【正文】 回收能力，其計算方便，有助于對技術(shù)上更新較快,資金短缺或未來情況難以預(yù)測的項(xiàng)目進(jìn)行評價。 　　該法的原理是：按照回收期的定義，包括建設(shè)期的投資回收期滿足以下關(guān)系式，即： 　　這表明在財務(wù)現(xiàn)金流量表的“累計凈現(xiàn)金流量”一欄中，包括建設(shè)期的投資回收期恰好是累計凈現(xiàn)金流量為零的年限。缺點(diǎn)是沒有考慮資金時間價值因素和回收期滿后繼續(xù)發(fā)生的現(xiàn)金流量，不能正確反映投資方式不同對項(xiàng)目的影響。 滿足條件　　動態(tài)投資回收期是考慮資金的時間價值時收回初始投資所需的時間，應(yīng)滿足下式： 　Pt=（累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值出現(xiàn)正值的年數(shù)1）+上一年累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的 絕對值/出現(xiàn)正值年份凈現(xiàn)金流量的現(xiàn)值　 　　1 ) Pt ≤Pc（基準(zhǔn)投資回收期）時，說明項(xiàng)目（或方案）能在要求的時間內(nèi)收回投資，是可行的； 2） Pt Pc時，則項(xiàng)目（或方案）不可行，應(yīng)予拒絕。 內(nèi)部回報率法是一種評價投資方案的方法。 第八章．Error! Reference source not found.一、風(fēng)險識別 ◆生產(chǎn)流程分析法 　　生產(chǎn)流程分析法是對企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行全面分析，對其中各個環(huán)節(jié)逐項(xiàng)分析可能遭遇的風(fēng)險，找出各種潛在的風(fēng)險因素。 ◆財務(wù)表格分析法 　　財務(wù)表格分析法是通過對企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、營業(yè)報告書及其他有關(guān)資料進(jìn)行分析，從而識別和發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的財產(chǎn)、責(zé)任等面臨的風(fēng)險。 風(fēng)險的預(yù)測二、風(fēng)險評估風(fēng)險經(jīng)鑒定與認(rèn)識后，還必須收集詳細(xì)的損失資料，衡量損失的大小，分析損失發(fā)生的頻率和幅度，及其對企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生多大的影響。因?yàn)椋幚砥髽I(yè)風(fēng)險方法的選擇在很大程度上是由企業(yè)風(fēng)險的大小及其對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動影響的大小決定的。這種企業(yè)風(fēng)險計量方法廣泛地應(yīng)用于各種短期風(fēng)險的分析上，短期風(fēng)險的不確定因素相對于長期風(fēng)險要少得多，企業(yè)項(xiàng)目的前景較為明朗，即使哪個環(huán)節(jié)存在危險。概率就是用來表示隨機(jī)事件可能發(fā)生性大小的數(shù)值。在決策過程中，由于所預(yù)測的自然狀態(tài)概率及其計算得到的損益值都不會很準(zhǔn)確，因此，必須對這些數(shù)據(jù)的變動是否會影響最優(yōu)方案的選擇進(jìn)行分析。在敏感分析中，凡是有關(guān)數(shù)據(jù)在很小范圍內(nèi)變動，就影響決策可行性的，表示敏感性強(qiáng)；在較大幅度變動才會影響決策可行性的，表示敏感性弱。企業(yè)風(fēng)險管理中第二步是對風(fēng)險進(jìn)行匯總，即匯總公司所有的風(fēng)險敞口信息以及這些風(fēng)險敞口間的相關(guān)性，可以將所有風(fēng)險敞口直接或通過風(fēng)險轉(zhuǎn)移定價機(jī)制（以類似與風(fēng)險轉(zhuǎn)移費(fèi)用的形式向轉(zhuǎn)出風(fēng)險的業(yè)務(wù)單位收取對沖成本）轉(zhuǎn)移到一個中心部門，然后再在這個中心部門進(jìn)行風(fēng)險的組合管理和對沖。企業(yè)風(fēng)險管理還有一個很重要的部分就是與企業(yè)績效相聯(lián)系，為之提供調(diào)整風(fēng)險和內(nèi)部控制的方法。因?yàn)槠髽I(yè)風(fēng)險管理在實(shí)施過程中可能存在問題：因?yàn)橘Y源的有限性，企業(yè)必須考慮與決策、風(fēng)險回應(yīng)和控制活動相關(guān)的成本費(fèi)用和利益以及人員決策的失誤，所以這就要求我們企業(yè)進(jìn)行群策群力，進(jìn)行最有效地風(fēng)險管理，確保企業(yè)的利益最大化！ 第九章、公司內(nèi)部管理公司組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)世紀(jì)有限公司設(shè)總經(jīng)理一名，副總經(jīng)理兩名,設(shè)生產(chǎn)，銷售，財務(wù)，行政管理四個部門其中，總經(jīng)理的職責(zé)如下窗體頂端（一）、嚴(yán)格遵守國家法令法規(guī)，依據(jù)公司《章程》規(guī)定，并忠實(shí)執(zhí)行。（五）、決定組織體制和人事編制，決定總經(jīng)理助理，各職能部門和下屬各關(guān)聯(lián)企業(yè)經(jīng)理以及其他高級職員的任免、報酬、獎懲，建立健全公司統(tǒng)一、高效的組織體系和工作體系。（九）、搞好員工的思想政治工作，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，建立一支作風(fēng)優(yōu)良、紀(jì)律嚴(yán)明、訓(xùn)練有素，適應(yīng)“四個一流”需要的員工隊(duì)伍。（十三）、主持制定和完善公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，建立健全內(nèi)部組織系統(tǒng)，協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，建立有效合理的運(yùn)行機(jī)制；（十四）、研究并掌握相關(guān)農(nóng)業(yè)政策發(fā)展變化情況，全面負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的市場拓展、人力資源開發(fā)和計劃財務(wù)工作；（十五）、負(fù)責(zé)中層以上管理干部的培養(yǎng)、考核、任免、督導(dǎo)；（十六）、組織召開高級管理人員工作例會和員工大會； 生產(chǎn)部門的職責(zé)：（一）1．在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下,負(fù)責(zé)公司的生產(chǎn)、安全、設(shè)備等管理工作。5．負(fù)責(zé)對各種設(shè)備的保養(yǎng)，同時要認(rèn)真做好設(shè)備的定檢工作，使各種設(shè)備經(jīng)常處于良好狀態(tài)。8．完成公司交辦的其他任務(wù)?！　《?、確定銷售策略、建立銷售目標(biāo)，制定銷售計劃。　?。ㄋ模┩晟茽I銷策劃方案，制定執(zhí)行系統(tǒng)并監(jiān)控執(zhí)行結(jié)果。一、管理職能部門工作計劃制定與執(zhí)行，制定與執(zhí)行本部門年度與月度工作計劃，積極完成銷售任務(wù)目標(biāo)管理，采取各種監(jiān)控措施，確保部門目標(biāo)的達(dá)成流程與制度建設(shè)，確保流程與制度體系有利于公司與部門運(yùn)作預(yù)算編制與執(zhí)行，并負(fù)責(zé)本部門費(fèi)用的管理與控制團(tuán)隊(duì)建設(shè)，推動團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建設(shè)與培養(yǎng)部門員工隊(duì)伍人力資源管理，開展部門內(nèi)部各種人力資源管理工作部門協(xié)調(diào)，確保各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行，保證公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)8 管理銷售活動，工作程序，并監(jiān)督貫徹實(shí)施。2. 領(lǐng)導(dǎo)下屬完成銷售目標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)下屬完成各個階段的銷售目標(biāo)，對銷售情況實(shí)行實(shí)時監(jiān)控，確保銷售目標(biāo)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的達(dá)成 制定銷售計劃 根據(jù)公司銷售目標(biāo)和產(chǎn)品推廣計劃，制定銷售部年度（季度、月度）銷售計劃（包括計劃分解） 渠道規(guī)劃管理 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定中長期渠道建設(shè)發(fā)展規(guī)劃，推動規(guī)劃的落地執(zhí)行設(shè)置渠道建設(shè)專案，并督促實(shí)施，提高通路效率 銷售組織規(guī)劃管理 根據(jù)市場變化，不斷完善銷售系統(tǒng)支撐體系，建立為渠道服務(wù)的組織體系和人員配備，并督促實(shí)施，提高人員效率和降低運(yùn)營成本 制定作業(yè)規(guī)范 為提高銷售人員的工作效率，規(guī)范銷售體系作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并督導(dǎo)各區(qū)域?qū)嵤?27。二、業(yè)務(wù)職能1．正確掌握玉米變性淀粉的市場，掌握市場發(fā)展方向和國家對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的政策變化，靈活應(yīng)變?！　。ǘI銷隊(duì)伍的組織，培訓(xùn)與考核?！　。ǘ┍O(jiān)督計劃的執(zhí)行情況，將銷售進(jìn)展情況及時反饋給總經(jīng)理?！　。ǘ┦占嘘P(guān)信息、掌握市場的動態(tài)、分析銷售和市場競爭發(fā)展?fàn)顩r，提出改進(jìn)方案和措施。負(fù)責(zé)檢查、監(jiān)督員工嚴(yán)格執(zhí)行安全操作規(guī)程，定期召開安全生產(chǎn)例會，研究分析安全形勢，杜絕不安全因素的發(fā)生。3．定期組織召開生產(chǎn)例會，協(xié)調(diào)固定組和活動組之間的關(guān)系。（十一）、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，搞好社會公共關(guān)系，樹立公司良好的社會形象。（（七）、決定對成績顯著的職員予以獎勵、調(diào)資和晉級，對違紀(jì)員工的處分，直至辭退。（三）、組織實(shí)施討論通過的變性淀粉核心生產(chǎn)項(xiàng)目。企業(yè)風(fēng)險管理通過消除傳統(tǒng)的部門間、職能間、文化間的障礙，將企業(yè)作為一個整體，利用全面的、整合的、聚焦未來和過程導(dǎo)向的方法，協(xié)助組織管理所有的關(guān)鍵風(fēng)險，達(dá)到提升價值創(chuàng)造能力的目的。企業(yè)風(fēng)險管理中第三步再利用積極組合管理中風(fēng)險限額和經(jīng)濟(jì)資本配置管理的思路，通過分配更多的經(jīng)濟(jì)資本給預(yù)期風(fēng)險調(diào)整資本收益更高的業(yè)務(wù)單位，在企業(yè)內(nèi)部形成一個“內(nèi)部資本市場”，給“好”的業(yè)務(wù)創(chuàng)造良好的增長環(huán)境，同時淘汰“壞”的業(yè)務(wù)，使企業(yè)的整體風(fēng)險/收益的結(jié)果達(dá)到最優(yōu)化。三、風(fēng)險對策企業(yè)風(fēng)險管理中第一步是對風(fēng)險進(jìn)行分解。如果超過這個范圍，原來的最優(yōu)方案就會變成不是最優(yōu)的了。在確定概率的基礎(chǔ)上，通過計算不同條件下的期望值來衡量風(fēng)險的大小。因此，企業(yè)風(fēng)險計量是整個企業(yè)風(fēng)險管理過程中的關(guān)鍵一環(huán)。這種方法僅僅對可保風(fēng)險進(jìn)行識別，對不可保風(fēng)險則無能為力。 　　，列舉出各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的所有風(fēng)險。然后通過比較內(nèi)部回報率與金融市場上預(yù)期的資金成本的大小來評價投資方案。簡而言之，內(nèi)部回報率是用百分比表示的時間加權(quán)回報。二、動態(tài)投資回收期動態(tài)投資回收期是把投資項(xiàng)目各年的凈現(xiàn)金流量按基準(zhǔn)收益率折成現(xiàn)值之后，再來推算投資回收期，這就是它與靜態(tài)投資回收期的根本區(qū)別。下年凈現(xiàn)金流量 　　或：=累計凈現(xiàn)金流量第一次出現(xiàn)正值的年份1+該年初尚未回收的投資247。 靜態(tài)投資方法公式法　　如果某一項(xiàng)目的投資均集中發(fā)生在建設(shè)期內(nèi)，投產(chǎn)后一定期間內(nèi)每年經(jīng)營凈現(xiàn)金流量相等，且其合計大于或等于原始投資額，可按以下簡化公式直接求出不包