xiàn)實(shí)沖擊 Reliability：信度 Retirement：退休 Retirement benefits：退休福利 Retirement counseling：退休前咨詢(xún) Rings of defense：保護(hù)圈 Role playing：角色扮演 Salary surveys：薪資調(diào)查 Savings plan：儲(chǔ)蓄計(jì)劃 Scallion plan：斯坎倫計(jì)劃 Scatter plot：散點(diǎn)分析 Scientific management：科學(xué)管理 Self directed teams：自我指導(dǎo)工作小組 Selfactualization：自我實(shí)現(xiàn) Sensitivity training：敏感性訓(xùn)練 Serialized interview：系列化面試 Severance pay：離職金 Sick leave：病假 Situational interview：情境面試 Skiplevel interview：越級(jí)談話(huà) Social security：社會(huì)保障 Speak up! ：講出來(lái)！ Special awards：特殊獎(jiǎng)勵(lì) Special management development techniques：特殊的管理開(kāi)發(fā)技術(shù) Stabilization sub stage：穩(wěn)定階段 Staff (service) function：職能（服務(wù)）功能 Standard hour plan：標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工資 Stock option：股票期權(quán) Straight piecework：直接計(jì)件制 Strategic plan：戰(zhàn)略規(guī)劃 Stress interview：壓力面試 Strictness/leniency：偏緊/偏松 Strikes：罷工 Structured interview：結(jié)構(gòu)化面試 Succession planning：接班計(jì)劃 Supplement pay benefits：補(bǔ)充報(bào)酬福利 Supplemental unemployment benefits：補(bǔ)充失業(yè)福利 Survey feedback：調(diào)查反饋 Sympathy strike：同情罷工 System Ⅳ：組織體系Ⅳ System I：組織體系 Task analysis：任務(wù)分析 Team building：團(tuán)隊(duì)建設(shè) Team or group：班組 Termination：解雇；終止 Termination at will：隨意終止 Theory X：X理論 Theory Y：Y理論 Thirdparty involvement：第三方介入 Training：培訓(xùn) Transactional analysis (TA) ：人際關(guān)系心理分析 Trend analysis：趨勢(shì)分析 Trial sub stage：嘗試階段 Unclear performance standards：績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清 Unemployment insurance：失業(yè)保險(xiǎn) Unfair labor practice strike：不正當(dāng)勞工活動(dòng)罷工 Unsafe acts：不安全行為 Unsafe conditions：不安全環(huán)境 Validity：效度 Valuebased hiring：以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)的雇傭 VroomYetton leadership trainman：維羅姆耶頓領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練 Variable pensation：可變報(bào)酬 Vestibule or simulated training：新雇員培訓(xùn)或模擬 Vesting：特別保護(hù)權(quán) Voluntary bargaining：自愿談判項(xiàng)目 Voluntary pay cut：自愿減少工資方案 Voluntary time off：自愿減少時(shí)間 Wage carve：工資曲線(xiàn) Work samples：工作樣本 Work sampling technique：工作樣本技術(shù) Work sharing：臨時(shí)性工作分擔(dān) Worker involvement：雇員參與計(jì)劃 Worker39。職位說(shuō)明書(shū)的這兩個(gè)部分并非簡(jiǎn)單的羅列，而是通過(guò)客觀的內(nèi)在邏輯形成一個(gè)完整的系統(tǒng)。例如，接聽(tīng)電話(huà)。例如，處理客戶(hù)的電話(huà)咨詢(xún)與投訴。它常常用“具有批準(zhǔn)……事項(xiàng)的權(quán)限”來(lái)進(jìn)行表達(dá)。 業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是指與職位的工作職責(zé)相對(duì)應(yīng)的對(duì)職責(zé)完成的質(zhì)量與效果進(jìn)行評(píng)價(jià)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。1 職務(wù)是指組織中承擔(dān)相同或相似職責(zé)或工作內(nèi)容的若干職位的總和。1 職位族根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對(duì)組織的貢獻(xiàn)的相似形而劃分為同一組的職位。勞動(dòng)定額有工時(shí)定額和產(chǎn)量定額兩種形式。 人才需求規(guī)劃是指對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需人才的數(shù)量、質(zhì)量的規(guī)劃，并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的人才現(xiàn)狀明確未來(lái)一段時(shí)間所面臨的人才缺口。 部門(mén)職能指一個(gè)部門(mén)作為一個(gè)整體的職責(zé)總和，即在一個(gè)組織中，一個(gè)部門(mén)應(yīng)該做什么的問(wèn)題。管理層次多，管理費(fèi)用高，各事業(yè)部協(xié)助比較困難，易產(chǎn)生各自為政、本位主義的傾向。但在實(shí)際工作中，直線(xiàn)職能制有過(guò)多強(qiáng)調(diào)直線(xiàn)指揮，而對(duì)參謀職權(quán)注意不夠的傾向。 人才測(cè)評(píng)就是以現(xiàn)代心理學(xué)和行為科學(xué)為基礎(chǔ)，通過(guò)心理測(cè)驗(yàn)、面試、情景模擬等技術(shù)手段對(duì)人員的素質(zhì)狀況、發(fā)展?jié)摿蛡€(gè)性特點(diǎn)等特征進(jìn)行客觀地測(cè)量和科學(xué)地評(píng)價(jià)。 無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論是指由一組應(yīng)試者組成一個(gè)臨時(shí)工作小組，討論給定的問(wèn)題，并做出決策。這里的所謂素質(zhì)，是指那些完成特定工作或活動(dòng)所需要或與之相關(guān)的感知、技能、能力、氣質(zhì)、性格、興趣、動(dòng)機(jī)等個(gè)人特征，他們是以一定的質(zhì)量和速度完成工作或活動(dòng)的必要基礎(chǔ)。效度是指所測(cè)量到的結(jié)果反映所想要考察內(nèi)容的程度。1人格主要是指人所具有的與他人相區(qū)別的獨(dú)特而穩(wěn)定的思維方式和行為風(fēng)格。1模擬情境測(cè)驗(yàn)是指通過(guò)模擬一個(gè)盡可能接近真實(shí)工作情境的環(huán)境，要求被試完成某項(xiàng)任務(wù)，對(duì)被試完成任務(wù)的行為過(guò)程和行為結(jié)果進(jìn)行觀察和評(píng)估。1自我觀察法是觀察者在真實(shí)的生活或工作情境中對(duì)個(gè)體的行為進(jìn)行直接觀察的方法。只有當(dāng)任職者具備多有這些要求的素質(zhì)并達(dá)到規(guī)定的水平，才能最好的勝任這項(xiàng)工作，獲得最大績(jī)效。 總之，績(jī)效管理是經(jīng)理和員工的對(duì)話(huà)的過(guò)程，目的是為了幫助員工提高績(jī)效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。 360度考核法“360度考核法”又稱(chēng)為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。比如，可按照下述比例原則來(lái)確定員工的工作業(yè)績(jī)分布情況：業(yè)績(jī)最高的—10％，業(yè)績(jī)較高的—25％，業(yè)績(jī)一般的—30％，業(yè)績(jī)低于要求水平的—25％，業(yè)績(jī)很低的—10％。所以光環(huán)效應(yīng)也稱(chēng)為“以點(diǎn)概面效應(yīng)”。盡管產(chǎn)生第一印象所需的信息量是很有限的，但人會(huì)自動(dòng)地把這些不完整、不充分的信息用想象去予以填補(bǔ)，從而形成整體的印象，因而第一印象是容易出現(xiàn)偏差的。一些以前績(jī)效很差而近來(lái)有所改進(jìn)的人可能被評(píng)為“較好”，即使這種改進(jìn)事實(shí)上使其績(jī)效勉強(qiáng)達(dá)到一般水平。他們避免出現(xiàn)極高和極低的兩個(gè)極端，而不自覺(jué)地將所有評(píng)定向中間等級(jí)靠攏。六、 薪酬管理類(lèi)術(shù)語(yǔ) 薪酬調(diào)查是指企業(yè)為了以合理的人力成本吸引所需求的人才而進(jìn)行的了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同類(lèi)企業(yè)的相同或相似崗位的薪酬水平的行動(dòng)，薪酬調(diào)查的方式有：權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的薪酬調(diào)查報(bào)告、委托專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行薪酬調(diào)查等 薪酬內(nèi)部公平薪酬的內(nèi)部公平，是指員工對(duì)自身工作在企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值認(rèn)可。企事業(yè)單位生存于各個(gè)行業(yè)、各地區(qū)中，員工不但會(huì)和本單位的人比較付出與收入，而且會(huì)和同行業(yè)、同地區(qū)、不同行業(yè)、不同地區(qū)的企業(yè)或事業(yè)單位員工的收入進(jìn)行比較。員工關(guān)于自己的業(yè)績(jī)、表現(xiàn)有自己的認(rèn)識(shí)，并就自己所獲得的薪酬、晉升等進(jìn)行比較，產(chǎn)生一種公平感覺(jué)。 員工持股計(jì)劃（ESOP）ESOP（Employee Stock Ownership Plans）即員工持股計(jì)劃，又稱(chēng)之為員工持股制度，是員工所有權(quán)的一種實(shí)現(xiàn)形式，是企業(yè)所有者與員工分享企業(yè)所有權(quán)和未來(lái)收益權(quán)的一種制度安排。期權(quán)價(jià)格和當(dāng)日交易價(jià)之間的差額就是該員工的獲利。工資總額的計(jì)算應(yīng)以直接支付給職工的全部勞動(dòng)報(bào)酬為根據(jù)。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。1 海氏工作評(píng)價(jià)法海氏工作評(píng)價(jià)法又叫“指導(dǎo)圖表——形狀構(gòu)成法”，是由美國(guó)工資設(shè)計(jì)專(zhuān)家艾德華每一個(gè)付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成。1 因素比較法因素比較法是一種量化的崗位評(píng)價(jià)方法，它實(shí)際上是對(duì)崗位排序法的一種改進(jìn)。 失業(yè)保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)是指勞動(dòng)者由于非本人原因暫。七、 福利管理類(lèi)術(shù)語(yǔ) 養(yǎng)老保險(xiǎn)制度所謂養(yǎng)老保險(xiǎn)（或養(yǎng)老保險(xiǎn)制度）是國(guó)家和社會(huì)根據(jù)一定的法律和法規(guī)，為解決勞動(dòng)者在達(dá)到國(guó)家規(guī)定的解除勞動(dòng)義務(wù)的勞動(dòng)年齡界限，或因年老喪失勞動(dòng)能力退出勞動(dòng)崗位后的基本生活而建立的一種社會(huì)保險(xiǎn)制度。1 崗位排序法崗位排序法是目前國(guó)內(nèi)外廣泛應(yīng)用的一種崗位評(píng)價(jià)方法，這種方法是一種整體性的崗位評(píng)價(jià)方法。它有效地解決了不同職能部門(mén)的不同職務(wù)之間相對(duì)價(jià)值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)界廣泛接受。該指標(biāo)反應(yīng)了人工成本的投入產(chǎn)出比例、從業(yè)人員報(bào)酬在企業(yè)總收入中的比重，人事費(fèi)用率=人工成本總額/銷(xiāo)售收入100%1 崗位評(píng)估崗位評(píng)估是指通過(guò)一些方法來(lái)確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對(duì)價(jià)值。 人工成本（人事費(fèi)用）是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)活動(dòng)中因使用勞動(dòng)力而支付的所有直接和間接費(fèi)用的總和。究其本質(zhì)，股票期權(quán)就是一種受益權(quán)，即享受期權(quán)項(xiàng)下的股票因價(jià)格上漲而帶來(lái)的利益的權(quán)利。 股票期權(quán)計(jì)劃股票期權(quán)，是指一個(gè)公司授予其員工在一定的期限內(nèi)(如10年)，按照固定的期權(quán)價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定份額的公司股票的權(quán)利。 技能工資制技能工資制確定員工工資水平的標(biāo)準(zhǔn)是員工的技能類(lèi)型和水平，而不是其所任職位的特征。通過(guò)了解外面單位是怎樣做的、薪酬水平如何，在此基礎(chǔ)上，來(lái)設(shè)計(jì)或調(diào)整本單位的薪酬水平，使本單位薪酬制度在外部具有競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的“收入—付出比”與其他員工的“收入—付出比”相同時(shí)，他就會(huì)獲得薪酬的內(nèi)部公平感；反之，則產(chǎn)生內(nèi)部不公平的感受。要減少評(píng)定中的趨中傾向，關(guān)鍵是要讓評(píng)定者認(rèn)識(shí)到區(qū)分被評(píng)價(jià)者和評(píng)定結(jié)果的重要性。好在這種誤差會(huì)隨著時(shí)間的推移而積累有關(guān)員工績(jī)效的更多信息而